P. 1
Verandermanagement

Verandermanagement

|Views: 68|Likes:
Published by Stuvia.com

More info:

Published by: Stuvia.com on Jul 19, 2013
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved
List Price: $3.95 Buy Now

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

12/22/2013

$3.95

USD

pdf

Verandermanagement

door

ReneeSleegers

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en nog veel meer..

www.stuvia.com

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Verandermanagement
Hoofdstuk 1: inleiding verandermanagement
Organisatiekunde = houdt zich bezig met de vraag welk organisatieontwerp is het meest geschikt om het (strategische) beleid van de organisatie uit te voeren om zodoende haar doelen te realiseren. Organisatieontwikkeling = het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn. Organisatieontwikkelingen kenmerkt zich door een aantal elementen:  Veranderingen vinden plaats als gevolg van de wisselwerking tussen organisatie en omgeving  Veranderingen vinden geleidelijk en procesmatig plaats  Er is niet altijd sprake van duidelijk omschreven doelen en veranderstrategie  Er is veel minder zekerheid over het halen van de gewenste situatie dan bij een projectmatig geregisseerd veranderproces Organisatieaanpassing = wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie een evenwicht zoekt in haar functies (vb. enerzijds centrale aansturing en anderzijds het bevorderen van zelfstandigheid, zelfregulerend en innoverend vermogen). Organisatieverandering = wordt vaak geassocieerd met het in korte tijd ingrijpend wijzigen van processen en ondersteunende structuur van een arbeidsorganisatie, centraal aangestuurd door het management. Het kenmerkt zich vaak door een doelgerichte, planmatige aanpak. 2 belangrijke hoofdvragen: 1. Hoe moeten we dit aanpakken? 2. Wat moet er veranderd worden binnen de organisatie? Kenmerken veranderprocessen: 1. Kennen een projectmatige of procesmatige aanpak 2. Ze betreffen de gehele organisatie of een belangrijk deel ervan 3. Maken gebruik van kennis en ervaringen uit de organisatiekunde en de sociale wetenschappen 4. Ze betreffen interne verandering op het gebeid van structuren, systemen, processen en het samenwerken van mensen 5. Zijn dikwijls gericht op verbetering van de effectiviteit van de organisatie (klantgerichtheid) en/of op efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van processen) 6. Managementvaardigheden en –technieken worden gebruikt om het veranderproces te initiëren en te begeleiden Verandermanagement/veranderkunde/’chance management’ = verandermanagement is het effectief en planmatig of procesmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Planned chance (VS) ook wel planned organizational chance(POC) Vooraf geplande veranderingen, geen organisatieontwikkeling als continu proces. Deze theorie(en) handelen over methoden en technieken om adequaat ondersteuning te geven aan mensen in veranderprocessen. 1. Kurt Lewin mogen we beschouwen als de grondlegger van de planned chance. Deze stroming koestert de veronderstelling dat de prestaties van organisatie voornamelijk bepaald worden door het gedrag van de samenstellende individuen. Het gedrag van mensen in een werksituatie is een soort evenwicht, het resultaat van enerzijds ‘dynamische krachten’ en anderzijds ‘restraining forces’ (= krachten die veranderingen tegenhouden). Er zou minder weerstand bij de medewerkers ontstaan als de restraining forces weggenomen zouden worden; het ebstaande evenwicht moest doorbroken worden. In zijn planned chance-model hanteert Lewin een drietal fasen: 1. Unfreezing: bij ‘unfreezing’ gaat het er volgens hem vooral om aan de leden van een organisatie het verschil te laten zien tussen het gewenste gedrag en het gedrag dat zij op dat moment vertonen. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor informatie.

-

-

-

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

-

-

-

-

-

-

-

-

2. Moving: nadat de organisatie is ‘ontdooid’, kan de beweging, de verandering ingezet worden. In deze fase moet het gedrag van de organisatieleden op een ander niveau worden getild. Het is vooral gericht op nieuw gedrag met ander waarden en een andere beroepshouding. 3. Refreezing: na het veranderproces moet een nieuw evenwicht worden gevonden en moet het nieuwe gedrag verankerd worden in de organisatie. We noemen dit ook wel institutionaliseren. Het bestendigen van het nieuwe gedrag kan gescheiden door informatie- en trainingsmethoden om de acceptatiegraad van de verandering te vergroten en door werkwijzen vast te leggen. R. Chin en K.D. Benne: veranderstrategieën waarin de gedragsbeïnvloeding van organisatieleden centraal staat. 1. Macht-dwangstrategie. Gebruikmaken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen 2. Overtuigingsstrategie. De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelwijze te volgen wanneer hij overtuigd is dat het gedrag in eigen belang is. 3. Houdingsstrategie. Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. Conclusies planned change: 1. Planned change schonk expliciet aandacht aan een gefaseerde aanpak van veranderprocessen 2. Het is opmerkelijk dat planned cange bedoeld was om adequaat ondersteuning te geven aan mensen in veranderprocessen, terwijl in de modellen er vooral aandacht was voor strategieën om weerstand om te buigen naar bereidheid. 3. Planned change had vooral aandacht voor gedragsverandering. Planned change was niet gericht op integrale verandering. Organizational Transformation (OT) = vooral gericht is op de juiste samenhang tussen verschillende facetten van de organisatie die moeten worden veranderd. Bij OT gaat om de juiste ‘fit’ tussen leiderschapsstijl, structuur, cultuur en processen. 1. T.G. Cummings: De kloof tussen IST (= de huidige situatie) en SOLL (= de gewenste situatie). Het startpunt ligt volgens hem bij de strategische kwesties, waarin de onderneming moet beslissen welke PMC’s (product/marktcombinaties) zij wil gaan exploiteren om vervolgens de juiste ‘fit’ te verkrijgen in de aspecten structuur, technologie en human resources. (Cummings heeft hiermee de aanzet gegeven tot) de algemeen geaccepteerde uitgangspunten van het huidige verandermanagement: 1. De strategie van de organisatie vormt meestal het uitgangspunt 2. Integrale aanpak van veranderingen gericht op onderlinge samenhang 3. Het toepassen van een adequate veranderstrategie en bijbehorende interventiemethoden. Business process reengineering/redesign – BPR: De ‘fit’ tussen de strategie en de PMC’s leidt tot het analyseren en (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen om de uitvoering van de gekozen strategie mogelijk te maken. Bij deze aanpak worden bedrijfsprocessen op een systematische en betrouwbare wijze grondig doorlicht en weer opnieuw geconstrueerd. Peter Senge  had kritiek op de bestaande veranderstrategieën. Hij introduceerde de ‘lerende organisatie’. Lerende organisatie = een organisatie- en functioneringsconcept, waarin communicatie, informatie en kennis(opbouw) een belangrijke rol spelen, en dat voorwaarden en activiteiten aangeeft, met behulp waarvan een organisatie effectief op externe ontwikkelingen kan inspelen. Léon de Caluwé en Hans Vermaak  bij een bepaalde kleurorganisatie hoort een bepaalde kleuraanpak = kleurdenken. Geeldrukdenken, blauwdrukdenken, rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken. Steven ten Have warme en koude organisatie en veranderingen combineren geeft 4 veranderstrategieen: interveniëren, transformeren, implementeren (actief veranderen) en vernieuwen (proactief veranderen).

maar 2. In kaart brengen van de trends concurrentiepositie 5. ‘empowerment’: taken. Samenwerking op internationaal Duurzaam en maatschappelijk traditionele media en mondiaal niveau verantwoord ondernemen Trends hebben een cyclisch karakter.v. cultuur en processen. teams: principe van de 8. Dit wordt getoetst met de volgende interne aspecten: 1. De markt. In kaart brengen van de gekozen PMC’s De inside-out-benadering  gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van de organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie. Verplatting van organisaties: 4. ‘back to the core business’: een 7. hebben. het ‘oude’. In kaart brengen van concurrenten en algemene omgeving hun strategische bewegingen 2. planmatige strategie (23%). Inventariseren van marktontwikkelingen en 4. De belangrijkste actuele organisatieontwikkelingen: 1. interactieve strategie (21%). Inventariseren van de ontwikkelingen in de 3. Netwerkorganisatie: zoek de empowerment. Aanwezige talenten van sleutelfiguren in de 2. Een succesvolle organisatie past zich dus voortdurend aan. Kernbekwaamheden/kerncompetenties = unieke en voor de markt relevante bekwaamheden die de essentie van concurrentievoordeel op markten vormen. allen van hun fouten. Sterke en zwakke punten van de organisatie 2. Stappen aanpassingsproces: 1. De lerende organisatie: bedrijven met zo weinig trend verkopen en terug naar bedrijven en mensen leren niet mogelijk managementlagen. maar leg het bij verantwoordelijkheden en onderscheidende factor van je de laagste teams en niet bij bevoegdheden zo laag mogelijk organisatie en ga individuen. Bestaande knelpunten en conflicten organisatie - - - . onderhandelingsstrategie (18%). De outside-in-benadering  een organisatie wordt van buitenaf beïnvloed bij de vaststelling van haar strategisch beleid. Organiseren rond 9. programmatische strategie (25%). Strategische interne ambitie 3. Het uitgangspunt: een effectieve organisatie in evenwicht in al haar functies. de product-marktcombinaties en de inrichting van haar structuren. Figuur 1. Chaostheorie: ordening van 5.p. Virtuele organisatie: organisatie met organisatie die dezelfde processtromen: alles is gericht zonder fysieke plek.1 De belangrijkste issues voor het bedrijfsleven: Doelgroepen vervagen Levenscyclus product wordt Consumenten vragen om korte korter levertijden Sneller nieuwe producten ontwikkelen Lagelonenlanden  prijsconcurrentie Ontwikkelingen informatietechnologie - - Nieuwe media i. in de organistei leggen. Heersende opvattingen een 4. op processtromen niet op de functionele indeling. De organisatie stelt na enige tijd vast dat onvoldoende gebruik wordt gemaakt van een specifieke expertise en keert terug naar de originele. Besturingsfilosofie 4. Kerncompetenties (kernbekwaamheden) Interne ambitie en mogelijkheden van de organisatie zijn hier sterk bepalend: 1. Het model van de kerncompetenties stelt de capaciteiten van het bedrijf centraal.com . Operationele problemen verwachtingen 5.Stuvia. oven werkt niet. Stakeholders zijn de externe belanghebbenden en vallen onder de directe omgeving van een organisatie.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - Jaap Boonstra  5 strategieën waar de voorkeur aan werd gegeven (bleek uit zijn onderzoek): machtsstrategie (13%). Daarnaast heb je ook nog de algemene omgeving van een organisatie. samenwerkingsverbanden aan 6. 3. concurrentie en klanten worden in het middelpunt van het strategieproces gezet. Resultaatverantwoordelijke leren ook leren.

Mogelijkheden en onmogelijkheden van systemen Interne ambities worden in kaart gebracht ten aanzien van algemene en individuele doelen en de gewenste organisatieontwikkeling. Zie hoofdstuk 1. Vervolgens komt de a) Veranderaanpak: bij een ontwikkelingsgerichte verandering en/of b) Veranderplan: bij een geplande verandering. Na het beschrijven van de IST.Stuvia. Interne analyse/interne diagnose/ organisatiediagnose: uit deze analyse komt de IST-situatie. 4.not-for-profit-onlyorganisaties .en SOLL-situatie kan de ‘gap analysis’ (kloofanalyse) gemaakt worden.profitorganisaties. Hierin staat de veranderstrategie: o De activiteiten o De actoren o De fases van het o De interventies o De sturing veranderproces Non-profitorganisaties .De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - - 3. Externe analyse/omgevingsdiagnose 2. De verschillende (hoofd)ondernemingsfuncties moeten in het model aanwezig zijn. Wijze van leidinggeven en besturen 6. 2. verandermanagement. 6. Deze strategische beleidsopties worden beoordeeld op een tweetal criteria: 1. moet duidelijk zijn. Hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden ge(de)centraliseerd en de taakuitvoering ge(de)concentreerd? Welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product. Nu worden de KSF’s (kritische succesfactoren) bepaald. Henk Kleijn & Fred Rorink 1. 7. 1. 4. Hier worden ze met elkaar geconfronteerd. De integratie met strategische beleidsvorming. Lost de strategische beleidsoptie het centrale probleem van de organisatie op? 2. De organisatie is gedwongen te reageren op veranderingen. throughput (proces) en output (resultaten)? 2. De SOLL-situatie + organisatie-aangrijpingspunten  keuze veranderstrategie(ën) en interventiemethodes (veranderinstrumenten). Het moet de verbinding leggen tussen de verschillende te onderscheiden fases in de aanpak van vraagstukken op het gebied van verandermanagement. bladzijde 15. management en medewerkers van een organisatie. Deze geven aan hoe de organisatie ingericht moet zijn en als samenwerkingsverband dient te functioneren om haar strategische doelstellingen te halen. 3. Hoe wenst het management te sturen op een mix van input (middelen). Uit deze analyse komt hoe de organisatie eruit moet zien om de nieuwe strategie te kunnen uitvoeren. 5. wil ze blijven bestaan. Is de strategische optie haalbaar en uitvoerbaar? De definitieve strategie is de input voor de SOLL-situatie. Besturingsfilosofie  hier worden de bestuurlijke uitgangspunten van een organisatie vastgelegd en daarmee wordt de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil besturen bepaald. 3. Hoofdstuk 2: externe analyse . vaak de oorzaak van veranderingen. Elementaire eisen van een geïntegreerd model voor verandermanagement: 1. Henk Kleijn & Fred Rorink - - - Modellen zijn een uitstekend communicatiemiddel tussen gebruikers. functioneel)? De inside-out en de ouside-in-benadering wordt in samenhang gehanteerd. Het model moet aanwijzingen bevatten voor de operationele uitvoering van veranderingen.com . Te maken keuzes: 1. markt.5 een geïntegreerd model voor geplande verandering Het geïntegreerd model voor geplande verandering Zie: hoofdstuk 1. verandermanagement. Uit interne en externe analyse wordt de confrontatieanalyse afgeleid en vormt de input voor mogelijke strategische opties. Het is een leidraad voor de analyse en verandering/verbetering van een organisatie en haar prestaties. bladzijde 13. geografisch gebied.

Analyse algemene (marco-)omgeving  DESTEP-factoren = demografische. interne factoren (marktvorm+concurrentie) en externe factoren (5 concurrentiekrachten). - - Hoofdstuk 3: interne analyse . met de daarin genoemde doelstellingen. Analyse directe omgeving  1. a) Benoem het verschijnsel (kans/bedreiging) b) Kwantificeer het verschijnsel. fase in de productlevenscyclus (PLC).3 pagina 28). de mate van conjunctuur. De uitkomst (beïnvloedingsmogelijkheden) kan later in een veranderproces gericht ingezet worden. De laatste stap is de impactanalyse. marktgroei. Een missie met de daarbij behorende elementen 2. economische. wat doen we) 4. waarden en overtuigingen (welke 2. de wijze van beïnvloeding. Bestaansrecht (wie zijn onze klanten. hoeveel zal de algemene prijsstijging zijn. op basis van de PMT’s (producten. bladzijde 28.Stuvia. klanten. Betekenis voor stakeholders (wat willen normen. verandermanagement. actiegroep.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - - - Strategisch management stelt de ‘formele reactie’ op = formuleren en communiceren van: 1.en seizoensgevoeligheid. waarden en overtuigingen staan we betekenen voor wie) centraal in ons handelen) 3. Analyse marktomgeving: richt zich vooral op het niveau van de bedrijfstak (mesoniveau). Welke opvattingen hebben we over 2. Normen. Intenties an ambities (wat is de opdracht 5. wat is de invloed op de marktomvang in afzet. analyse van de directe concurrenten e) Concurrentieanalyse.com . De belangengroepen. concurrenten. Primaire belanghebbenden = aandeelhouders. Een visie op externe ontwikkelingen en de aanpassingsmoeilijkheden van de organisatie 3. Secundaire belanghebbenden = lokale gemeenschap. de aard van het belang. 2. Zie: hoofdstuk 2. medewerkers. 5 elementen: 1. te realiseren. 2. markten. Henk Kleijn & Fred Rorink (figuur 2. kosten en winst e) Geef aan welke strategische en beleidsacties hiervoor nodig zijn. c) Afnemersanalyse en klantwaardeanalyse d) Concurrentenanalyse. De missie en de visie kunnen door een veranderende omgeving onderhevig zijn aan aanpassingen. analyse van de felheid van de concurrentie: het vijfkrachtenmodel van Micheal E. Werkterrein (wie zijn we. 3. technologische. Missie = de verklaring van de bestaansreden en de bedoeling van de organisatie. media. 3. technologieën) b) Analyse van marktsegmenten. vakbonden. ecologische en politiek-juridische. Porter is een veelgebruikt instrument om deze analyse te maken. De fases van het onderzoek van de marktanalyse: a) Het segmenteren van de markt in relevante marktsegmenten. sociaalmaatschappelijke. deze worden beschreven in marktomvang. Alle externe ontwikkelingen en strategische wijzigingen worden beoordeeld op hun effect voor de organisatie. Hieruit komen de relevante ontwikkelingen dit voor de organisatie van belang zijn in termen van kansen en bedreigingen. Externe analyse  analyse algemene omgeving en analyse directe omgeving. hoe reageert het marktaandeel daarop enz. Strategisch beleid om de missie en visie. Wat zijn onze langetermijndoelen ontwikkelingen De visie van een organisatie kan leiden tot herformuleren van de missie. om de mogelijke kansen en bedreigingen voor een onderneming in beeld te brengen en vooral te kwalificeren. in waarvoor we staan) welke behoeften voorzien onze producten) Visie = een ambitieus beeld van de gewenste en in potentie haalbare toekomst van de organisatie  kernbekwaamheden: 1. bedrijfstak structuurfactoren. Wat is onze identiteit 3. c) Geef de ontwikkelingen over de komende 3 jaren weer d) Vertaal de ontwikkelingen naar omzet.

De collectiviteitfase. 2.. Deze vorm heeft als doel het tijdig. Henk Kleijn & Fred Rorink - - - De modellen staan in principe tegenover elkaar: human-relations-model = congruent met een complexe en stabiele omgeving en het rationeeldoelmodel = congruent met een complexe en stabiele omgeving. Dit helpt latent aanwezige problemen te onderkennen en manifeste problemen te analyseren om vervolgens hier adequaat te kunnen reageren. De formalisatiefase. maar door de overheid gesubsidieerd worden.v. Deze vorm richt zich op het opsporen van reed bestaande . 3. de waarden van het opensysteemmodel zijn dominant. ze hebben geen winstoogmerk.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - Het overbruggen van de kloof tussen de IST en de SOLL vormt het uitgangspunt voor de veranderstrategie en de aangrijpingspunten voor interventie. het opensysteemmodel is congruent met een complexe en dynamische omgeving. Het internprocesmodel is eenvoudig en heeft een stabiele omgeving.b. Deze zijn verbonden aan ontwikkelingsfases: 1. Rohrbaugh. De structurele contigentietheorie gaat ervan uit dat bij een bepaalde omgeving de waarden uit een bepaald perspectief dominant (moeten zijn).  Not-for-profit-only-organisaties  hebben een winstoogmerk. ANWB. de focus van interne processen en het innovatief vermogen in combinatie met klantwaardestrategieën. 2. - - - . Quinn & J. De preventieve doorlichting. Het onderzoek sterkt zich uit over alle aspecten van de organisatie en vooral de onderlinge samenhang 3. bedrijfscontinuïteit. De ondernemersfase. Organisatiediagnose = een systematisch (gefaseerd) onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie. Organisaties die niet van de overheid zijn. Het ‘concurrerende waardemodel’ van Robert E. de waarden van het internprocesmodel dominant zijn. hierin zin 3 organisaties:  Profitorganisaties  doelstelling = winst maken t. energiebedrijven). Het concurrerende waardemodel is een handig model om de samenhang c. Manieren om organisaties in te delen: 1. ongewenste functioneringssituaties en/of ontwikkelingen (intern en extern). De interne organisatie is onderwerp van onderzoek 2. het human-relations. worden ook wel not-fot-profitorganisaties genoemd. maar ook een duidelijk maatschappelijk doel (vb.com . Hierin worden de belangrijkste 4 managementtheorieën verbonden:  Rationeeldoeltheorie  Internprocestheorie  Human-relationstheorie  Opensysteemtheorie De relatie tussen de theorieën worden weergegeven in 2 dimensies: 1. 2. Externe ontwikkelingen worden in ogenschouw genomen als deze de organisatie en haar beleid direct beïnvloeden.en het opensysteemmodel zijn dominant. Waar ligt de focus van de organisatie: intern of extern? 2. 2 soorten organisatiediagnoses/2 vormen van doorlichting: 1. organisatiestructuur en –cultuur. De structuurfase. Belangrijke kenmerken curatieve doorlichting: 1. op een systematische wijze. Hoofddoelstelling.Stuvia. Hoe is de organisatie ingericht: op flexibiliteit of op beheersing? Zie: hoofdstuk 3. verandermanagement. het opensysteemmodel is dominant. bladzijde 36.  Non-profitorganisaties  diensten in ‘algemeen maatschappelijk belang’. De curatieve doorlichting. in kaart brengen van de huidige situatie (de nulmeting) inzake externe ontwikkelingen en sterke en zwakke punten van de organisatie. richting te bepalen van een aantal functionele organisatiegebieden: stijl van leidinggeven.q. 4.

het organisatieniveau en/of afdelingsniveau en of de S’en in evenwicht zijn. 7 hoofdaspecten die van groot belang zijn voor het efficiënt en effectief functioneren van een organisatie (Peters en Waterman) oftewel de 7 S’en: 1. Deze S heeft een harde kant ( kennis. opleiding. Na identificatie van bedrijfsinterne problemen volgt vaak gerichte actie. Systems  Informatiesystemen. De diagnosetechnieken 2. 2.  het gaat om alle aspecten van de organisatie 2. communicatie en interactie ect. Hierbij zijn ook begrippen als corporate identity en corporate image van belang. Interne analyse: 1. vaardigheden) vb.b.) 3. 4. overleg en communicatieprocedures d) Belangrijke procedures 6. 7. Het is een richtlijn voor hun toekomstig handelen. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt in: a) Informatiesystemen om de externe oriëntatie (strategievorming) van de organisatie optimaler te maken  koersbepaling. dit is ook terug te zien in de organisatiecultuur. bladzijde 43. 5. Ook hierbij gaat het zowel om het huidig als het (zo mogelijk) toekomstig functioneren. Strategy  Strategie (en beleid) = een georganiseerde weergave van het behalen van de missie van de organisatie. inzicht.en functieomschrijvingen of een verantwoordelijkheidsverdeling c) De informatie-. Als er iets moet veranderen aan de organisatiecultuur. verandermanagement.Stuvia. Zorgt voor de samenhang van/het evenwicht tussen de omhangende S’en. Andersoortige systemen: deze worden ingezet om de missie en de doelstellingen ze effectief en efficiënt mogelijk te behalen. maar ook voor evenwicht met de externe omgeving. b) Informatiesystemen gericht op de interne aansturing van bedrijfsprocessen. Staff  Staf/personeel. innovatie van de procestechnologie. Structure  De organisatiestructuur. Aanpak organisatiediagnose: 1. organogram b) Taak. Zulke modellen hebben in het algemeen als functie de gegevens te structureren en te interpreteren.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - 4. de inrichting van de organisatie  vb. Dit betreft: a) De vormgeving. Integrale organisatiediagnose = een systematisch onderzoek naar het functioneren van alle aspecten van een organisatie in onderlinge samenhang. Het gaat hierbij zowel om het huidig en (zo mogelijk) het toekomstig functioneren. Er zijn meerdere manier om leiding te geven. Het (conceptuele) diagnosemodel 3.t.) en een zachte kant (moreel. Het management stel de missie op als reactie op het beleid en de voorgenomen maatregelen van concurrenten. Henk Kleijn & Fred Rorink. Bij dit model gaat het erom dat er bij elke ‘S’ geinventariseerd wordt welke sterktes en zwaktes er zijn m. gerag. attitude.com . klantenservice. morivatie. De diagnosesystematiek 4. Skills  Sleutelvaardigheden/bekwaamheden (kennis. ervaring ect. Shared Values + Superordinate  Gemeenschappelijke waarden en doelen (=missie) op organisatieniveau.  het gaat om een specifiek deel van de organisatie Het 7S-model van McKinsey zie hoofdstuk 3. Centrale vraag = wat is de organisatiekenmerkende kennis en kunde? - - - . overheid en maatschappelijke ontwikkelingen. het probleem te verduidelijken en de communicatie tussen betrokkenen te bevorderen. zal er ook wat moeten verander aan de manier van leidinggeven. Deze keuze wordt gebaseerd op de voorlopige probleemstelling of onderzoeksveld. Deze moeten goed op elkaar afgestemd worden. beloning. marketing knowhow. Partiële organisatiediagnose = een systematisch onderzoek naar het functioneren van een specifiek functioneel gebeid van een organisatie. selectiecreteria. Style  Managementstijl/stijl van leidinggeven. Het diagnoseproces Het diagnosemodel is vaak een bestaand model dat gekozen wordt uit beschikbare en relevante organisatiemodellen en –theorieën.

Vb. Deze handelingen samen heten een quick scan. Configuratietheorie van Henry Mintzberg: de organisatiestructuur wordt bepaald door de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Het is dus zowel een verbeter. Het nut. Als deze gevonden is. In het model zie je heel duidelijk welke aspecten doorwerken op andere aspecten. weinig of geen adequate functieomschrijvingen. verandermanagement. gezondheidszorg. Het is in eerste instantie een analysemodel. . Productgericht/aanbodgericht  de organisatie houdt niet genoeg rekening met de behoeftes van de klanten. De houding van het management van een organisatie kan d. Eigenlijk laat dit model zien dat je alles vanuit een geheel moet benaderen. worde met alleen de relaties van dit zwakke S-aspect met de 6 andere S-aspecten te beschrijven. De resultaten van de organisatie 9. 7. 2. de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving De eerste 5 aspecten uit bovengenoemd lijstje (= voorwaarden) leiden naar de 4 laatstgenoemde aspecten (= het resultaat). Centraal staan output en productassortiment. Henk Kleijn & Fred Rorink Voor een profitorganisatie is het van belang te leren en te verbeteren.Stuvia. In een praktijksituatie worde dit model toegepast om organisatie te beschrijven en te analyseren waar voornamelijk de zwakkere plekken liggen. De 9 hoofdaspecten van het INK-model: 1. bladzijde 68. De tevredenheid van de klanten 7. De processen 5. De zachte S’en staan voor de organisatiedeelnemers en de manier waarop zij samenwerken 4.v. Factoren waardoor deze situatie wordt bepaald: 1. Het afnemen van deze vragenlijsten en interviews leidt tot de informatie over de ontwikkelfase waarin het bedrijf zich verkeerd. maar komt in een aantal S’en terug: shared Values. De mate van turbulentie in de omgeving van de organisatie 3. 6. medewerkers wachten opdrachten af. zul je daar overlapping tegenkomen. Management ben medewerkers (personeelsmanagement) 4.com . Als de aspecten van dit model goed op elkaar worden afgestemd. Structuur: is de organisatie gecentraliseerd of gedecentraliseerd? Hoe zelfstandig is de medewerker? Zijn alleen de taken (T) en verantwoordelijkheden (V) of ook een aantal bevoegdheden (B) gedelegeerd? Is er sprake van integraal management? Het aspect cultuur is niet verwerkt in het 7S model. Zie: hoofdstuk 3. Beleid en strategie 3. De harde S’en staan voor de formele richting en wijze van inrichting van de organisatie 3. maar kan na de analyse ook gebruikt worden als besturingsmodel. Het leiderschap 2.m. Het 7S-model is toepasbaar op elke configuratie van de configuratietheorie van Mintzberg. De organisatieontwikkelingsfase 4. De aard van de primaire processen Het INK-model = het model Instituut Nederlandse Kwaliteit. 8.als kwaliteitszorgmodel. style en formele en informele communicatie/besluitvorming binnen de organisatie. (Standaard) vragenlijsten en interviews leveren de invulling van het model. 5. 5 organisatieontwikkelingsfases binnen het INK-model worden aangegeven: 1. De middelen 6. De tevredenheid van de medewerkers 8.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - - - - - Bij organisatieveranderingen is het van belang de verouderde sleutelvaardigheden te laten verdwijnen op een zorgvuldig begeleide wijze. Dit kom je bijvoorbeeld tegen bij organisatieadviesbureaus. De omvang van de organisatie 2. Het is een managementmodel die op de praktijk gericht is. Omdat informatie/gegevens een belangrijke rol spelen bij zowel de S van system als de S van structure. Onderwerpen als de visie van het topmanagement op vooral externe ontwikkelingen. doelen en waarden van de organisatie die van belang zijn. zullen ze een bevredigend resultaat behalen. Denk hierbij ook aan de ‘defreeze’ van Kurt Lewis. de organisatie denkt dat hij het zelf het beste kan bepalen wat goed is voor de klanten.

Hoe beslissingen worden genomen 4. functie-inhouden zijn beschreven. afnemers en markten Het doel is vaststellen of de organisatie de informatie over en het contact met de marktomgeving goed heeft georganiseerd. Op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats. De inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard.. Maatschappijverbonden (de gehele kwaliteitszorg)  organisaties in deze fase hebben een visie en beleid die mede gericht is op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij. maar ook in het gedrag (leesbaar jaarverslag) en neveneffecten (vb. Procesgericht  in deze fase wordt het voortbrengingsproces en het zo efficiënt mogelijk verloop hiervan als het belangrijkst ervaren. 5. milieuvervuiling). In de matrix wordt op de verticale as de marktgroei afgezet en op de horizontale as het relatieve marktaandeel. Motivatie naar medewerkers toe en beïnvloeding door hen 3. stars. er moet openheid en inzicht zijn in ieders werkzaamheden.com . de laatste 4 aspecten staan voor de resultaten (van het functioneren) van de organisatie. De organisatie is wel bezig met de klanten. de producten als de klanten. 4. Er wordt een winwinsituatie gecreëerd voor zowel de leveranciers. Kenmerken organisaties die in deze fase verkeren: aan de ene kant is de organisatie klantgericht. Alle processen worden ‘front-officeprocessen’ = alle werknemers moeten ondernemend en klachtgericht denken en handelen.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal 2. Boston Consulting Group-matrix/growth-share-matrix (BCG-matrix) 2. Voorbeeldgedrag van de leidinggevende 2. Interne analyse  marketing. De kwaliteitsverbetering en –bewaking hebben betrekking op het primaire proces.Stuvia. maar zit zich nog te weinig in om te inventariseren of de klant (on)tevreden is. maar bepaalt uiteindelijk zelf aan de hand van bedrijfskundige normen en kengetallen in welke mate de producten en de fabricageprocessen aangepast worden aan de productspecificaties/-wensen van de (grote) klant. maar aan de totale maatschappij. 1. McKinsey/General Electric-matrix (GE-matrix) BCG-matrix  portfolioanalyse. Hier wordt dit niet alleen aan de klanten en de omgeving gedacht. Emoties en conflicten op de werkvloer Hersey Blanchard  situationeel leiderschap. - - - - . Businessportfolioanalyses: met welke specifieke producten is de organisatie actief in specifieke marktsegmenten. Punten van beoordeling door medewerkers over leidinggevende: 1. er moet rekening gehouden worden met de gehele omgeving. centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker. Een organisatie kan in meerdere fases tegelijk zitten. Ketengericht  de producent is maar 1 schakel in het gehele proces. Dit komt niet alleen tot uiting de producten. maar van de andere kant wil de organisatie zich zo integraal mogelijk richten op het vinden van manieren waarop hun producten zo doelmatig en beheersbaar mogelijk kunnen worden vervaardigd. cash cows en dogs. 3. personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg). Systeemgericht  beheersen van processen binnen de organisatie staat in deze fase centraal. De producten maakt met de grondstoffen van de leverancier de producten waar de klant naar vraagt. Er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische. Er zijn 4 verschillende groepen waar producten nu onder kunnen vallen: question marks. binnen de normen en mogelijkheden van de keten. De organisatie wil dus wel. Aan het einde van deze fase heeft de organisatie zijn best gedaan wat betreft de toetsing van de kwaliteit. de eerste 5 aspecten van de lijst zijn de voorwaarden voor functioneren. Alleen klantgericht zijn is als organisatie niet genoeg om lang voort te kunnen bestaan.

De manager bepaalt uiteindelijk en bewaakt de uitvoering. 4. Creatief denken 2. Innovator 1. De medewerker is zelfstandig genoeg. Delegeren : Draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering M4: medewerker is bekwaam en gemotiveerd S4: De beste stijl van leidinggeven is hier delegeren/observeren  weinig taakgericht en weinig relatiegericht. Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn. Quinn  concurrerendewaardemodel. heeft genoeg kennis en motivatie om zijn taak goed te vervullen. De situaties die je hieruit kan afleiden: 1. pagina 84. maar heeft wel motivatie S2: De beste stijl van leidinggeven is hier overleggen/overtuigen  taakgericht en relatiegericht. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1) tegen. Uitleg figuur zie hoofdstuk 3. pagina 82: verandermanagement: Henk Kleijn & Fred Rorink : We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden. Overtuigen : Licht besluiten toe en geef gelegenheid tot stellen van vragen M2: medeweker is tamelijk bekwaam. Kenmerken hiervan zijn het samen bespreken van het wat en hoe van de taak. Management van verandering 3. dit is ineffectief. 2. Overleggen : Opper denkbeelden en stimuleer het nemen van besluiten M3: medewerker is bekwaam. Ontwikkeling van ondergeschikten 3. Ondersteunen (coachen) is samen beslissen over hoe en wat. Taken. 3. Stijlslexibiliteit = de mate waarin een manager verschillende stijlen van leidinggeven kan hanteren. Effectief communiceren 3. en houd streng toezicht op de geleverde prestaties M1: Medewerker is niet bekwaam en niet gemotiveerd (onwillig) S1: De beste stijl van leidinggeven is hier instrueren/opdragen  taakgericht en niet echt relatiegericht. verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden door de leidinggevende overgedragen aan het team.com . Is effectief als het gaat om vakinhoudelijk richting geven en bij goed te structureren opdrachten. Stijleffectiviteit = de mate waarin een manager de meest adequate stijl van leidinggeven kan hanteren. Het kan ook overslaan in bemoederen/betuttelen. 2. maar er vervolgens niets mee doet. Instrueren : Geef specifieke instructies. ‘M’ verwijst naar ‘mature’ (de mate van volwassenheid) en daar hoort een ‘S’ bij en die verwijst naar de effectiefste stijl van leidinggeven. wordt deze stijl van leidinggeven ineffectief. Mentor 1. er worden geen bevelen gegeven. Controleren va het collectief functioneren . Henk Kleijn & Fred Rorink Hierin zijn 8 managementrollen te onderscheiden met elk 3 hoofdtaken: 1. maar heeft weinig motivatie/zelfvertrouwen S3: De beste stijl van leidinggeven is hier ondersteunen/participeren  weinig taakgericht en vooral relatiegericht. Inzicht in uzelf en anderen 2. Als hij wel vraagt naar inbreng van de medewerker. Controleren van het eigen functioneren 2. Leven met verandering 2. verandermanagement. Het is niet de bedoeling dat de medewerkers bij deze stijl agressief worden benaderd. Zie: hoofdstuk 3.Stuvia. Uit de vragenlijst voor dit model komen 2 componenten voor de stijl van leidinggeven: 1. Controleren van het functioneren van de organisatie 3. Controleurs 1.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - - Taakvolwassenheid = de bereidheid en de kundigheid om verantwoordelijkheid in een situatie voor een bepaalde taak. Robert E.

specifiek. Nadelen: o Deze zijn niet flexibel (ook niet wat betreft salariëring). ook wel TVB-matrix. Tijd. welke functie zit op welk niveau van de organisatie. Wordt er in de organisatie goed gemanaged. Coördinator 1. Bestuurder 1. Conflict management 2. Productief werken 3. Taken ontwerpen 2. plannen en doelen stellen 3. Een visie hebben.Stuvia.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - 4. Teambuilding 3. Dus voor een organisatie die flexibel wil zijn.com . verantwoordelijkheden en bevoegdheden) in te richten: 1. Een productieve werkomgeving 8. Ontwerpen en organiseren 5. Producent 1. Participerende besluitvorming gebruiken 6. Henk Kleijn & Fred Rorink voor een overzicht van de concurrerende waarden. Taakgerichte organisatie  functieomschrijving de taken en beperkt verantwoordelijkheden en bevoegdheden.  Output-/prestatiegerichte organisatie  bevoegdheidsverdeling. verandermanagement. pagina 85. Projectmanagement 3. de managementrollen en de belangrijkste focus. Bezit het management van de organisatie de vereiste competenties of hij in staat deze te ontwikkelen? 2. is de stijl van leidinggeven in de situatie waarin de onderneming zich bevindt effectief? Een organogram is om inzicht te geven in afdelingen en aansturingslijnen. Crossfunctioneel management Tabel 3. Een machtsbasis opbouwen en handhaven 3. van de relevante resultaatgebieden (= gebieden waarop de organisatie meetbare en gewenste output moet bereiken om haar functies te realiseren). De modellen van Robert E. met een verandering moeten deze aangepast worden. Hierbij is het van belang om 2 vragen te beantwoorden: 1. Manieren om TVB’s (taken. Ideeën presenteren 2. Effectief delegeren 2. Voordelen: o Functies worden niet geïsoleerd gezien o Kloven en overlappingen worden voorkomen o Het is betrekkelijk eenvoudig uit te voeren o Flexibel bevoegdheden veranderen binnen een organisatie is mogelijk Een belangrijk punt in het verandermanagement = het op tijd aanleren van nieuwe attitude. Bemiddelaar 1.en stressmanagement 2.4 zie: hoofdstuk 3. - . om de opbouw schematisch te maken. kennis en vaardigheden door betrokken medewerkers en dit ook echt in de praktijk toepassen. dit staat totaal tegenover elkaar. o Taken zijn inhoudsgericht en resultaatgebieden zijn resultaatgericht. beïnvloedbaar door managers. Onderhandelen over inzet en overeenkomst 7. Quinn en Hersey & Blanchard kunnen gebruikt worden bij de interne analyse. is het niet handig. o Sommige verantwoordelijkheden zullen door functieomschrijvingen tussen wal en schip vallen of elkaar juist overlappen. Stimulator 1. outputbeschrijvend en de output moet meetbaar zijn. Deze resultaatgebieden moeten volledig zijn.

I. 4. Deskundigheid staat hoog in het vaandel en samenwerking is van belang als dat wat bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk. Beheersing vindt plaats door procedures. Zie tabel 3. Besluitvormingsprocessen: besluitvorming bepaalt de inhoud en de manier van uitvoering.I. Machtscultuur (spin in het web): er is weinig bureaucratie. 2.Stuvia. Bedrijfsmodel = alle methodes en technieken met betrekking tot de voorbereiding/planning. Henk Kleijn & Fred Rorink. Persoonlijk belang wordt ook als belangrijker ervaren dan het organisatiebelang. Persooncultuur (cluster. vaardigheden en attitude van managers en bedrijfskundigen spelen een steeds belangrijkere rol bij o. vaststelling. Dit zie je vooral bij kleinere familiebedrijven. pagina 100. pagina 97.en informatieprocessen: deze processen komen terug in andere processen. De relatie tussen de organisatiestructuur en –cultuur. Besturende processen: alle processen die het primaire proces op de ondernemingsniveau aansturen (Logistiek management. hoofdstuk 3. De inhoud en juistheid/nauwkeurigheid van besluiten van managers en medewerkers is hier sterk afhankelijk van. Hierin vind je de verschillen tussen de 4 genoemde cultuurtypologieën aan de hand van een 5-tal karakteristieken. Harrison  4 soorten organisatieculturen: 1. Personeel & Organisatie). Resultaten betekent succes en individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking. doelstellingen en verwachtingen die toonaangevend zijn binnen een organisatie en het gedrag van de medewerkers dat hieruit voortkomt. inkoop. regels en functiebeschrijvingen. Het is belangrijk dat een organisatie zo efficiënt mogelijk werkt om hun doelstellingen te behalen. Primaire processen: hierbij moet je denken aan de processen binnen de (industriële en handels)onderneming (R&D. Taakcultuur (netwerk): de hoogste waarde is dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. hoofdstuk 3. De beheersing vindt plaats vanuit 1 centraal punt waar dus de macht ligt. Organisatiecultuur = alle opvattingen over normen & waarden. Er zijn hier ook vaak niet veel regels. inzicht. marketing en sales). Dit zie je vooral bij organisaties die voornamelijk projectmatig werken met veel ‘organistische’ kenmerken. Facility management. Er is een samenhang tussen de organisatiecultuur en de –structuur . Harrison. Planning & control). bureaucratische organisaties met veel ‘mechanistische’ kenmerken. De kennis.5 Karakteristieken van de cultuurtypologieën van M. 3. 2. De medewerkers in deze cultuur zijn pragmatisch en laten zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Vb. verandermanagement.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - - Het veranderen van een organisatiestructuur gaat veel makkelijker dan het veranderen van een bedrijfs-/afdelingscultuur. Processen voor de organisatiediagnose: 1.6 de cultuurtypologie van Harrison in combinatie met de configuraties van Mintzberg. Secundaire/ondersteunende processen: deze ondersteunen de uitvoering van de primaire processen (administratie. en de resultaten van de verschillende soorten processen beïnvloeden weer de besluitvorming. Slagvaardigheid en flexibiliteit wordt als minder belangrijk beschouwd dan het perfectioneren van het systeem. het structureren en optimaliseren van processen binnen organisaties.com . waarmee een arbeidsorganisatie het functioneren te bewaken en te verbeteren op intern en extern gebied. Zie tabel 3. Dit zie je vooral bij organisaties met veel zelfstandige medewerkers (professionals). ziekenhuizen. Dit zie je vooral bij de grotere. sterrenhemel): het individuele belang en de individuele ontwikkeling is erg belangrijk binnen deze cultuur. financieel management & control. hogescholen/universiteiten. uitvoering en evaluatie van processen en middelen/faciliteiten. wat soms lastig is bij de coördinatie. 3. verandermanagement. productie. procesdenken - - - . 5. Communicatie. klantenservice. Rolcultuur (Griekse tempel): orde en regelmaat zijn bij deze cultuur belangrijk. Cultuurtypologie van M. Organisatiedenken vs.a. 4. Henk Kleijn & Fred Rorink.

planning en control). op een bepaald gebied. De functionele indeling (F-indeling) is de basis voor elke organisatiestructuur.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - - (Traditioneel) organisatiedenken: deze organisatie is verticaal georganiseerd. Prestatiemeetsystemen zijn: o Het INK-model o Operationele benchmarking  prestaties van interne processen worden hierbij vergeleken.  Procesdenken: de organisatie is horizontaal georganiseerd. Henk Kleijn & Fred Rorink. dan komt de ondersteuning (mensen en middelen) en daaronder staat de uitvoering/primaire processen (bij een productiebedrijf  inkoop. interfaces. pagina 105: Verandermanagement. Hierin worden de hoofdfuncties van een organisatie afgebeeld. maar het kan wel een ander soort bedrijf zijn. Dit zorgt ervoor dat voor elke functie een managementlaag aanwezig is. Technieken en hulpmiddelen om processen te meten en te beoordelen:  Audit: ook wel een procestoets is een onafhankelijk onderzoek naar het functioneren van een proces. Technieken en hulpmiddelen om processen te beschrijven:  Proces-stroomlijning: om het huidige prestatievermogen te evalueren en de bestaande processen te optimaliseren kan deze techniek gebruikt worden  Process mapping: hier worden processen in porcesdiagrammen uitgebeeld. anders lopen ze langs elkaar heen en kantelt uiteindelijk de organisatie. er is sprake van multidisciplinaire teams. Medewerkers zijn functiegericht niet letten niet op het totale prestatievermogen van de organisatie. De externe audit heeft betrekking op het toetsen van de gestelde nomen van een organisatie. beslismomenten en informatiebronnen in een proces zijn te onderscheiden.  Waardeanalyse: waardeketen van Micheal E.Stuvia. in een andere branche/markt. Er wordt hier dus gekeken naar dezelfde functionaliteit. Het proces wordt hier ‘bepaald’ door de wensen van de klant en de keten. Deze moeten wel tegelijk ontworpen zijn.  Brown paper process mapping: bij deze methode wordt het proces visueel gemaakt. Porter  Processimulaties Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven (best practices). Soorten benchmarking:  Operationele benchmark. Deze kan intern en extern uitgevoerd worden.  Prestatiemeting: richt zich op het definiëren van (kwantitatieve en kwalitatieve) indicatoren in een organisatie waarop het operationele management kan sturen. behandeling. Zie hoofdstuk 3. productie.com .  Comparative benchmark. Bij een dienstverlenend bedrijf  intake. het tegenover elkaar stellen van de prestatievermogens en functionaliteit van vergelijkbare processen. nazorg). de organisatiestructuur gekoppeld aan de processtructuur.  . Het moet medewerkers het gevoel geven dat ze een stukje verder komen. o Externe audit: een goed opgezette interne audit kan functioneren als de basis voor de externe audit.  Deze twee manieren van denken/structuren kunnen ook samen in een organisatie aanwezig zijn. o Interne audit: de organisatie voert deze toets zelf uit om de werknemers te motiveren en te stimuleren tot verbetering/leren. Deze moet je synchroon laten lopen met de hoofdprocessen om ervoor te zorgen dat er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’ en aan de andere geen afdelingen met een dubbele functie. Hiervoor wordt een gecertificeerde instantie ingezet. Afdelingsgrenzen zijn niet geheel duidelijk. o Balanced scorecard (BSC) is een instrument met financiële en operationele indicatoren. het wordt op een groot vel gezet en geeft heel precies weer welke steppen. verkoop. het tegenover elkaar stellen van bedrijven welke leidend zijn. Naar aanleiding van de resultaten wordt een uitspraak gedaan over het functioneren van het bedrijf(sonderdeel). Bovenaan begint de organisatie met zijn besturing (management.

Overhead value analysis (OVA) McKinsey: een gedetailleerde analyse en erg arbeidsintensief. 3.  Hoofdstuk 4: Strategie SWOT: hier worden de kansen & bedreigingen (extern) en de sterktes & zwaktes (intern) geanalyseerd. Verandermanagement.  Customer benchmark. de klant beoordeelt wie de beste is en waarom. de gebruikerswensen. Zie: hoofdstuk 3. Verandermanagement: Henk Kleijn & Fred Rorink. Hier gaat het om het vergelijken van het prestatievermogen van de indicatoren van ondernemingen die ook in concurrentie met elkaar opereren op dezelfde markt. 4. Er wordt gekeken naar de ondersteunende activiteiten op detailniveau.Stuvia. De performance-indicatoren (prestatievermogen-indicatoren)  deze werden gebruikt om na het uitzetten van een strategie de vorderingen te meten. Je vergelijk het met andere bedrijven uit de sector en dan voornamelijk met bedrijven die goed presteren. Hierbij zijn de risico’s erg groot. Henk Kleijn & Fred Rorink. de organisatiediagnose . het tegenover elkaar stellen van de beste concurrent in dezelfde branche/markt. Henk Kleijn & Fred Rorink. Zie: hoofdstuk 3. maar gaat deze bewerken met (voor de organisatie) nieuwe producten. Vernadermanagement. Hoofdstuk 5: SOLL-situatie 2 dingen zijn noodzakelijk voor het vaststellen van de SOLL-situatie (de gewenste situatie) van de organisatie en de functionele gebieden daarvan:  De uitkomsten van de interne analyse. Productontwikkeling  organisatie blijft op huidige markt. Strategische opties:  Groeistrategieën van Anshoff: makkelijk en bruikbaar. Henk Kleijn & Fred Rorink. Marktontwikkeling  organisatie biedt bestaande producten op nieuwe marktsegmenten aan. Hieruit wordt vervolgens een confrontatiematrix afgeleid en daaruit volgen de strategische opties. Hij onderscheidt 4 groeistrategieën: 1. pagina 114. Verandermanagement. Marktpenetratie/marktaandeelvergroting  omzet/marktaandeel vergroten door meer van de bestaande producten op bestaande markten af te zetten. doelmatigheidsverbetering. Verandermanagement. Zie: hoofdstuk 4. pagina 112.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - Competitive benchmark.com . De Geus: als een bedrijf wil overleven en doorgroeien. maar van de andere kant ook de kansen. Deze methode is belangrijk om de organisatie ‘lerende’ te houden. Zie hoofdstuk 3. Diversificatie  organisatie kiest voor nieuwe producten op nieuwe markten. In het proces van Benchmarking kunnen 5 stappen worden onderscheiden. Bestaand product Nieuw product Bestaande markt Marktpenetratie Productontwikkeling Extra sales promotion Non-users bereiken Klanten afsnoepen Nieuwe markt Marktontwikkeling Productverbetering Productvariatie Productinnovatie Nieuw merk introduceren Diversificatie - - Nieuw segment Geografisch nieuw gebied Zie: hoofdstuk 4. Henk Kleijn & Fred Rorink. moet het op een bepaald moment fundamenteel het productassortiment/de portfolio veranderen. 2. Een andere manier om te groeien is samenwerking aangaan met andere ondernemingen. pagina 127. pagina 113. pagina 126.

 Wat de meeteenheid per prestatie-indicator is. Norton = een krachtige ‘tool’ om doelstellingen op diverse niveaus in de onderneming te vertalen naar gerichte verbeteracties. Dat heeft een tweetal redenen. Je formuleert doel SMART.q.com .Stuvia. Bij dit model worden de prestaties van de organisatie vanuit de prestatie-indicatoren (PI) financiën.en groeiperspectief: dit perspectief is gericht op continuïteit op langertermijn. pagina 143. het verandertraject. Als dit bekend is. verandermanagement.  Zet strategie om in operationele planning. pagina 145. Het is ook van belang zo eenduidig mogelijk aan te geven:  Op welk niveau de BSC betrekking heeft: team-. Overeenkomsten en verschillen INK-model en BSC  zie: hoofdstuk 5.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal -  Een (mogelijke) nieuwe missie.  Er ontstaat helderheid over de haalbaarheid van veranderingen. - - - - - - . Henk Kleijn & Fred Rorink.  Het niveau waarop de doelstelling betrekking heeft (strategisch. Het interne-processenperspectief: een organisatie kan adequaat reageren op de vraag van de markt en kan het gewenste financiële resultaat bereiken als ze haar processen onder controle heeft.of organisatieniveau. Kaplan en David P. Zie: hoofdstuk 5. Het financiële perspectief: door resultaten in de gemeenschappelijke waarde ‘geld’ weer te geven. klanten.  Zorgt ervoor dat het management en de medewerkers nadenken over prioriteitstellingen. operationeel of tactisch). Robert S. Balanced scorecard (BSC). wat de prijs en de toelaatbare marges op de geleverde producten zijn. de noodzakelijke ondersteuning en de fasering. Het klantenperspectief: de klanten van een organisatie bepalen wat er geleverd mag worden. de rol van ‘innovators’ en de mogelijke weerstand. Het leer. afdelings. pagina 147. Voordelen van het formuleren van beide onderdelen:  Er ontstaat inzicht met betrekking tot de betrokkenheid. verandermanagement. De samenhang tussen de elementen van de BSC: Zie: hoofdstuk 5. kunnen er uitspraken gedaan worden over de waarde van bepaalde inspanningen. geformuleerde strategie en organisateidoelen. de veranderdoelen en de verbeteracties opgesteld worden. PI = meetbare maatstaven waaraan een kwantitatieve score kan worden toegekend. verandermanagement.  Het zet aan tot een fundamentele discussie in de organisatie over de kern van de (reden van de) verandering c.  Aan wie en op welke wijze gerapporteerd moet worden  De doelstellingen die met het hanteren van de BSC worden beoogd  Op welke wijze de prestaties worden gemeten en wie verantwoordelijk is voor de metingen  Hoe frequent de prestaties gemeten worden Het BSC:  Legt een verband tussen de verschillende perspectieven (vooral het financiële en de 3 niet financiële perspectieven). Een organisatie moet namelijk wat doen met verandering binnen zijn interne en externe omgeving als ze wil voortbestaan. Deze PI’s worden afgeleid van de KSF. interne processen en groei & leren gemeten. De Balanced scorecard (BSC) is een uitstekend instrument voor organisatieontwikkeling. Henk Kleijn & Fred Rorink. visie. kunnen de SOLL-situiatie. De formulering van doelstellingen wordt beïnvloed door:  De periode waarvoor het doel wordt geformuleerd. Henk Kleijn & Fred Rorink. wat de kwaliteitseisen zijn. resultaten en verbeteracties.

 Het model is een unieke mogelijkheid om strategische doelen te vertalen in operationele verbeteractiviteiten. 4.  Het organisatieontwikkelingsmodel (Larry E. Dit kun je toepassen op productgroep in een bepaalde fase van de productlevenscyclus of op het management van een business unit. Hierdoor worden de organisatiefuncties in samenhang ontwikkeld. uitstappen naar een andere branche werkt niet. 3. Hierbij is het belangrijk dat het middenkader. met andere woorden: naar buiten gericht.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - Het model wordt (gelukkig) niet alleen gestuurd door financiële indicatoren maar ook door nietfinanciële (operationele) indicatoren. Actiegerichtheid: het gaat er niet om hoe je het doet. 7. Is het verantwoordelijke management in staat zijn rol in de nieuwe situatie bij een nieuwe strategie effectief te vervullen? De strategische richting te combineren met het gewenste leiderschapsgedrag:  Bij de fases van de productslevenscylcus in de BCG-portfolioanalyse zijn er een aantal leiderschapskenmerken beschreven. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) constateerde dat belangrijke kenmerken van excellente organisatie zijn:  Transparante processen binnen de organisatie  Resultaatgerichtheid  Leiders hebben lef  Continu bezig met verbeteren  Er wordt goed samengewerkt Met betrekking tot management en leiderschap zijn er een drietal aspecten: 1.com . Hierbij leer je als organisatie van je fouten  ‘do it.  - - . 5. Klantgerichtheid: hier zijn twee factoren belangrijk:  Verleen snelle en adequate service  Luisteren naar (de wensen van) de klant Hier zoekt een organisatie marktsegmenten waarin de ze beter producten en/of diensten kan leveren dan de concurrenten op dat marktsegment. Autonomie en ondernemerschap: intern ondernemerschap en het nemen van nieuwe initiatieven worden gestimuleerd. try it. de stad en de werkvloer voldoende taakvolwassen zijn om de gedelegeerde TVB te kunnen dragen en naar behoren te kunnen uitvoeren. 6. Werknemers worden zowel materieel als immaterieel beloond voor extra prestaties. Productiviteit door mensen: het succes van de organisatie wordt bepaald door de bekwaamheid en de inzet van de werknemers. fix it’ 2. In succesvolle bedrijven is een taakcultuur te vinden. Greiner)  deze toont de veranderende eisen voor het management van een groeiende organisatie. als je maar wat doet. Vrijheid in gebondenheid: een goede samenhang van strakke leiding en individuele autonomie. Eenvoudige organisatie met een kleine staf: een groot bedrijf betekent niet automatisch een beter of sterker bedrijf. Een excellente organisatie moet voldoen aan 8 belangrijke kenmerken/randvoorwaarden/ksf. (excelleren is een kenmerk van fase 5 van het INK-model): 1. 8. Excellente ondernemingen  Peters en Waterman zijn na hun onderzoek tot de conclusie gekomen dat een excellente organisatie klantgericht is. talent en inzet wordt meer gewaardeerd dan gezag en anciënniteit. Kernactiviteiten: voortbouwen op eigen competenties. Persoonlijke inzet en waardebewustzijn: managers brengen relatief veel tijd door met de medewerkers om hen naar de gewenste richting te sturen en hen te stimuleren.Stuvia. Is het verantwoordelijke management in staat het veranderproces te initiëren en te begeleiden? 3. Is het verantwoordelijke management in staat om de organisatiedoelen en het verbeterbeleid te formuleren? 2. Zorg dat je flexibel en klantgericht blijft. Er zijn weinig modellen die dat voor elkaar krijgen.

Quinn. Vaststellen wat er verbeterd moet worden en start van een nieuwe cyclus Zie: hoofdstuk 5. Leidinggeven is niet alleen het realiseren van doelen. Henk Kleijn & Fred Rorink.  Schiet een medewerker ergens te kort (een resultaat is niet behaald). verandermanagement. Samenwerkingsvariant: de doelen/prestatie die gerealiseerd moeten worden.  Als resultaten niet worden behaald. pagina 159.  Resultaatgericht  MbO gaat uit van participatie van medewerkers bij het opstellen van de doelen en bijhorende resultaten. Neutrale variant: de doelen zijn richtinggevend voor de prestatie die geleverd moeten worden. pagina 158. De beoordeling van de resultaten 7. Resultaatgericht leidinggeven: het vergroten van de arbeidsmotivatie van medewerkers kan door middel van: o mede formuleren doelen o werkwijzen ter realisatie Kenmerken MbO:  MbO wordt voornamelijk in gedecentraliseerde organisaties gebruikt  integraal management.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - - - - Managementrollen van Robert E. worden geformuleerd en in overleg onderling overeengekomen.com .  Het MbO heeft een systematische manier van sturing  coördinatiemechanismen. Het plan uitvoeren 6.Stuvia. samen met de focus van de organisatie en de 3 klantwaarde strategieën van Treacy en Wiersma. De managementrollen van Quinn in relatie met de klantwaarde strategieën van Treacy en Wiersma Zie: hoofdstuk 5. dan zal deze bijscholing krijgen. dit kan problemen opleveren bij de bestuurbaarheid van de organisatie en de bij de planning ( deze kan moeilijker worden aangepast door de leiding). Bij het MbO wordt het managementproces bewust gehanteerd: 1. de afdeling of het team die doelen het beste denkt te bereiken. De wijze van controleren over een bepaalde periode 4. 3 MbO-varianten: 1. maar ook de manier waarop de organisatie. Hier is duidelijk af te leiden in welke situatie je wel stijl van leidinggeven het best kunt hanteren.  De leiding zal voor een deel afstand moeten doen van bevoegdheden. 2. Een actieplan opstelling 5. Nadelen MbO:  Verantwoordelijkheden worden wel gedecentraliseerd. De van de doelstelling afgeleide prestatienormen bepalen 3. deze zijn gericht op een rationele manier gestelde doelen realiseren. Autoritaire variant: de prestatiedoelen worden concreet gevormd en worden van bovenaf opgelegd. 3. Managementtechnieken:  Management by Delegation  delegeren  Management by Systems  organisatie als systemen  Management by Break through  veranderingen in de organisatie  Management by Exception  optredende uitzondering  Management by Motivation  motivatie  Management by Ideas  ideaalvoorbeelden  Management by Walking around  rondlopen op de werkvloer  Management by Objectives (MbO) adequate managementtechniek.  . verandermanagement. moet de oorzaak gevonden worden. Henk Kleijn & Fred Rorink. maar de bevoegdheden niet als de doelstellingen in de top van de organisatie worden geformuleerd en er lager in de organisatie geen afwijking mag ontstaan. Doelstellingen bepalen 2.

Henk Kleijn & Fred Rorink. o financiële risicospreiding op concernniveau.  Delegatie van TVB naar lagere niveaus komt voor bij: o Een productieorganisatie die werkt met een velstructuur. o Projectmanagement kan een goed alternatief zijn. o eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal). geeft een reden aan om managementlagen weg te snijden: 1. de lage veranderbereidheid. o meer overlap ondersteunende afdelingen. een indelingsvorm gericht op product.de bureaucratie. verandermanagement.  Decentralisatie en business units (BU’s). zie: hoofdstuk 3. pagina 87. Zie: hoofdstuk 5. dit is gericht op het effectief sturen en het is statusverhogend. Verkokering: managementlagen wegsnijden vermindert de langzame besluitvaardigheid. geografisch gebied of functioneel? Horizontaal versus verticaal organiseren. . zijn er minder managementlagen nodig. zie: hoofstuk 5. - - De besturingsfilosofie: bepaalt de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil sturen. verandermanagement. Business Units = organisatorische eenheden binnen de arbeidsorganisatie die binnen de centraal geformuleerde beleidskaders in grote mate zelfstandig de ondernemersfunctie met betrekking tot bepaalde productmarktcombinaties mogen vervullen. ook wel organisatiestructuur versus processtructuur. Unit management = managementstijl + organisatievorm gericht op decentralisatie van ondernemerschap binnen een organisatie. Klassieke organisatiestructuren met een functionele lijn/stafindeling op meerdere hiërarchische niveaus maken plaats voor flexibele.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal  Door persoonlijke doelen kan de effectieve werking van de theorie in de praktijk negatief beïnvloed worden. Nadelen BU’s: o mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling. pagina 161. markt. o Iedere manager heeft de neiging om het aantal direct ondergeschikte lijnmanagers/staffunctionarissen uit te breiden. de lange communicatiekanalen en de geringe marktgerichtheid. Henk Kleijn & Fred Rorink. de wens van de klanten heeft een grote invloed op de organisatie(structuur). Voorbeeld marktgerichte organogram. Voordelen BU’s: o flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s). meer projectmatige en klantgerichte structuren:  Verplatting van organisaties. o slechtere communicatie tussen BU’s. o samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen. o Je kunt volgens veel deskundigen niet in de onderste managementlaag snijden. o Als er meer vrijheid en verantwoordelijkheid wordt gegeven aan de inhoudelijk deskundigen. Decentralisatie wordt ingezet om een meer klantgerichte. o Managementlagen verwijderen betekent niet altijd dat het aantal managers afneemt. Henk Kleijn & Fred Rorink. throughput (proces) en output (resultaten)?  Op welke wijze worden daarbij de taakuitvoering ge(de)concentreerd en de bevoegdheden en verantwoordelijkheden ge(de)centraliseerd?  Welke indelingsvorm wordt voor de organisatie primair gekozen. 2. o autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern. Bij de besturingsfilosofie staat het maken van een aantal keuzes centraal:  Op welke wijze wil het management sturen op een mix van input (middelen). verandermanagement. pagina 168. ondernemende en flexibele organisatie te genereren.Stuvia. voorbeeld organigram met diversies en business units.com . Kostenreductie.

Stuvia. verandermanagement. organistisch) . maatwerk leveren. standaardiseren. intrapreneurship) of –structuur (organisatie-indeling. econoom. verandermanagement. competentieniveau. Henk Kleijn & Fred Rorink. personeelsbeleid. het innovatievermogen (J. Zes innovatie aandachtspunten:  Toekomstvisie: herformulering missie. Schumpeter. en dergelijke) Disciplines om continu in te bekwamen als medewerker volgens de ‘de lerende organisatie’:  Persoonlijke groei  Toenemend inzicht  Analytisch denken - - - - - - - . In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het herontwerpen van de primaire processen. Proces(technologie)innovatie = het vernieuwe/verbeteren van de bedrijfsprocessen en de organisatie eromheen. pagina 179. hiërarchie. Business process reengineering (BPR)  hierbij gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties afspelen. pagina 179. samenwerking. managementstijl. Naast het structuur-cultuurdillema is er het efficiëntie-effectiviteitsdillema. TVB-verdeling. Productinnovatie-procesinnovatiedillema Innovatiebeleid = de verbindende schakel tussen strategisch beleid en het veranderplan. overleg en communicatie)? Zie: hoofdstuk 5. Quinn managementdeskundige). Kiest een organisatie voor efficiëntie (kostenbeheersing. Zie: hoofdstuk 5. R. Voor het bepalen van de gewenste focus van de interne processen in combinatie met efficiëntie en effectiviteit de klantwwaardestartegieen van Treacy en Wiersma  zie: hoofdstuk 5. kwaliteit. o Een strategie van product leaderschip Profit centers Shared service centers o Structuur-cultuurdillema: kies je bij de verandering van je organisatie voor het accent op de organisatiecultuur (waarden en normen. verandermanagement. productassortiment  Productinnovatie  Procesinnovatie  Verbetering service / zorg in het algemeen  Doelmatigheidverhoging  Uitvoeringsorganisatie (structuur. mentaliteit. het is een integrale aanpas en een continue procesverbetering.com . BPR streeft naar het bewerkstelligen van meerdere belangrijke doelstellingen tegelijk:  verbetering van de productkwaliteit en service  efficiëntieverhoging  continuïteit/stabiliteit  verspillingen in (met name) de productie verminderen  verhoging van de klantgerichtheid Business process management (BPM) is een procesmanagement en gaat verder dan BPR. communicatie. De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het vermogen tot vernieuwing. mechanistisch) of effectiviteit (marktgerichtheid. Procesmanagement legt de focus op het verbeteren van de hele levenscyclus van de bedrijfsprocessen.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal   - Een strategie van customer intimacy (beslissingbevoegdheid zit bij mensen die het dichts bij de klant zitten. Henk Kleijn & Fred Rorink. processturing via account management en service level management). cultuur. Henk Kleijn & Fred Rorink. Productinnovatie = het veranderen van karakteriserende eigenschappen van een bestaand product of het op de markt brengen van een nieuw product. pagina 173.

maar ook de mogelijkheid hebben om gegevens te combineren. mogelijkheden om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen. In elke organisatie vindt ontwikkeling van kennis en kunde plaats. 3.com . Pc-netwerken en informatiedatabanken vergroten het distributievermogen als ze niet alleen statistische kengetallen bevatten en produceren. analysetechnieken. Er bestaan verschillende plannen om de juiste doelgroepen op het juiste moment in te lichten met betrekking tot:  Marktontwikkeling (marktpenetratie)  Uitvoering van de arbowet  Kwaliteitsverbetering (verbetering van bijvoorbeeld apparatuur en werkopstelling)  Productontwikkeling (R&D)  Procesinnovatie (verbeteren van werkmethodieken. teams en medewerkers die in het verlengde liggen van de visie op externe en interne ontwikkelingen. 4 aandachtspunten die het lerenvermogen van een organisatie beïnvloeden: 1.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - -  Kennis en vaardigheden  Hebben en uitdragen gemeenschappelijke visie Een verandering is geïntegreerd als het terug is te zien in gedrag (missie en organisatiecultuur). de missie en de strategie van de organisatie). werken met autonome taakgroepen) De informatie die opgenomen kan worden door een organisatie komt zowel van buiten (extern) als binnen (intern). bepalen het adsorptievermogen van de organisatie. Generatievermogen (kennisontwikkeling). Voorbeelden van het verspreiden van kennis:  Formeel: infobulletins. Externe aspect lerende organisatie: de juiste producten op tijd aan de juiste klant leveren.Stuvia.  Informeel: wandelgangencircuit. Als het leervermogen/-tempo van een onderneming kleiner is dan de snelheid/dynamiek van ontwikkelingen/veranderingen in de omgeving. of ga je door met het verfijnen van je product en breng je je product later dan je concurrent op de markt? Competentiemanagement: denken in termen van competenties (van leidinggevenden. want uiteindelijk wordt alle extra informatie opgenomen om de missie zo goed mogelijk na te streven. Daarnaast vergroten ook arbeidsmotivatieverhogende instrumenten het distributievermogen. Voor de top van een organisatie is het belangrijk om te beschikken over genoeg exploitatievermogen. verkregen kennis selecteren. dan zal de onderneming zich niet staande houden. 2. het vermogen om nieuwe kennis/informatie in de organisatie op te nemen. In de praktijk blijkt dat uitwisseling en overdracht van beschikbare kennis in veel organisaties een onderbelichte taak is. Absorptievermogen. Distributievermogen. in staat om aanwezige kennis toe te passen. . conferenties. De taakvolwassenheid van de betrokkenen en de mate waarin de organisatie werkelijk leerprocessen van betrokkenen faciliteert. Breng je een product nog niet helemaal perfect op de markt en vang je alvast geld (kennis moet zo snel mogelijk worden omgezet in geld). themadagen.  Exploitatievermogen gericht op vernieuwen  (een deel van) de bestaande kennis wordt vervangen door de nieuwe kennis. Organisatie hebben vaak ook niet veel kennis met betrekking tot dit punt.  Exploitatievermogen gericht op verbeteren nieuwe kennis wordt toegevoegd aan bestaande kennis binnen de organisatie. brainstormsessies. Het is met betrekking tot het opnemen van de kennis/informatie belangrijk dat alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie van de organisatie. Exploitatievermogen (benutten van kennis). Deze twee zijn met elkaar vervonden. Interne aspect lerende organisatie: efficiëntieverhoging (bedrijfsprocessen zo optimaal mogelijk ontwikkelen en uitvoeren) . interne cursussen. Soms zijn er zelfs speciale afdelingen voor. opslaan en tijdig binnen de organisatie verspreiden. Competentie = het vermogen om in een bepaalde context effectief gedrag te vertonen. 4.

2. plaatselijk. enkelen  Eerste-orde-oplossingen  Tweede-orde-oplossingen  Meer van hetzelfde  Niet beter. Geplande verandering Ontwikkelingsgerichte verandering  Gericht op marktvraag  Doelgericht sociaal systeem  Medewerkers ter realisatie  Mensen als creatieve personen van doelen  Managers gebruiken  Managers gebruiken positie bij overredingskracht. Geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan veranderingen op het niveau van de organisatie. Verandermanagement. Hierbij willen betrokkenen eerst anders dan beter. De geplande versus de ontwikkelingsgerichte verandering. 2. pagina 241. 1. Bij organisatieverbetering horen de woorden ‘iedereen’. ‘tijdelijk’ en ‘revolutionair’. Bij organisatievernieuwing horen woorden als ‘schoksgewijs’. Henk Kleijn & Fred Rorink. geleidelijk  Schiksgewijs. opeens  Voortdurend. maar anders  Het kan altijd anders  Zo kan het niet langer Zie: hoofdstuk 6.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Hoofdstuk 6: Veranderstrategie en interventies Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Verbeteren Vernieuwen  Om te verbeteren  Om te innoveren  Synergie bevorderen  Transformeren  Preventief  Curatief  Incrementeel. Elementen:  interne veranderingen als gevolg van veelal externe ontwikkelingen  betreft meestal de gehele organisatie  managementvaardigheden in begeleiding  projectmatige of procesmatige aanpak  gericht op het verbeteren van de effectiviteit (klantgerichtheid) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van processen) Er zijn twee hoofdvormen van organisatieverandering te onderkennen: 1.Stuvia. ‘voortdurend’ en ‘geleidelijk’. samenwerking sturing van veranderingen  Consultants als procesbegeleider  Consultants kennisdeskundigen  Organisatie als bron ervaring  Organisatie als bron gebreken  Kwaliteit van arbeid  Economische prestatienormen  Uitvoeren bottom-up  Aansturing top-down  Probleemgerichte aanpak  Oplossingsgerichte aanpak  Continue verandering  Verandering met stabiele  Emergente verandering eindsituatie  Veranderproces: planning De keuze is situationeel bepaald en afhankelijk van factoren zoals: • Wat is de aanleiding voor de verandering? • Hoeveel tijd hebben we? - - - . de groep en/of individueel niveau. Organisatievernieuwing. Bij verbeteren willen betrokkenen het morgen weer beter doen. Organisatieverbetering. Organisatieontwikkeling betreft het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie of onderdelen daarvan. ook al ging het vandaag goed.com . allen  Even. overal.

Stuvia. de cultuur van de organisatie. het innovatievermogen. pagina 225. zien zij die (voor zichzelf en voor de organisatie of afdeling) als een kans of als een bedreiging? o Met welke consequenties worden betrokkenen geconfronteerd? o Hoe zit het met de weerstand tegen verandering bij de betrokkenen. onderlinge loyaliteit en solidariteit. Zie: hoofdstuk 6. de betrokkenheid bij de vetbetering c) Verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen. 3. tussen top en werkvloer. enzovoort? Welke verandering past het best bij de leiderschapsstijl en de mate van delegatie binnen de organisatie? Op welk niveau (organisatie. Veranderbereidheid betrokkenen  het gaat hier om de acceptatie onder de werknemers. tussen staf en lijn. Verandermanagement. omgaan met weerstand en het stimuleren van actieve participatie)  Veranderstrategieën  Verandercapaciteit (het vermogen om te veranderen: het kunnen) De 3 belangrijkste componenten zijn: 1. een homogene cultuur.com . Sturingsvermogen  het sturingsmanagement werkt door naar drie andere hoofddimensies: a) In staat zijn organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden (als dan niet ondersteund door staffunctionarissen) b) De motivatie. o Hoe kijken betrokkenen tegen de voorgestelde innovaties aan. zijn er ook factoren die de veranderbereidheid negatief kunnen beïnvloeden: o het deel uitmaken van een grotere organisatie o de aanwezigheid van cultuurkloven. Henk Kleijn & Fred Rorink voor een schema met aandachtspunten bij veranderen. een duidelijke structuur en decentralisatie o goede contacten tussen managers en medewerkers o gewenningstijd o duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten o een goede voorbereiding o bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit o de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen o één verandering tegelijkertijd Maar naast deze factoren. welke consequenties heeft dat voor de snelheid van innovaties/implementaties? De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: o vertrouwen vooraf o de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën. intermenselijke samenwerken binnen de organisatie. bijv. groep. individu) zijn veranderingen/verbeteringen noodzakelijk? Welke ervaringen heeft de organisatie met veranderprocessen en zijn deze succesvol geweest? - - Componenten van verandermanagement voor succesvol veranderen:  Externe omstandigheden (vb. enz.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal • • • • Welke verandering past het best bij het type organisatie. externe druk en noodzaak)  Interventiemethoden  Organisatiemodellen (om de functionele onderdelen van een organisatie te veranderen)  Het sturingsvermogen (management)  Gedrag van mensen (de bereidheid van de mensen. 2. Verandercapaciteit  hierbij moet gedacht worden aan soort communicatie (open/informeel/negatieve). etc o het wekken van hoge verwachtingen o heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management . tussen generaties van werknemers. interne mobiliteit. personeelsbeleid.

verbetering.Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering  Fase 2. Uitgangspunten klassieke veranderstrategieën:  Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen  de machts-/dwangstrategie  De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in het eigen belang is  de overtuigingsstrategie  Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen  houdingsstrategie Planned Change – Kurt Lewin: Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen. Aandachtspunten  De kritische succesfactoren van de organisatie.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal o o o - complexe organisatiestructuren een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces interacties met partijen uit de ‘omgeving’ van de organisatie De elementen van een geplande verandering zijn complementair en vullen elkaar aan:  Sturing (coördinatie. innovatie). dit kunnen medewerkers zijn of ongewenste resultaten maar ook stakeholders.Stuvia. Moving / change . culturele aspecten)  Fasen (stappen. rollen. Er zijn twee soorten aanleidingen: 1.  Coachende opstelling van manager/organisatie adviseur als procesbegeleider Organizational Transformation (OT): Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (vooral structuur en processen).  Fase 1: Unfreeze . resultaten. richting. Aandachtspunten  Een zorgvuldige organisatiediagnose/probleemidentificatie - - - - - - - . Refreeze . acties. begeleiding)  Actoren (betrokkenen.Institutionaliseren van veranderen. met name innovatie. aanleiding. visie en ondernemerschap  Begeleiden van individueel en groepsgedrag. diagnose)  Uitkomsten (doelen. gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand veroorzaken. volgorde. sociale dimensie)  Historie (oorzaak. noodzaak. Gericht op vermijden en verbeteren Veranderstrategie = een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van organisatieveranderingen.Verandering van mentaliteit.  Communicatie (interactie. inhoudelijke aspecten) De oorzaken van een verandering worden meestal door middel van een diagnose in kaart gebracht en kunnen liggen in:  eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie (veranderproces en resultaat)  veranderingen van de organisatie zelf  veranderingen in de algemene omgeving  veranderingen in de markt en concurrentieverhoudingen Naast een oorzaak moet er ook een aanleiding zijn tot veranderen. Gericht op innovatie en vernieuwing 2. houding en gedrag  Fase 3. beklijven nieuw evenwicht Organizational Development (OD): Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit van de organisatie gebruikmakend van inzichten uit de gedragswetenschappen. partijen. organisatiecultuur.com .

‘crisis is kans’ is hier van toepassing. pagina 229.  Witdrukdenken: in dit denken vindt verandering voornamelijk autonoom plaats. Interne betrokkenheid is hier de drijvende kracht en de organisatie wordt meer gedreven door bijvoorbeeld autonomie en zelfsturing dan door sturing van het management. meer bottom up Teambuilding.  Warme en koude veranderingen: o Een koude verandering  een organisatieverandering wordt geboren vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. pagina 229. Machtsvorming = een veranderingsproces. Zie hoofdstuk 6. Veranderingen laten zich matig voorspellen.Stuvia. In één(zelfde) cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn. Het wij-gevoel is hier sterk ontwikkeld. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen. Verandermanagement. waarbij belangen. fasegewijs ontwikkelen van de organisatie Minder directief. De verschillende kleuren:  Rooddrukdenken: mensen veranderen onder invloed van lok. De veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak: De verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren. is de typering koud in deze context allerminst als slecht of slechter dan warm bedoeld. Henk Kleijn & Fred Rorink. mensen doen iets als ze er iets voor terugkrijgen. De vier veranderkwadranten van Berenschot hanteert warme en koude veranderingen en warme en koude organisaties. coaching.  Geeldrukdenken: is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties.en strafmiddelen. Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. Hieruit volgen de vier veranderstrategieen van Bereschot. Per veranderstrategie zijn er situationele kenmerken (succes. pagina 228.en faalfactoren). Henk Kleijn & Fred Rorink. Zie hoofdstuk 6.  Warme en koude organisaties: o Een koude organisatie  een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk en resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Problem solving. centrale regie Herontwerpen van structuren en processen Relatief kort transformatieproces Machts-/dwangstrategie Stroming Visie Aansturing Instrumenten - - - Tijdsduur Omgaan met weerstand Zie: hoofdstuk 6. Ondanks wellicht een negatieve lading. dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men totaal andere concepten hanteert met betrekking tot veranderen. de onderlinge interactie.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal    Bepalen van de doelen en veranderingen Reductie van weerstand tegen verandering Effectieve implementatiestrategie en (veelal) projectmatige uitvoering OD Verbeteren Het geleidelijk.com . o Bij warme veranderingen  de motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie. conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Henk Kleijn & Fred Rorink voor een overzicht van veranderstrategieën. Verandermanagement. gemeenschappelijkheid en sociale interactie worden gewaardeerd. werken aan commitment Langdurig ontwikkelingsproces Houdingsstrategie OT Vernieuwen Het fundamenteel en snel aanpassen van de organisatie Directief. . o Binnen warme organisaties  zaken als samenwerking. Verandermanagement.

dialoog en conflict. 3. Kenmerken zijn: interactief. dan is er een hoge functieafhankelijkheid. onderhandeling. De acht situatievariabelen zijn: 1. Henk Kleijn & Fred Rorink. doelgericht.  Groendrukdenken: mensen veranderen vindt plaats door ze te motiveren om te leren (bewust onbekwaam te maken). Kenmerken zijn: participatief. inbreng controllers. Verhuizen 3. omdat een en ander afhankelijke is van hoeveel. Er zijn twee situatievariabelen: 1. Doorduwen 2.com . Vijf strategieën van Boonstra  de uitkomst van het onderzoek laat zien dat de beste manier van veranderen niet bestaat. Kenmerken zijn: meer partijen. Functieafhankelijkheid  heeft een verandering bij de een gevolgen voor de ander. Onderhandelen 4. reëducatief. veel participatie. samen optrekken. Planmatige strategie: deze strategie heeft een laat verandervermogen.  Halve escalatie: onderhandelen is noodzakelijk  Hoge escalatie: argumenten helpen niet meer en er moet gearbitreerd of krachtdadig ingegrepen worden. Situatie = het verband waarbinnen de verandering plaatsvindt. Mensen hebben genoeg mogelijkheden om te veranderen. legitieme macht.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - Blauwdrukdenken: is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. weinig participatie. Managers proberen ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen. geen participatie. De ‘juiste’ wijze van veranderen en interveniëren wordt afgeleid van de variabelen in de situatie. pagina 244. Trekken 5. Voor welk tijdstip moet iets opgelost zijn? 2. De waarden van alle situatievariabelen zijn van invloed op de interventiekeuze. Kenmerken zijn: sturing door de top. Verandermanagement. rationeel-empirisch.  - - . 1. Tijdsdruk  de veranderkwadranten van Berenschot heeft het hier over een koude of warme verandering. rationeel redeneren is mogelijk. doelgericht. De uitkomst van de verandering laat zich moeilijk voorspellen. inbreng medewerker. inbreng partijen. Escalatie  hoe hoog is de spanning tussen de partijen opgelopen?  Geen escalatie: het is mogelijk om met inhoudelijke argumenten te komen. macht-dwang. hoe snel en op welkek wijze mensen leren. Machtsverschil  is er een machtscentrum of is er evenwicht tussen de partijen? 4. Ontdekken Zie hoofdstuk 6. Kenmerken zijn: initiatief bij de top. toekomstgericht. verbeeldingskracht. Interactieve strategie: deze strategie heeft een hoog verandervermogen. Vanuit bedreigingen uit de omgeving wordt een geplande verandering ingezet. Hierbij is het idee dat mensen gemotiveerd worden als er iets van eigenbelang bij zit en dat veranderingen dus tot stand komen als deze eigenbelangen zichtbaar worden. als dit maar goed aangestuurd wordt. veel interactie. In het proces naar het resultaat kan er worden bijgestuurd om deze te halen. inbreng adviseurs. Het resultaat moet zorgvuldig omschreven zijn en is maximaal voorspelbaar. Programmatische strategie: deze strategie heeft een beperkt verandervermogen. politiek proces. Onderhandelingsstrategie: deze strategie heeft een gering veranderingsvermogen. resultaatgericht. De dominante kenmerken van de situatie Vuistregels van Otto met betrekking tot samenhang van situatievariabelen en de mate waarin een aantal veranderstrategieën mogelijk zijn. indirecte macht. positiemacht.Stuvia. expertmacht. Machtstrategie: deze strategie heeft een zeer laat verandervermogen. De doelen van de verandering 2. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan. probleemgericht.

Aanwezige regelgeving aanwezige regels of procedures om tot besluitvorming te komen.  Het betreft een activiteit of een serie van activiteiten. Voorbeelden van interventies: Interventie Interventieniveau Management & leiderschap Balanced Scorecard Organisatie en groep Coaching Groep en individueel Intervisie Individueel Managementtechnieken Organisatie en groep Management by Objectives Organisatie en groep Management by speech Organisatie en groep Open space bijeenkomsten Organisatie en groep Sensitivity training Individueel Strategisch management Organisatie Organisatiestructuur Differentiatie/integratie Organisatie Business Process Management Organisatie Business Process Redesign Organisatie Business Unit structuur Organisatie Empowerment Organisatie en groep Profit centers Organisatie Projectmanagement Organisatie en groep Taakverrijking/taakverbreding Groep en individueel Verplatten van de organisatie Organisatieniveau Organisatiecultuur Cultuurverandering Organisatie en groep Heilige huisjes afbreken Organisatie Intensive clinics Organisatie en groep Open-space bijeenkomsten Organisatie en groep Rituelen en mystiek Organisatie Sociale activiteiten Organisatie en groep Teambuilding Groep Teamrollen Groep en individueel Zelfsturende teams Groep Interne processen Balanced Scorecard Organisatie en groep Benchmarking (operational) Organisatie en groep Business Process Management Organisatie en groep Business Process Redesign Organisatie en groep TQM.com .  Het betreft (veelal geplande) veranderingen.  Het betreft effectiviteit: ze zijn erop gericht om resultaat te hebben.Stuvia. Identificatie met de organisatie  de veranderkwadranten van Berenschot heeft het hier over een koude of warme organisatie. Beschikbare kennis en kunde  moet er externe kennis en kunde ingeschakeld worden? Interventies = één of een serie vooraf geplande veranderactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit en het functioneren van de organisatie te vergroten.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal 5. of ontbreekt dit? 8. 6. 7. Reflectievermogen op het eigen (individueel en collectief) gedrag  is deze groot of beperkt aanwezig. Interventies worden gebruikt om de organisatie en vooral het gedrag van mensen binnen de organisatie te beïnvloeden. INK model Organisatie en groep Inrichting van het werk Groep en individueel - .

motiveert. Het grote voordeel van een externe ‘change agent’ is dat hierdoor bedrijfsblindheid wordt voorkomen. pagina 248.com . inspireert en brengt de verandering op gang. Verbeteringen handhaven/verstevigen (consolideren) en meer verandering tot stand brengen  het is van belang dat de vaart in de verandering blijft.Stuvia. 6.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - Kwaliteitscirkels Organisatie en groep Procesconsultatie Groep (task force) Procesoverleg Groep Training on the job Groep en individueel Werkoverleg Groep Innovatie en lerend vermogen Beloningssystemen Groep en individueel Carriëreplanning en -ontwikkeling Individueel Continu leren Individueel Feedback gesprekken Groep en individueel Functioneringsgesprekken Individueel Lerende organisatie Groep en individueel Mobiliteit Individueel Parallelle leerstructuren Groep Teambuilding Groep Zelfvernieuwende organisatie Organisatie en groep Financiën Activity based costing Organisatie Balanced Scorecard Organisatie en groep Benchmarking Organisatie en groep Doorlichting/auditing Organisatie en groep Overhead Value Analysis Organisatie Planning & control cyclus Organisatie en groep (Kerntaken) budgettering Organisatie en groep Voor nog meer voorbeelden zie: hoofdstuk 6. Zie hoofdstuk 6: pagina 258. een interne stafmedewerker en een organisatieadviseur van buitenaf. De leidende coalitie vormen  een sterk en krachtig leidend team is onmisbaar. De redenen om externe change agents (consultant) in te huren zijn onder andere: - - - . 3. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur  de verandering is niet tijdelijk. zijn ze pas bereid te veranderen. Change agents (Zaltman en Duncan 1977) kan een manager zijn. how leadership differs from management. Henk Kleijn & Fred Rorink voor een overzicht van interventies in negen categorieën. Kotter (1990). Een visie en strategie ontwikkelen  de richting en doelen moeten herkenbaar zijn voor de medewerkers. John P. Dus zowel intern als extern. Verandermanagement. A force for change. Henk Kleijn & Fred Rorink. 4. 5. Nieuwe ideeën en technieken worden binnengebracht en dat ‘vreemde ogen dwingen’. zorgt voor de verbinding. 7. Dit geeft de richting aan. Verandermanagement. 8. Een breed draagvlak voor de verandering creëren  betrek medewerkers bij het invullen van de verandering en beloon ook de initiatieven die passen binnen de gewenste verandering. onderscheidt een achttal fasen in het veranderproces: 1. 2. Urgentiebesef vestigen  als mensen de noodzaak voelen. De veranderingsvisie communiceren  dit begunstigd het veranderingsklimaat. Het moet ingebed worden en aan de nieuwkomers worden overgedragen. Korte termijnsuccessen genereren  toon de zichtbare en meetbare verbeteringen aan.

De 3 niveaus binnen een organisatie waarop de vormen van weerstand zich kunnen voordoen:  Organisatieniveau  Groepsniveau  Individueel niveau Zie hoofdstuk 6. de adviseur als expert met een beperkte groep en vanachter het bureau. invoeringsfase  Het type verandering.com . kan het doelgerichter met de werkvloer communiceren. pagina 269. bijvoorbeeld bij interne conflicten of cultuurveranderingen  de organisatie wil in het veranderproces een ‘friskijker’  de organisatie beschikt niet over de vereiste competenties  de leiding van de organisatie wil een zekere onafhankelijkheid bewaken Met betrekking tot een consultant bij organisatieverandering wordt er een tweedeling in veranderaanpak gehanteerd:  Participatieve aanpak. ontwerpfase. De mate waarin de weerstand openlijk (gedrag) en/of verborgen is. startfase.Stuvia. G. Wanneer de complexiteit en snelheid van innovatie groter is dan de menselijke capaciteit tot anticiperen. emotioneel. Motieven om weerstand te vertonen:  Angsten  Schuld  Behoefte  Twijfel  Bedreiging  Vervreemding  Persoonlijk nadeel R.  Psychologische barrières.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - de organisatie heeft behoefte aan externe legitimering van de veranderingen naar stakeholders  de organisatie beschikt niet over de noodzakelijke personele capaciteit  de aard van het veranderproces maakt de begeleiding door externen wenselijk.  Sociale en groepsbarrières  Organisatorische barrières Als het hogere management meer zicth heeft op de weerstandsfactoren. Zaltman en R. de adviseur in interactie met velen en in direct contact met elkaar. Duncan (1977) schetsen mogelijke oorzaken van weerstand op individueel niveau en ontwikkelen een weerstandsmodel. complex of simpel  Het cliëntsysteem (degenen die veranderd moeten worden)  - - - - - . Verandermanagement. 2.B. Weerstand staat in verbinding met allerlei verandersituaties:  De verandermanager  De fase van het veranderproces.  Expertmatige aanpak. Henk Kleijn & Fred Rorink voor een overzich van de uitingen van weerstand op de 3 niveaus van Anderson. In zijn visie bestaat in ieder veranderingsproces een tegenstelling tussen:  'change forces' = veranderkrachten  'resistance forces' weerstandskrachten G. zal er weerstand ontstaan. Zaltman (1977) definieert weerstand tegen verandering als: 'iedere actie die zich tegen de verandering keert en dient om de status quo te handhaven'. Lippitt (1958) definieert weerstand als: 'any force directed away from the change objective'. 2 hoofdvariabelen die belangrijk zijn bij het identificeren en classificeren van vormen van weerstand: 1.

kan het management beginnen met een meer structurele.  4.  (1. wat is onderhandelbaar en wat niet?  5. Er wordt geprobeerd een sfeer te creëren die vertrouwen schept. zowel positieve (promotie) als negatieve (ontslag). de weerstand wordt hier bespreekbaar gemaakt. Er wordt door de manager duidelijk gemaakt dat de veranderingen onontkoombaar zijn. Manager krijgt zicht op weerstanden doordat hij zich mengt in de gesprekken van de werkvloer (personeelsuitje). Onderhandelen Team gaat niet ineens mee. Hoe minder druk het management zet op de noodzaak van de verandering en hoe minder overtuigings.b. Verandermanagement. Zie hoofdstuk 6. Als de medewerkers bij zijn gekomen van de eerste schrik en de facilitatiestap de eerste effecten m. Het belang van informatieverschaffing wordt sterk onderschat. De manager moet hier nagaan wat het is dat het team gedaan wil krijgen en wat hij daarvoor in ruil wil geven. Medewerkers worden onder druk gezet door een tijdslimiet en consequenties.of pressiestrategie Verandering opleggen. dwang.  3. Bewust ontwijken Deze strategie wordt toegepast door een manager die nauwelijks idee van de mogelijke vormen van weerstand bij betrokkenen. des te eerder men kan verwachten dat mensen gaan twijfelen aan hun eigen opstelling. eisen stellen. Dit kan mislukken al de manager zich niet goed genoeg kan verplaatsen in de andere partij. domineren wordt er geprobeerd de medewerkers te beïnvloeden. rationeel en zakelijk ingesteld team. inzicht geven en van mening doen veranderen.  2.Stuvia. Informeren Informatie geven over ontwikkelingen. en des te meer bereidheid er zal ontstaan om na te denken over de wenselijkheid van de verandering en welke voordelen en kansen de verandering hun kan bieden. Kennis kan mensen overtuigen.  6. maar medewerking is wel noodzakelijk. hij wacht op externe factoren. Er zit geen verplichting aanvast. pagina 280. Overtuigen Werknemers over de streep trekken met behulp van argumenten en logica. er is sprake van een tijdelijk autoritair leiderschap. Managers gaan er vaak zelfs vanuit dat de werkvloer wel weet wat er speelt.en machtsstrategieën toegepast worden in de eerdere fases van het veranderproces. Met behulp van intimidatie. Henk Kleijn & Fred Rorink voor een overzicht van het weerstandsmodel van Ezerman. Macht-. is het last om nog over te stappen naar een andere strategie als managerzijde (dit betekent gezagsverlies). meer of minder weerstandsgevoelig Weerstandsmodel van Ezerman: 6 weerstandsverminderingsstrategieën in volgorde met betrekking op het inzetten van de strategieën. Het is van belang informatie tijdig te verstrekken. . Deze stijl past bij een hoog opgeleid. het verminderen van de allergrootste weerstand heeft. De manager verstrekt passief informatie. Als deze strategie niet werkt. De 6 fases:  1.t.5 Faciliteren) Gedurende veranderingsproces worden immateriële voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat. hier kan ook nog gebruik gemaakt worden van lokkertjes (voordelen/kansen worden gemaximaliseerd en nadelen/risico’s worden geminimaliseerd). Ondersteunende/educatieve strategieën Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht. Deze stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie en bij cultuurveranderingen.com . De manager moet hier uiteraard over genoeg inhoudelijke en beleidsmatige deskundigheid beschikken.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal -  Het type organisatie. De medewerkers kunnen weigeren en zo pressie uitoefenen op het management. aangeven alternatieven en consequenties. planmatige ondersteuning van de betrokkenen  de ondersteuningsstap 3.

de vorming van een fusie of een strategische alliantie - - . De mogelijke consequenties die aan de verandering vastzitten voor de medewerkers. de totstandkoming van een publiek-private samenwerking c. b. positionering van het veranderplan. De status. veranderprocessen en het faciliteren en ondersteunen van meerdere partijen . vaak inter-organisatorische. de kosten van de interventiemethoden en de projectinfrastructuur. uit te voeren door meerdere specialistische groepen in een tijdelijk samenwerkingsverband. Organizational Development. Voorbereidingsfase 5. De 6 fases van het projectmanagement: 1.com . Organizational Transformation. Realisatiefase 6.en faalfactoren. De relevante slaag. Projecten kenmerken zich door vier aspecten: 1. er is altijd een beperkte hoeveelheid tijd en geld Aandachtspunten/planelementen voor een veranderplan: a. De doelstellingen. de beoogde effecten die met de organisatieverandering worden beoogd/verwacht. Definitiefase 3. er is een groep mensen 3. Projectmanagement is het coördineren van het geheel van activiteiten. De middelen die ter beschikking staan. c. De fasering en de planning van het veranderproces. Deze methode wordt toegepast: a. Ontwerpfase 4.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Hoofdstuk 7: Implementatie van veranderingen Twee manieren waarop een verandering geïmplementeerd kan worden in een organisatie:  Projectmanagement  Procesmanagement Projectmanagement  dit is een geschikte uitvoeringsmethodiek bij een geplande verandering. bij een omvangrijke reorganisatie b. d. e. het ontwerpen en inrichten van interbestuurlijke ketens e. Procesmanagement is het begeleiden van complexe. er is een doel 2. Dit heeft te maken met het formeel vaststellen van het veranderplan en nagaan in hoeverre het veranderplan het referentiekader vormt voor andere plannen. Een inventarisatie van de belangrijkste oorzaken waarom het plan is opgesteld.Stuvia. in geval van crisis of stagnatie in een groot project d. f. nazorgfase De 5 parameters waarop een projectmanager zijn project stuurt  GOKIT:  Geld  Organisatie  Kwaliteit  Informatie  Tijd Procesmanagement  bij ontwikkelingsgerichte veranderingen is deze manier geschikt. er is meer of minder onzekerheid of het allemaal wel gaat lukken 4. De aanleiding voor verandering. g. dat gericht is op een duidelijk gespecificeerd resultaat dat binnen een begrensde tijd en met begrensde middelen bereikt dient te worden. Initiatiefase 2.

coachen. b. complex Afhankelijk. pagina 305. Aspect Object Projectmanagement Procesmanagement Tijdhorizon Eindig. misschien Actoren t.v. beheersen. Henk Kleijn & Fred Rorink voor overzicht van de slaagfactoren per fase van het veranderproces. om faciliteren. Bij procesmanagement wordt gedacht aan begrippen als:  Ketenregie  Stakeholdersmanagement  Interactieve en participatieve beleidsvorming  Publiek-private samenwerking Of verandermanagement of procesmanagement het meest adequaat is. de situatievariabelen. pagina 316.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Kenmerken van de werkwijze van procesmanagement: a. Projectmanagement is een uniek complex van activiteiten die zijn gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen resultaat dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd. 3 processen van projectmanagement: faseren. Verandermanagement. hangt af van de opdrachtgever. Het gaat bij procesmanagement o.a. straffen. de aard van de veranderingen en de veranderstrategie. tevoren bepaald Tijdelijk. Veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en de organisatieleden zijn betrokken bij alle fasen van veranderingen Bij projectmanagement staat het doel centraal en bij procesmanagement wordt per definitie gekeken vanuit het geheel van partijen en belangen en bepaalt dan de taak en de aanpak. Verandermanagement. Aan het eind van elk proces is het resultaat een stuk(je) helderder. - - - - . begeleiden en belonen. Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op:  De mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen. Elementen waar onderscheid in wordt gemaakt bij organisatieveranderingen:  Het (verander)management  De mensen in de organisatie en de communicatie tussen hen  Het veranderproces  De veranderdoelen  De interventiemethoden gericht op het effectief beïnvloeden van gedrag  De veranderstrategieën Zie hoofdstuk 7. Soms is het begrip procesmanagement zo ongedefinieerd dat betrokkenen ook niet weten wat zij ermee bedoelen. eenmalig.com .a. Henk Kleijn & Fred Rorink voor een overzicht van de verschillen tussen projectmanagement en procesmanagement gerangschikt naar een 7-tal aspecten. met een niet te voorspellen einde Gericht op Vooraf bepaald resultaat (On)mogelijke volgende stap Besluitvorming Per fase gebaseerd op Ad hoc: zodra mogelijk beslisdocumenten Plan van aanpak (proces) Gefaseerd in logische stappen Alleen de huidige stap voorzien Uitkomst Uniek.Stuvia. onzeker. motiveren. Het proces start met scenarioanalyse een analyse van de problematiek en mogelijke oplossingsrichtingen door alle betrokkenen. beslissen. inspireren. samenwerken We moeten het samen maken We weten (nog) niet of we iets samen willen Management Met behulp van GOKIT Met behulp van faciliteren en blokkeren Zie hoofdstuk 7.

maar eerder aan een betere smering. niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering. Breng rapport aan de opdrachtgever uit - . Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken. methodieken/technieken en meetinstrumenten kan de organisatieverandering het beste worden geëvalueerd? Mogelijke procesgang van de werkwijze van een evaluatiegroep: 1. moet je niet direct denken aan langzamer rijden. Formuleer verbetervoorstellen 7. minder goed en/of goed is gegaan (het veranderplan is een belangrijk referentiekader!) 6.com .Stuvia.  De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hét grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Benut de kwaliteiten van de mensen.  Stel vooraf een goede werkplanning op.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - Er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve. Wat moet precies worden geëvalueerd? 3.  Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing. Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen: o Zaken worden vooraf ‘in de week gelegd. Maak de taken duidelijk. Welke doelstellingen worden met de evaluatie nagestreefd? 2. Bepaal wat slecht. Verzamel. Bepaal per afdeling wie in aanmerking komt voor deelname aan de evaluatiegroep 4. anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig.  Beperk u als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd. vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces.  Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten.  Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient u meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. Stel als management vast van elke afdelingen personeel nodig si voor de evaluatiegroep 3.  Hoofdstuk 8: Evaluatie van veranderingen 3 cruciale vragen voor er begonnen kan worden met evalueren: 1. Stel als management de evaluatiedoelen en -opdracht helder vast 2. geen donderslagen bij heldere hemel’ o Duidelijke doelen met uitvoerige toelichting o Mogelijkheden voor inspraak en bijsturing o Echte communicatie intentie en procedure o Ruimte voor eigen invulling van mensen.  Geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën.en het middenkader. Hoe. orden en analyseer de informatie 5.  Besteed bijzondere aandacht aan het lagere. “Als de wagen piept. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en/of onhandigheden toe te geven  Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. maar ook voor de informatie overdracht. maar deze wordt te weinig benut. dat wil zeggen met behulp van welke criteria. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. management geeft daarbij het kader aan Aanbevelingen:  Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie u zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat.”  Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is.

Zo wordt elk deeltraject goed bekeken en als deze niet voldoet aan de eisen. maar kan ook dienen als hulpmiddel voor het meten van de voortgang en resultaten van verandertrajecten. Verandermanagement. bijsturen) Het is een cyclisch proces. Belangrijke aandachtspunten binnen risicoanalyse:  Klanttevredenheid  Aantrekken en behouden van goede werknemers  Financiële verantwoording Een goede risicoanalyse verkleint het risico op negatieve effecten van een ongewenste gebeurtenis  schadebeperking. evaluatiefase).De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal - - De Balanced scorecard wordt veel gebruikt m. Voor het meten van de resultaten met behulp van een balanced scorecard kan een dashboard worden opgesteld. Edwards Deming): de evaluaties vormen een standaardonderdeel van het proces van kwaliteitsborging. moet hij verbeterd worden. . implementatiefase.com .Stuvia. Verandermanagement. Zie hoofdstuk 8. registreren en evalueren)  Act (correcties doorvoeren. het primaire proces van organisaties. Effectief risicomanagement heeft een positief effect op de concurrentiepositie en winstgevendheid van een onderneming. Deming-cirkel (W. evaluatie en bijsturing van beleid niet alleen vanuit het financiële perspectief maar vanuit meerdere perspectieven moet worden gekeken.b. ontwikkeling)  Do (uitvoering)  Check (meten. Zie hoofdstuk 8. De Balanced scorecard geeft aan dat voor een effectieve en efficiënte uitvoering. dat wil zeggen prestatie-indicatoren (PI) en bijbehorende normen. Henk Kleijn & Fred Rorink.pagina 325. - - - - - Van pagina 327 tot en moet 333 is een begrippenlijst te vinden. Henk Kleijn & Fred Rorink voor de DEming-cirkel.t. De deming-cirkel kan ook per deelfase van een verandertraject worden toegepast (voorbereidingsfase. pagina 322. De vier deelprocessen van de Deming-cirkel:  Plan (voorbereiding.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->