P. 1
Samenvatting Handleiding Positie en Ambitie bepalen (INK-managementmodel)

Samenvatting Handleiding Positie en Ambitie bepalen (INK-managementmodel)

|Views: 5|Likes:
Published by Stuvia.com

More info:

Published by: Stuvia.com on Jul 17, 2013
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved
List Price: $3.30 Buy Now

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

09/03/2014

$3.30

USD

pdf

Samenvatting Handleiding Positie en Ambitie bepalen (INK-managementmodel

)
door

Laura_N

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en nog veel meer..

www.stuvia.com

com .De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Samenvatting Vak: Kwaliteit van dienstverlening Boek: Handleiding Positie en Ambitie bepalen (INK-managementmodel) 1 .Stuvia.

De procesbegeleider – intern of extern – die voor. toekomstgerichte dialoog tussen de MT-leden wordt gevoerd. Dit model is in 1989 ontwikkeld op initiatief van 14 grote Europese bedrijven. visie en missie staan daarbij centraal. Het gaat om de conditie van de organisatie als geheel. organisatie. Op consistente wijze sterke en verbeterpunten van de organisatie in beeld brengen en daar in het managementteam overeenstemming over bereiken. De vijf organisatie-ontwikkelingsfasen zijn vervangen door een methode van multidimensionaal onderzoeken. keten) beoordeeld. Methodiek met 5 stappen: Verkennen. De nieuwe positiebepaling is ingebed in een traject waarin externe oriëntatie en de bepaling van de eigen ambities een belangrijke rol spelen. De ondersteunende staf die relevante gegevens verzamelt. Naast de PDCA-cyclus is er de IMWR-cirkel (Inspireren. De conclusies van zo’n werksessie vormen de start voor de voorbereiding van een volgende stap. Mobiliseren. Ook qua methodiek is er een aantal wijzigingen doorgevoerd. In de methode Positie en Ambitie bepalen staat het managementteam centraal. Voor verbeteren en vernieuwen in een veranderende omgeving De eigen ambities. tijdens en na de werksessies met het MT ervoor zorgt dat het proces van positie en ambitie bepalen optimaal verloopt. in het besef dat verschillende acties op elkaar afgestemd moeten worden om het gewenste resultaat. 2 . 2. Het managementteam van de organisatie (of het organisatieonderdeel) dat de positie en ambitiebepaling wil uitvoeren. Het gaat bij de veranderingen om twee kernpunten: meer dynamiek (komt tot uiting in aspecten als externe oriëntatie en het bepalen van een toekomstgerichte ambitie) en meer cultuur (uitgangspunten dat de mensen de organisatie zijn en de analyse van het verandervermogen). Een conclusie kan ook zijn er (voorlopig) geen volgende stap wordt gezet of dat een stap op een andere wijze wordt ingevuld. ordent en op overzichtelijke wijze presenteert ter voorbereiding op de werksessies.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Handleiding Positie en Ambitie bepalen Inleiding INK-managementmodel: Leidraad voor een resultaatgerichte dialoog. proces. De organisatie moet ook weten tot welke grens de organisatie veranderingen kan verwerken (verandervermogen). ambitie bepalen en implementeren. de ambitie. 3. extern oriënteren. Per stap wordt een werksessie gehouden. Uw organisatie in conditie De organisatie moet weten wat de huidige conditie is en wat er moet veranderen. Waarderen en Reflecteren). Een hulpmiddel voor het verkrijgen van overzicht en samenhang. die goed wordt voorbereid en waar onder leiding van een onafhankelijke procesbegeleider een open. positie bepalen.com . Het doel blijft hetzelfde.Stuvia. 1. De organisatiegebieden worden vanuit vier dimensies (activiteit. Er worden dus drie groepen onderscheiden: 1. De laatste tijd werd de roep sterker om het model en de methodiek op een meer fundamentele wijze aan te passen. te kunnen realiseren. Het Nederlandse INK-managementmodel is afgeleid van het Europese EFQM Excellence model.

• Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de kennis. • Management van processen De manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar processen identificeert. de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing. 3 . veilig. (Partners zijn extern. • Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt.com . De manier waarop medewerkers erkenning. Het INK-managementmodel Het INK-managementmodel bestaat uit:  10 aandachtsgebieden  4 dimensies voor de diagnose van de organisatiegebieden  2 veranderkundige concepten: PDCA-cyclus en IMWR-cirkel  5 fundamentele kenmerken Het INK-managementmodel bestaat uit 10 onderling verbonden aandachtsgebieden. • Klanten en partners In dit aandachtsgebied komt aan de orde in welke mate de organisatie voldoet aan de verwachtingen van klanten en partners. Deze zijn opgesplitst in 5 organisatiegebieden. 4 resultaatgebieden en het aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen.Stuvia. beheerst en verbetert of vernieuwt. kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Resultaatdeel: Kijkt naar wat de organisatie heeft bereikt in de ogen van de stakeholders. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. • Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar visie en missie vertaalt naar te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbenden. De vergelijking tussen de gestelde doelen en de bereikte resultaten vormt de basis en inspiratie voor het verbeteren en vernieuwen. respect en waardering krijgen voor hun inzet.) • Medewerkers In dit aandachtsgebied komt de vraag naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Onderwerpen die daarbij aan de orde kunnen komen zijn: • Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. ontwerpt. Organisatiedeel: Betreft de werkwijze en de inrichting van de organisatie. duurzaam en beschikbaar zijn.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal 2.

Verbeteren wordt gedefinieerd als veranderen binnen bestaande structuren. waar de zorgen zitten. Naast de rationele. het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie om het toekomstperspectief. • Verbeteren en vernieuwen Hier zit de essentie van het INK-managementmodel. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging. Waarderen: De leiding bepaalt in overleg met medewerkers en andere betrokkenen wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. middelen en processen Check: De vier resultaatgebieden Act: Het aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen De praktijk leert dat bij de toepassing van de PDCA-cyclus de nadruk vaak op de technisch-rationele aspecten van de bedrijfsvoering wordt gelegd. • PDCA-cyclus Plan: Bepalen van de richting. analytische en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten. terwijl bij vernieuwen de richting en inrichting van de organisatie zonodig wordt aangepast. Om daarvan te leren. Reflecteren: De tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. het beantwoorden aan de behoeften van medewerkers. De uitkomst van de metingen in de resultaatgebieden zal ongetwijfeld tot een baaierd aan verbeterideeën leiden. Dit zijn bestuur en financiers. waar het goed gaat. stellen van doelen en plannen van de uitvoering Do: Inzetten van medewerkers en middelen en uitvoeren van het werk Check: Meten of de gestelde doelen zijn gerealiseerd Act: Analyseren van metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen De PCDA is heel herkenbaar in het INK-managementmodel terug te vinden: Plan: Leiderschap en Strategie en beleid Do: Management van medewerkers. wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. • Bestuur en financiers De continuïteit van de organisatie wordt bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie (of het organisatieonderdeel). het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal • Maatschappij In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van MVO hebben opgeleverd. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie. het genereren van nieuwe ideeën.com . Mobiliseren: Het benutten van de inspiratie. 4 . emotie en intuïtie een belangrijke rol. Deze invalshoek van veranderen is uitgewerkt in de IMWR-cirkel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. In het INK-managementmodel is het verandermechanisme gebaseerd op de PDCA-cyclus en de IMWR-cirkel.Stuvia. haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen. aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Van relatief eenvoudig en snel te realiseren tot ingrijpend en voor de lange duur. de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. • IMWR-cirkel Inspireren: Het prikkelen van de geest.

waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of fundamenteel wordt vernieuwd. . materialen en/of (tussen)producten/diensten. . . Leiders gaan de consequenties niet uit de weg. inspireert en mobiliseert. • Vier dimensies Om als management een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen.De organisatie als geheel: Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoeften van klanten. De start van een proces is de beschikbaarheid van een product.Inspirerend leiderschap: De leiding bepaalt een uitdagende koers en draagt deze uit. in balans en doelgericht. De inspanningen zijn daardoor evenwichtig.Het proces: Een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten. efficiency en flexibiliteit. Persoonlijke doelen en organisatiedoelen zijn op elkaar afgestemd. Een activiteit start met een opdracht en de ter beschikkingstelling van hulpmiddelen.com .Bouwen op vertrouwen: Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. De organisatie zoekt feedback van belanghebbenden. Cultuur en competenties geven de basis voor vertrouwen. Het proces eindigt wanneer het gedefinieerde product/dienst is afgeleverd aan de klant. Met partners in netwerken wordt gezocht naar toegevoegde waarde voor het geheel. die een gedefinieerd eindproduct levert voor een (interne) klant. . bevat het INK-managementmodel een vier-dimensionale bril. is open over haar resultaten en voert hierover met hen de dialoog. zijn integer en houden vol. partners en andere groepen belanghebbenden in balans houdt.De activiteit: Op een werkplek worden activiteiten uitgevoerd behorende bij één of meer stappen van een proces.Resultaatgerichtheid: De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden. .en processpecificaties.Continu verbeteren en vernieuwen: Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. De activiteit eindigt wanneer het gespecificeerde product/dienst is afgeleverd aan de volgende activiteit in de schakel. Op basis van resultaten en veranderingen in de omgeving worden ambities en doelen bijgesteld. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving. De toegevoegde waarde is uit te drukken in effectiviteit. Deze leiding luistert. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren.Samenwerking: Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Voor alle 5 organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van: . Dat vereist integraal management en een samenbindende uitdagende visie op de 5 . .Stuvia. Leiders dagen iedereen uit het beste te geven.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal • Vijf fundamentele kenmerken Het INK-managementmodel is gebaseerd op de kenmerken van een organisatie die in topconditie verkeert: . input geleverd door partners of leveranciers en middelen voor de uitvoering. In feite is het de kleinste organisatorische eenheid die in een organisatie te beschouwen is.

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal toekomst. de ambitie. benoemt procesbegeleider. 3. En ook over de vraag of het INK-managementmodel een geschikt instrument is om het veranderproces te structureren. geeft opdracht voor de planning van een werksessie. beslist over projectplan voor vervolgtraject. neemt kennis van het INK-managementmodel. is bereid out of the box te denken.Managementteam: Brengt discussie op gang. Verkennen Doel Het verkennen is bedoeld om als managementteam de conditie en de prestatie van de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden.com . Een klimaat gericht op excellent presteren en vernieuwen. Het is zinvol om reeds in de verkennende fase met elkaar te bespreken welke barrières moeten worden genomen om de mensen in de organisatie mee te krijgen in het veranderproces. . 6 . bereikt als team overeenstemming. In de verkenningsfase wordt een besluit genomen over een eventueel vervolgtraject en worden de eerste ideeën gevormd over het te bereiken doel. Uitvoering Er worden drie groepen actoren verwacht: . Waar verbeterideeën worden gestimuleerd en serieus worden behandeld. die tezamen producten/diensten voortbrengen voor externe klanten. het idee dat er kansen liggen die moeten worden benut of bedreigingen waarop gereageerd moet worden. De leiding en anderen houden zicht op ontwikkelingen in het netwerk en focussen op de partners waarmee op het moment van samenwerken een keten van processen wordt gevormd om te komen tot de eindresultaten.De keten/het netwerk: De keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners.Stuvia. Werkwijze De behoefte aan een verkenning kan ontstaan uit een gevoel van onrust bij individuele leden van het MT of bij medewerkers.

com . . bestuur en financiers) wordt hierna een aantal voorbeelden gegeven van relevante doelgroepen en succesbepalende factoren.Procesbegeleider: Is betrokken bij de voorbereiding van de werksessie. maatschappij. Daarna is het de bedoeling dat consensus wordt bereikt over de voor het management van de organisatie relevante doelgroepen en de daarbij behorende succesbepalende factoren. Het doel is om een duidelijk idee te hebben over de omgeving waarin de organisatie opereert en welke veranderingen zijn te voorzien.Staf: Verzamelt en ordent beleidsinformatie. Daarbij valt o. .De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal . Na discussie en conclusies over de te verwachten externe ontwikkelingen wordt de scope verlegd naar de huidige situatie. Per resultaatgebied (klanten en partners. die de staf kan gebruiken ter voorbereiding op een werksessie van een halve dag met het MT. zorgt voor notulering. bewaakt doorlooptijd. Extern oriënteren Doel . Uitvoering . 7 . . Ondersteunend materiaal en diensten In de verkenningsfase zijn er legio methoden die de organisatie kan gebruiken om de dialoog over de toekomst mee te voeden. neemt het voortouw om de volgende stap ‘Positie bepalen’ voor te bereiden. medewerkers. Communiceert hiervoor naar de organisatie. geeft leiding aan de sessie. Het resultaat van dit deel is dat het MT een gemeenschappelijk beeld heeft gevormd van de belangrijkste ontwikkelingen en wat die zouden kunnen betekenen voor de organisatie waarvoor zij verantwoordelijk is.Zicht krijgen op de voor de organisatie relevante externe ontwikkelingen op een termijn van 3 tot 5 jaar.Managementteam: Geeft opdracht om het voorbereidende werk te doen.Per INK-resultaatgebied een analyse van doelgroepen en bijbehorende succesbepalende factoren. De resultaten van het voorbereidende werk door de staf vormen de input voor een werksessie met het MT. vormt beeld van relevante externe ontwikkelingen. maakt projectplan voor vervolgtraject.Staf: Brengt relevante ontwikkelingen in kaart. organiseert werksessie. werkt conclusies uit in voorlopig visiedocument. geeft leiding aan werksessie. technologie. zijn er tal van methodieken en vragenlijsten ontwikkeld. bereikt consensus over de voor het MT belangrijkste doelgroepen en bijbehorende succesbepalende factoren. In het eerste deel wordt aandacht besteed aan een dialoog over de betekenis van de in beeld gebrachte externe ontwikkelingen. maatschappij. stelt discussienota op. beslist over aanstelling procesbegeleider. 4.Procesbegeleider: Is gesprekspartner. organiseert een werksessie met het MT. maakt overzicht waarin per resultaatgebied de huidige gehanteerde doelgroepen en succesbepalende factoren worden weergegeven. Ondersteunend materiaal en diensten Om de externe ontwikkelingen in kaart te brengen wordt het volgende in kaart gebracht met een schema: markt.Stuvia. zorgt voor verslaglegging. . te denken aan de SWOT-analyse. relevante onderzoeksresultaten en van belang zijnde externe ontwikkelingen. het 5-krachtenmodel van Porter of onderdelen van de flexibiliteitscan van Volberda. bewaakt de tijd en stuurt op het bereiken van consensus. Werkwijze Om de toekomstige ontwikkelingen in beeld te brengen.a.

Ondersteunend materiaal en diensten Voor interne procesbegeleiders en geïnteresseerde teamleden is het volgen van een INK-training van harte aan te bevelen. in kaart brengen van de behaalde resultaten en beoordeling van het verbetervermogen. geordend naar de INK-organisatiegebieden. neemt kennis van de methode van positiebepaling. We praten dan over een MT+. reikt werkmaterialen uit en het overzicht met relevante doelgroepen en succesbepalende factoren van de voorgaande stap. . Een plan waarin de te bereiken resultaten worden verbonden met de te treffen acties in hoofdlijnen. stelt een team samen en kiest procesbegeleider. In het verlengde daarvan het opnieuw beoordelen en zonodig bijstellen van de globale ambitie zoals die in de verkenningsfase (stap 1) was gedefinieerd. De uitvoering van de positiebepaling is verdeeld in een individueel en een collectief deel. Vaak wordt dit team aangevuld met enkele hoofden van stafdiensten en enkele leden van de ondernemings-/medezeggenschapsraad. Inschakeling van een INK-kennispartner als externe procesbegeleider blijkt telkens weer een succesbepalende factor. selecteert onderwerpen voor werksessie. zorgt voor verslaglegging. Ambitie bepalen Doel Drie doelstellingen: Allereerst het trekken van conclusies uit de analyseresultaten van de stappen ‘Extern oriënteren’ en ‘Positie bepalen’. beslist over vervolgtraject. 6.Procesbegeleider: Geeft instructie en toelichting aan individuele teamleden. Werkwijze De positiebepaling is conform het INK-managementmodel opgebouwd uit drie delen: analyse van de organisatiegebieden. 8 . de te verwachten ontwikkelingen en de competenties van de eigen organisatie. De derde doelstelling van deze stap is om de nu meer gefundeerde ambitie te concretiseren in een strategisch plan.Stuvia. De in de verkenningsfase vastgestelde ambities en visie worden opnieuw kritisch bekeken. Nadat de groep(en) is (zijn) samengesteld. gaan de individuele teamleden aan de slag om de gestelde vragen te beantwoorden en volgens de voorgeschreven procedure te scoren.com . De nodige creativiteit moet ertoe leiden de conclusies over de omgeving. leidt de werksessie en zorgt ervoor dat in de dialoog eenieder aan zijn trekken komt. Het resultaat van deze werksessie is een visiedocument dat intern en extern gebruikt kan worden en waarin de ambitie van de organisatie voor de komende 3 a 5 jaar is vastgelegd. .De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal 5. Na een korte toelichting door de procesbegeleider. voert tijdig het individuele deel. in strategische opties te vertalen. zonodig bijgesteld en verder geconcretiseerd. neemt deel aan de werksessie.Staf: Ondersteunt procesbegeleider bij voorbereiding en uitvoering werksessie. Het doel is om in het MT consensus te verkrijgen over de uitkomsten van deze positiebepaling en een besluit te nemen over het vervolgtraject. wordt het werkmateriaal voor de positiebepaling uitgereikt aan het team. bundelt en analyseert de ingevulde werkmaterialen. In de vorm van een positiebepaling van de huidige situatie worden de sterke punten en de mogelijkheden tot verbetering op systematische wijze in beeld gebracht. Werkwijze Op basis van de informatie wordt een volgende werksessie gepland. Uitvoering .Managementteam: Beslist over reikwijdte van de positiebepaling. Positie bepalen Doel In aansluiting op het extern oriënteren wordt in deze stap de focus verlegd naar de gang van zaken in de eigen organisatie om de essenties van de bedrijfsvoering boven tafel te krijgen.

Procesbegeleider: Normaliter geen leiding meer geven aan de werksessies. Er dienen prioriteiten te worden gesteld. dan het te laten slagen. Implementeren Prioriteiten stellen In de voorgaande stappen is duidelijk geworden wat de ambitie van de organisatie op een termijn van 3 tot 5 jaar is. worden geordend. Met deze matrix kunnen de verbeterideeën uit de positiebepaling en de noodzakelijke maatregelen om de ambitie te realiseren. stelt implementatietraject vast. . De moeilijkheidsgraad heeft te maken met de beschikbaarheid van middelen. De huidige situatie is met de stap ‘Positie bepalen’ in het MT besproken en voor de 4 dimensies nader gepreciseerd. ordent en vast de relevante info uit de uitgevoerde stappen vast.com .De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Vervolgens kan op basis van dit visiedocument een beleidsplan en/of strategisch plan voor het komend jaar. bijlage leveren aan de synthese. worden opgesteld. Het gaat hier om het ‘wat’. stelt hoofdlijnen van het visiedocument vast. verleent opdracht aan de staf om een concept strategisch en/of beleidsplan op te stellen en beslist over deze plannen. Zo’n plan bestaat uit twee delen: te bereiken resultaten en benodigde inspanningen. In feite gaat het om twee afwegingen: Verandernoodzaak  verandervermogen/bereidheid Organisatiebelang  persoonlijk belang De verandernoodzaak is een logisch uitvloeisel van de stap ‘Ambitie bepalen’ en de prioriteiten die zijn gesteld. Door deze ambitie is te verwoorden in een visiedocument en verder te concretiseren in een strategisch plan op hoofdlijnen. kennis. Bovendien is het van belang na te gaan welke oorzaak. bereidt twee werksessies voor. de reikwijdte van de verandering en de te overwinnen weerstand tegen veranderen. 7.Stuvia. organiseert de verdere implementatie. Uitvoering . is de gewenste toekomstige situatie in kaart gebracht. Met de bestaande middelen en mogelijkheden zullen echter wel keuzes moeten worden gemaakt. De benodigde inspanningen worden daarna in hoofdlijnen uitgewerkt voor de vijf organisatiegebieden.Staf: Verzamelt.en gevolgrelaties bestaan tussen de verschillende verbeterpunten. Ondersteunend materiaal en diensten Bepaalde vragen kunnen helpen om inhoud te geven aan het visiedocument. De veranderscan als onderdeel van de positiebepaling heeft zicht geboden op het verandervermogen van de organisatie en dus van de mensen die de organisatie vormen. . respectievelijk komende jaren. En met de veranderscan is inzicht verkregen in het verandervermogen van de organisatie. 9 . Verkrijgen draagvlak Veranderen is mensenwerk en er zijn veel meer mogelijkheden om het te laten mislukken. zal vanuit een rol als deskundige wel toelichting kunnen geven op de uitkomsten van de positiebepaling.Management: Reflecteert op de uitkomst van de positiebepaling.

Managementteam (+) De methodiek is ontwikkeld voor managementteams van een zelfstandige organisatie (of een onderdeel daarvan) met de nodige autonomie in de bedrijfsvoering. het verbruik van middelen. Start indien nodig met het scherp formuleren van de probleemstelling. Een veranderproject wordt afgesloten met borging van de bereikte resultaten door dit te verankeren in aangepaste besturing.v.Stuvia. Als de zelfevaluatie serieus wordt aangepakt. 4 dimensies en een aantal schema’s om de stand van zaken in de 5 organisatiegebieden. . . Zelfevaluatie Het uitgangspunt voor de diagnose is dat het managementteam zelf heel goed in staat is een afgewogen oordeel van de sterke punten en verbetermogelijkheden van de organisatie te vormen en daarmee de koers voor de toekomst uit te zetten.com . . procedures e. is de methode veel sterker dan een louter door externe deskundigen uitgevoerd onderzoek. Werkmateriaal – Bijlage .d.Meedenken: ruimte bieden om met goede ideeën en initiatieven te komen. normen en waarden. De diagnoses worden met elkaar in verband gebracht d. dat is opgebouwd uit de eerder beschreven 5 fundamentele kenmerken van een excellente organisatie.d. taken en bevoegdheden. Van hen wordt verwacht dat zij 10 . verschillende grafische weergaven. Het monitoringssysteem moet de projectleiding en de ondernemingsleiding informeren over de voortgang. . nodige bijstelling van de plannen e. kennis en realiteitszin is het belangrijk de medewerkers bij de uitvoering te betrekken.Meeweten: ervoor zorgen dat men weet waar het over gaat. bijstellen. structuren.Toewijzen veranderdoelen Vastgesteld moet worden wie de verantwoordelijkheid krijgt de geselecteerde verbeterdoelen te realiseren.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Het veranderproces Veranderen is een continu proces dat zich op elk moment en elk niveau in de organisatie afspeelt. 2 verandercirkels. borgen Hiermee worden de PDCA-cyclus en IMWR-cirkel rond gemaakt. Een planmatige uitvoering van een veranderproces bestaat uit: . Systematiek De methode is gebaseerd op zelfevaluatie door het managementteam (+) op basis van het INKmanagementmodel. .m. Vaak wordt daarvoor een projectteam geformeerd. Toetsen.Uitvoeren van het verbeterplan en communicatie Om te voorkomen dat het verbeterproces stokt door gebrek aan draagvlak.Meedoen: het projectteam ondersteunen bij het verbeteren van de eigen werksituatie. kans op succes. De behoefte aan middelen/menskracht is aan het begin van het verandertraject nog onduidelijk.Invullen van de randvoorwaarden Er zijn 2 groepen randvoorwaarden te onderscheiden: beschikbaarheid van middelen/menskracht en het zorgen voor een monitoringssysteem. de 4 resultaatgebieden en het aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen te kunnen bepalen.en ondernemingsniveau voortdurend informatie gegenereerd over de voortgang en de eventuele problemen die zich hierbij voordoen. Met het monitoringssysteem wordt op project. Het is van belang na te gaan of de aard van de verandering en het veranderingsproces bij elkaar passen. wordt het vervolgtraject ingezet.Opstarten verbeteractiviteiten Verbeterdoelen zijn soms nog tamelijk abstract. Nadat in het managementteam consensus is bereikt over de uitkomsten van de positiebepaling. Dit alles resulteert in een actieplan dat laat zien welke activiteiten worden uitgevoerd. door: . wie verantwoordelijk is en wanneer de actie gereed moet zijn. Werk de doelstellingen vervolgens uit in SMART-criteria.Uitvoeren positiebepaling 1.

10). tot het gewenste resultaat hebben geleid. 3. Om de kans op een realistische beeldvorming te vergroten. gekoppeld aan de eerder genoemde dimensies. zoals beschreven in de organisatiegebieden. als begeleider in de consensusbijeenkomst en als bewaker van het vervolgtraject. C of D score van toepassing is: A: geheel van toepassing (10 punten) B: grotendeels van toepassing (7 punten) C: Beperkt van toepassing (3 punten) D: Niet van toepassing (0 punten) 2. Op de horizontale as staan de dimensies van de organisatie: van links naar rechts neemt de complexiteit van de besturing van de organisatie toe. 2. Bij grotere organisaties die al langer met het INK-managementmodel werken. Om met die informatie de bedrijfsprestaties te verbeteren.com . wordt de rol van procesbegeleider vaak ingevuld door een deskundig en onafhankelijk persoon uit een andere divisie of stafafdeling. Je scoort de organisatiegebieden als volgt: 1. in de vorm van een matrix inzicht geven in de huidige stand van zaken en uitzicht bieden op verbetertrajecten. De diagnose van de resultaatgebieden bouwt voort op de in de stap ‘Expert oriënteren’ bepaalde doelgroepen en bijbehorende sbf’en. Per organisatiegebied en per dimensie zijn 6 stellingen uitgewerkt. vergelijking met andere organisaties en op het gebruik van de betreffende meetgegevens. worden vaak enkele staffunctionarissen of een vertegenwoordiging van de medezeggenschapsraad aan de groep toegevoegd (MT+). Waar het om gaat is van deze meetgegevens stuurinformatie te maken waar het management iets mee kan. Per resultaatgebied zijn in een matrix op de verticale as de door de procesbegeleider ingevulde doelgroepen en succesbepalende factoren genoteerd. vergelijking met de doelstellingen. Vorm een totaaloverzicht Door de cijfers van de 4 dimensies op te tellen en door 4 te delen wordt de gemiddelde beoordeling voor het aandachtsgebied verkregen. 3. Consensus In de consensusbijeenkomst komen de verschillende beoordelingen systematisch aan de orde met als doel tot een gemeenschappelijk oordeel over de sterke punten en verbeterpunten van de organisatie te komen. Bereken de score voor het betreffende aandachtsgebied en de dimensie Tel het aantal punten bij elkaar op en deel deze som door 6 (er komt een cijfer tussen 0 . B. dimensie of stelling of een A. Succesbepalende factoren (sbf): Ieder sbf wordt gescoord op beschikbaarheid van performanceindicatoren.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal goed zicht hebben op het functioneren van de organisatie en bereid zijn op een open manier over verbetermogelijkheden te discussiëren. Organisatiegebieden De positiebepaling van de 5 organisatiegebieden wordt uigevoerd met 5 matrices die allemaal dezelfde opbouw hebben. 11 . De vereiste onafhankelijkheid en benodigde kennis leiden er vaak toe dat deze procesbegeleider bij een extern adviesbureau wordt gevonden. Bepaal per organisatiegebied. Resultaatgebieden In de resultaatgebieden wordt gemeten of de inspanningen. Schema’s Voor de 5 organisatiegebieden is een set richtinggevende vragen geformuleerd die.Stuvia. Procesbegeleider De procesbegeleider speelt een belangrijke rol in de voorbereiding van de positiebepaling.

en de resultaatgebieden leidt ongetwijfeld tot een hele reeks van mogelijke veranderingen. 5. Inzicht leidt niet automatisch tot handelen. gedeeltelijk of helemaal niet met ‘ja’ kan worden beantwoord . De veranderscan bestaat uit 10 vragen per succesfactor. deze kunnen betrekking hebben op: . veranderingen binnen bestaande structuren en vernieuwen. • Verandercultuur: Weten te verbeteren en vernieuwen betekent lang niet altijd dat het ook gebeurt. Verbeteren en vernieuwen De uitkomst van de positiebepaling voor de organisatie. Het is van belang een idee te hebben over het verandervermogen. kunnen soms onverwacht leiden tot weerstanden en problemen bij de ontwikkeling en implementatie van verbeteringen en vernieuwingen. normen en overtuigingen die binnen een organisatie vaak impliciet van belang worden gevonden.Een nadere concretisering van de succesbepalende factoren Eerst individueel en daarna gezamenlijk wordt als volgt per resultaatgebied de score bepaald: . 12 . Wordt de uitkomst van de meting aantoonbaar gebruikt om de organisatie te verbeteren? Prestatie-indicator (p.Bepaal per sbf en per kolom of de vraag geheel.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Per sbf worden nu 5 vragen gesteld: 1. Presteert uw organisatie op dit onderdeel beter dan vergelijkbare organisaties? 5. Ingesleten cultuuruitingen. zelfs nadat een meerderheid van het personeel er al mee had ingestemd. • Leiderschap: Hierbij is belangrijk te weten welke leiderschapsstijl(en) dominant aanwezig is (zijn) binnen de organisatie en het vermogen van leidinggevenden om een verandering vorm te geven. Zijn er voor die sbf prestatie-indicatoren beschikbaar? 2. Profielschets en analyse Om een totaalbeeld van de organisatie te verkrijgen vult u de scores van de afzonderlijke aandachtsgebieden en de veranderscan in de profielschets in. En wat de mate van urgentie is of zou moeten zijn gelet op ontwikkelingen in de omgeving.Uiteindelijk afgeleid van visie .Metingen bij de doelgroep . waarbij de strategie en inrichting van de organisatie ter discussie worden gesteld. Per vraag wordt één punt toegekend als de tekst volledig van toepassing is en een half punt bij gedeeltelijke toepassing.Het gedrag van de doelgroep Prestatie-indicatoren zijn: . • Veranderaar: Het gaat hierbij om personen die sturing geven aan het veranderproces en dit proces begeleiden. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen verbeteringen.Stuvia. meestal een combinatie van externe druk en intern gevoeld belang. Uit onderzoek blijkt dat er 4 kritische succesfactoren voor een veranderscan zijn: • Verandernoodzaak: Het is van belang dat de noodzaak.com . waarden.i.De feitelijke productie of dienstverlening .Bepaal de score per sbf . wordt onderkend en erkend. Worden deze doelstellingen behaald? 4.Noteer deze score in de tabel aan het einde van de regel . Zijn er voor deze sbf doelstellingen bepaald? 3.).Tel voor het gehele resultaatgebied de scores per regel bij elkaar op en deel deze door het aantal regels 4. Dat wordt in de positiebepaling getest met de veranderscan. gedragingen.

of het bijstellen van de doelstelling in neerwaartse richting. • Resultaatgebieden . De bruikbaarheid van de meting wordt dan beperkt tot het meten van de trend. .com . Dimensies Met de analyse in 4 dimensies ontstaat een multi-dimensionaal beeld van de organisatie. De ambitie moet dan worden verlegd naar het aanbrengen van kleine. Cultuur en structuur De in totaal 120 richtinggevende vragen hebben voor een belangrijk deel betrekking op organisatorische aspecten waaruit blijkt hoe de zaken formeel geregeld zijn. . Met een score in de kolom ‘uitkomst’ wordt dat -indien van toepassingzichtbaar gemaakt. Er is te verwachten dat voor ieder organisatiegebied de scores voor de dimensies ‘activiteit’ en ‘proces’ hoger zijn dan die voor de dimensies voor ‘organisatie’ en ‘keten’. maar dat de uikomst niet met de daaraan gekoppelde doelstelling kan worden vergeleken. .De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal • Organisatiegebieden Spreiding De score wordt voor een belangrijk deel bepaald door de vraag of een bepaalde stelling voor de gehele of slechts voor een deel van organisatie van toepassing is.Lege plekken in de kolom ‘doelstellingen bepaald’ geven aan dat er misschien wel wordt gemeten.Stuvia. Maar ook de informele organisatie is in een aantal stellingen verwerkt. 13 . Bij de nadere analyse kan het van belang zijn om dit onderscheid in harde en zachte elementen te hanteren en daar conclusies uit te trekken. dan kan de vergelijking van de scores tot verassende uitkomsten leiden. . Vaak is er een wereld van verschil tussen de beeldvorming in de directiekamer en die op de werkvloer. dan mankeert er het nodige aan het -rationele. maar ook door andere groepen uit de organisatie is uitgevoerd. Bij een score van 4 of minder moeten er geen grote verbouwingen worden gepland.Als de eerste kolom ‘prestatie-indicatoren’ voor een groot aantal succesbepalende factoren niet kan worden ingevuld. . Tussen beide scores moet als het goed is een samenhang te zien zijn.De verschillen tussen de 4 onderdelen van de veranderscan kunnen ook belangrijke informatie bevatten voor het stellen van prioriteiten op dit vlak. .besturingssysteem. Lager dan gemiddelde scores geeft richting aan hetgeen moet veranderen. Het geheel of gedeeltelijk ontbreken van prestatie-indicatoren voor een succesbepalende factor kan ook tot de conclusie leiden dat deze sbf kennelijk niet zo kritisch is en van de lijst verwijderd kan worden. Deze verwachting is gestoeld op het idee dat in de activiteiten en processen de basis voor een goed functioneren van de organisatie ligt.De totaalscore voor dit aandachtsgebied heeft grote betekenis voor de ambitie. haalbare verbeteringen binnen de bestaande structuur en parallel daaraan moet de organisatie gaan werken aan versterking van het verandervermogen. Vergelijking met dwarsdoorsnede organisatie Als de interne analyse voor de organisatiegebieden niet alleen door het managementteam.Vergelijk de score in de kolom ‘doelstellingen bepaald’ ook eens met de scores van het organisatiegebied Strategie en beleid. • Verbeteren en vernieuwen .Er zijn teveel voorbeelden bekend waarbij er met de uitkomst van onderzoeken en metingen te weinig wordt gedaan.Vergelijking met andere organisaties kan een belangrijke impuls aan verbeteringen geven.Het niet kunnen scoren in de kolom ‘doelstellingen behaald’ kan leiden tot twee vormen van acties: maatregelen treffen in één of meer van de organisatiegebieden om ervoor te zorgen dat deze doelstelling in de toekomst wel wordt gehaald.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->