P. 1
Summary 'Organizational Behaviour' (Robbins & Judge)

Summary 'Organizational Behaviour' (Robbins & Judge)

|Views: 25|Likes:
Published by Stuvia.com

More info:

Published by: Stuvia.com on Jul 20, 2013
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved
List Price: $6.55 Buy Now

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

07/03/2014

$6.55

USD

pdf

Summary 'Organizational Behaviour' (Robbins & Judge

)
door

lvanderhelm

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en nog veel meer..

www.stuvia.com

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Vrije Universiteit Amsterdam

Organizational Behaviour
Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge

Laurens van der Helm 13-2-2008

policies. Dat houdt in dat een manager vaststelt welke taken uitgevoerd worden en door wie. unexpected disturbances. » Leading: deze functie betekend dat een manager zijn personeel moet motiveren en aansturen. Management functions – Volgens de fransman Henri Fayol hadden managers vroeger vijf functies. Robert Katz heeft drie categorieën opgesteld: » Technical skills: houdt de toegevoegde waarde in die de manager toevoegt door zijn of haar kennis en/of ervaringen toe te passen in het werk. Tegenwoordig zijn dat er nog vier: » Planning: omdat organisaties bestaan om doelstellingen te halen.com . commanderen. Makes or approves significant organizational decisions. . and results. required to perform a number of routine duties of a Legal or social nature. » Organizing: managers zijn ook verantwoordelijk voor het vormgeven van de organisatiestructuur. serves as expert on organization’s industry.Stuvia. organiseren. het kiezen van de meest effectieve communicatiekanalen en het oplossen van problemen tussen werknemers. hoe de verschillende takenpakketten per functie samengesteld worden en aan wie deze gerapporteerd moeten worden en waar beslissingen genomen moeten worden. actions. Transmits information to outsiders on organization’s plans. Management roles – Uit onderzoek is gebleken dat managers tien verschillende rollen vervullen die vervolgens weer onder te verdelen zijn in drie categorieën. De planning functie houdt daarnaast in dat een strategie aangenomen moet worden waarmee de doelstelling behaald kan worden. Responsible for the motivation and direction of employees. serves as nerve center of internal and external information of the organization. plannen. dan valt het ingrijpen ook onder deze functie. Maintains a network of outside contacts who provide favors and information. coördineren en controleren. Decisional Searches organization and its environment for opportunities and initiates projects to bring about change. Responsible for representing the organization at major negotiations. zijn er mensen nodig die de doelstellingen vaststellen: het management. Informational Receives wide variety of information. Is dit niet het geval. Interpersonal Symbolic head. Responsible for corrective action when organization faces important. » Controlling: deze functie houdt het bekijken en controleren van activiteiten in om na te gaan of de activiteiten voltooid worden zoals de bedoeling was. Een manager is iemand die verantwoordelijk is het halen van de doelstellingen door activiteiten van de werknemers. Figurehead Leader Liaison Monitor Disseminator Spokesperson Entrepreneur Disturbance handler Resource allocator Negotiator Management skills – Managers moeten bepaalde vaardigheden hebben om doelstellingen met hun team na te kunnen streven. Transmits information received from outsiders or from other employees to members of the organization. het toewijzen van resources en andere directe activiteiten.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Chapter 1 ‘What is organizational behaviour?’ Managers zorgen dat vastgestelde doelen gehaald worden door middel van het nemen van beslissingen.

oplossen van conflicten. planningen en het controleren. » Anthropology: is de wetenschap die zich richt op de activiteiten van de mens. Vervolgens wordt gekeken welke gevolgen het gedrag heeft op de prestaties van een organisatie. » Overseeing movement of jobs to countries with lower-cost labor: voor veel bedrijven is het aantrekkelijk om producten te maken in lagelonenlanden. Om effectief te kunnen blijven werken is het belangrijk voor een manager te begrijpen waarom in deze culturen aan verschillende normen en waarden vastgehouden wordt en hoe deze tot stand gekomen zijn. » Human resource management: het motiveren. Intuïtie is het maken van beslissingen die niet gesteund worden door resultaten uit (wetenschappelijk) onderzoek. effectief of gemiddeld beschouwd worden. De uitdagingen en mogelijkheden voor organizational behaviour zijn erg uiteenlopend. uit te leggen en in sommige gevallen te veranderen. aspiraties en houdingen.com . Systematic study betekend het bekijken van relaties om oorzaken en effecten te onderzoeken die door deze relaties veroorzaakt worden. mede door de veelzijdigheid van het hedendaagse bedrijfsleven. om anderen te begrijpen en om anderen te motiveren. Deze anderen kunnen zowel individuen als groepen zijn. . lobbyen en communiceren met buitenstaanders.Stuvia. » Communication: het uitwisselen van informatie en het verwerken van papierwerk. Successful managerial activities – De werkzaamheden van een manager zijn onder te verdelen in vier verschillende categorieën. disciplineren. » Psychology: dit is de wetenschap die manieren zoekt om het gedrag van mensen te meten. Conceptual skills: de mentale mogelijkheid om moeilijke situaties te analyseren. » Coping with anticapitalism backlash: in sommige landen of regio’s van de wereld worden kapitalistische waarden minder gewaardeerd dan in andere delen. moet de manager rekening houden met andere behoeften. Het is aan de manager de veranderingen die dit proces met zich meebrengt te managen: » Increased foreign assignments: wanneer een manager naar een andere afdeling in een andere regio of ander land overgeplaatst wordt. Effective vs. Responding to globalization – Veel bedrijven gaan de grenzen over om hun bedrijfsactiviteiten te vergroten.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » » Human skills: de mogelijkheden om met anderen te werken. De conclusies worden gebaseerd op wetenschappelijke bewijzen. groepen en structuren hebben op het gedrag binnen organisaties. » Social psychology: hierbij ligt de focus op de invloed die personen hebben op anderen. trainen van het personeel en het zorgen dat de werkgelegenheid bezet is. » Networking: het socializen. Managers moeten hierbij een afweging maken tussen de belangen van het bedrijf en de verantwoordelijkheden die het heeft ten aanzien van de samenleving waarin het opereert. De categorieën zijn: » Traditional management: het maken van beslissingen. Op basis hiervan kan een manager als succesvol. Dit kan echter op weerstand (en negatieve publiciteit) stuiten van maatschappelijke organisaties. » Sociology: is gericht op mensen in relatie met hun omgeving of cultuur. Het is de taak van een manager om met deze verschillen rekening te houden. » Working with people from different cultures: zelfs binnen een vestiging van een bedrijf op een bepaalde locatie kunnen verschillende culturen voorkomen. Contributing disciplines – Organizational behaviour is een toegepaste gedragswetenschap die hoofdzakelijk onderbouwd wordt door vier disciplines in de gedragswetenschappen. Dit heeft als voornaamste doel het verhogen van de effectiviteit van organisaties. Organizational behaviour is het onderzoeken van de impact die individuen.

» Implications: managers moeten niet meer iedereen hetzelfde behandelen. is het voor organisaties belangrijk te innoveren en zich constant aan te passen aan veranderingen in de omgeving waarin zij actief zijn. maar de verschillen juist herkennen en daarop reageren.Stuvia. Hiervoor moeten managers wel een deel van hun controle mogelijkheden inleveren. Coping with ‘Temporariness’ – Door de continue veranderingen in de omgeving waarin bedrijven opereren. » Embracing diversity: voor bedrijven is het de uitdaging de werkomgeving dusdanig vorm te geven dat zo veel mogelijk groepen mensen zich er thuis voelen. Empowering people – In sommige sectoren is het geven van meer verantwoordelijkheden aan lagere werknemers noodzakelijk om een dienst beter uit te kunnen voeren. Voor managers is het taak om een ethisch gezonde werkomgeving te scheppen. kunnen er conflicten en stress ontstaan. seksuele geaardheid. communicatie technieken die het mogelijk maken vanuit huis te werken. Hierdoor is er tegenwoordig een enorm aanbodoverschot. Dit komt tot uiting in het regelmatig overnieuw vormgeven van de taken en verantwoordelijkheden per baan. hierdoor kunnen enkelen de verleiding niet weerstaan om de kantjes er af te lopen of nog erger regels en wetten te overtreden. Helping employees balance work-life conflicts – Doordat de scheiding tussen privé en werk steeds vager wordt.com . Om deze diensten te verbeteren is het de taak van de manager ervoor te zorgen dat zijn personeel bepaalde vaardigheden ontwikkeld.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » Managing people during the war on terror: een manager moet de veiligheid van zijn werknemers kunnen waarborgen. Managing workforce diversity – Een van de meest belangrijke uitdagingen voor een manager is het aannemen van mensen die ‘anders’ zijn. Ethische dilemma’s zijn situaties waarin individuen het verschil moeten weten tussen goed en fout. . Improving quality and productivity – Door de enorme groei van de vraag eind vorige eeuw hebben veel bedrijven hun fabrieken vergroot. Improving ethical behaviour – Werknemers staan vaak onder grote druk om te presteren. Stimulating innovation and change – Om te overleven. Voor managers is het de taak om de creativiteit en tolerantie voor veranderingen te stimuleren.Door de mogelijkheden die het internet te bieden heeft. spontaniteit en onvoorspelbaarheid. motiveren en beslissingen nemen. Working in networked organizations . ‘Workforce diversity’ betekend dat organisaties steeds heterogener worden. geslacht. moeten managers hun werkklimaat beschouwen als tijdelijk. leeftijd. etniciteit. Improving customer services – Tegenwoordig is het merendeel van de beroepsbevolking vertegenwoordigd in de dienstverlenende sector. enzovoort. Een van de kenmerken van deze sector is de hoge mate van interactie tussen klant en dienstverlener. Dat kan op basis van ras. Tegenwoordig is het voor managers verstandig om de werknemers te betrekken bij het verbeteren van de kwaliteit en productiviteit van een organisatie. Het vervagen van deze scheiding is veroorzaakt door de globalisatie (denk bijvoorbeeld aan tijdsverschillen). de druk vanuit organisaties om meer uren te werken en tot slot de toename van tweeverdieners per huishouden. Managers moeten leren leven met flexibiliteit. moet een manager op een andere manier mensen leiding geven. de samenstelling wordt steeds meer divers.

maar toch een positief effect heeft voor een organisatie. Verbaal bevattingsvermogen: capaciteit om te begrijpen van wat gelezen of gezegd wordt en van de relatie van woorden onder elkaar. Inductief beredeneren: capaciteit om logische volgordes te identificeren bij problemen en deze vervolgens op te lossen. Hierdoor gaat veel productiviteit verloren en kan het voorkomen dat belangrijke beslissingen uitgesteld moeten worden. » Deviant workplace behaviour: door het vertonen van bepaald gedrag worden de normen en waarden binnen een organisatie geschaad.Een model is een abstracte. beredeneren en problemen oplossen. Er zijn zeven intelligentie dimensies: Dimension ‘Number aptitude’ ‘Verbal comprehension’ ‘Perceptual speed’ ‘Inductive reasoning’ ‘Deductive reasoning’ Description Cijfertalent: capaciteit om handig en accuraat te rekenen. Een hoge turnover leidt tot hogere opleidingskosten en ‘braindrain’ (wegtrekkende kennis). . Deductief beredeneren: capaciteit om de gevolgen van een argument logisch in te schatten. de uitkomst kan betekenen dat een bedrijf effectief (bereiken van doelstellingen) of efficiënt (de ratio van de effectieve output en de input die daarvoor nodig is geweest) is.Stuvia. » Individual-level variables » Group-level variables » Organization systems level variables Chapter 2 ‘Foundations of individual behaviour’ Ability – Dit is de individuele capaciteit om verschillende taken te vervullen in een baan.com . Binnen organizational behaviour zijn er een aantal primaire afhankelijke variabelen die voor elke organisatie belangrijk zijn. » Organizational Citizenship Behaviour (OCB): discreet gedrag dat niet opgenomen is in de formele vereisten. De algemene capaciteiten bestaan uit twee categorieën: intellectueel en fysiek. Van een ‘independent variable’ wordt aangenomen dat deze een afhankelijke variabele beïnvloedt. Snelheid van waarneming: capaciteit om visuele gelijkenissen en verschillen snel en accuraat te identificeren.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Developing an organizational behaviour model . » Absenteeism: afwezigheid is een grote kostenpost voor bedrijven. » Turnover: de (on)vrijwillige terugtrekking uit een organisatie. De ‘dependent variable’ is de factor die uitgelegd of voorspeld en beïnvloed wordt door een andere factor. » Job satisfaction: geeft de houding weer ten opzichte van een baan vanuit een evaluatie van de kenmerken van die baan. versimpelde weergave van de realiteit of een verschijnsel. Een ‘OB Model’ ziet er in de basis als volgt uit. » Productivity: dit is een meetinstrument voor de prestaties van een organisatie. » ‘Intellectual abilities’: deze zijn nodig om mentale activiteiten uit te voeren zoals nadenken.

5. Er zijn drie theorieën die uitleggen hoe gedrag aangeleerd wordt. zoals in het schema is te zien. » ‘Operant condition’: de conditie waarbij vrijwillig. » ‘Affective component’: het gevoels. 6. Capaciteit om kracht uit te oefenen op externe objecten. Description Capaciteit van een groot bereik hebben. moet zien geconverteerd worden naar doen.of emotionele deel van de houding. 2. » Intelligentie kan ook opgedeeld worden in vier subdelen. 8. is opgebouwd uit verschillende componenten. Capaciteit om evenwicht te houden. De invloed van een model is afhankelijk van hoe goed een individu een model blijft herinneren. . 7. Capaciteit tot uithoudingsvermogen. Voor deze ‘fysieke banen’ zijn negen criteria opgesteld: Strenght factors Dynamic strength Trunk strength Static strength Explosive strength Flexibility factors Extent flexibility Dynamic flexibility Other factors Body coordination Balance Stamina Description Capaciteit om continu of herhaaldelijk spierkracht te gebruiken. de zogenaamde ‘multiple intelligences’. De houding die men heeft.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal ‘Spatial visualization’ ‘Memory’ Ruimtelijk inzicht: de capaciteit om ruimtelijke veranderingen in te beelden.com . » ‘Social learning theory’: mensen leren door observatie en door directe ervaringen. de capaciteit om emoties te identificeren. 1. Individuen zullen gemotiveerd raken om het model te volgen wanneer hier een beloning tegenover staat. Hierbij zijn vier processen van belang. Geheugen: de capaciteit om ervaringen uit het verleden te onthouden. Description Capaciteit om meerdere activiteiten tegelijk uit te voeren. 4. 3. Capaciteit om maximaal te kunnen presteren. Attention processes: Retention processes: Motor reproduction processes: Reinforcement processes: Mensen leren alleen vanuit een model als ze het herkennen en er aandacht aan besteden. Chapter 3 ‘Attitudes and job satisfaction’ Attitudes – Dit zijn evaluerende statements die betrekking hebben op objecten. Ten derde is er emotionele intelligentie.Stuvia. gewenst gedrag beloond wordt of een straf voorkomt. ‘Physical abilities’: de capaciteiten om lager geschoold werk uit te voeren dat gestandaardiseerde taken kent. 9. Daarnaast is er sociale intelligentie. Ten eerste is er cognitieve intelligentie: de capaciteiten die naar voren komen in de traditionele intelligentie testen. de capaciteit om effectieve relaties te onderhouden met anderen. Na het zien van een nieuwe methode. » ‘Classical condition’: de conditie waarin individuen reageren op een stimulans die normaal gesproken niet tot een dergelijke reactie leiden. Capaciteit om snel en herhalende bewegingen uit te voeren. » ‘Cognitive component’: het mening of opvatting gedeelte van de houding. Learning – ‘Leren’ is een relatief permanenten verandering in het gedrag van een individu als gevolg van ervaringen die zijn opgedaan. Tot slot is er culturele intelligentie: bewust zijn van verschillen tussen culturen en hier succesvol mee om te gaan. begrijpen en te managen. mensen of gebeurtenissen. Capaciteit om de spierkracht van het lichaam te gebruiken.

» ‘Organizational commitment’: de mate waarin een werknemer zich identificeert met een organisatie en zijn doelen en de bereidheid hier deel van uit te maken. bijvoorbeeld bij familieomstandigheden. het belang van de baan en de verkregen autonomie. Job satisfaction – Zoals hierboven beschreven is.Stuvia. het opvolgen van de regels en beleidsplannen van een organisatie. alleen bij houdingen die voor langere tijd vastgehouden worden zal dit invloed hebben op het gedrag. Er bestaan drie dimensies met betrekking tot de toewijding tot een organisatie. De invloed van de houding op toekomstige gedragingen wordt bepaald door een aantal ‘moderating variables’: het belang van de houd ing. hoe specifiek de houding is.com .De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » ‘Behavioral component’: de intentie om zich op een bepaalde manier te gedragen naar aanleiding van bovenstaande twee componenten. Naast het uitvoeren van bepaalde taken. die simpelweg inhoudt dat werknemers ondervraagd worden over hun tevredenheid. voldoen aan prestatienormen en het omgaan met werkomstandigheden als deze niet optimaal zijn. De ‘self-perception theory’ geeft aan dat een houding gebaseerd wordt op ervaringen met gebeurtenissen uit het nabije verleden. Daarnaast is het een relatief nieuw concept: ‘employee engagement’: de betrokkenheid. partici patie en prestatie met of op het werk. variëteit. De eerste manier waarmee dit gemeten kan worden is de ‘single global rating method’. is de ‘job satisfaction’ het gevolg van een evaluatie van de eigenschappen.  ‘Normative commitment’: de verplichting voelen om verbonden te blijven met een organisatie om morele en ethische redenen. Er zijn een aantal categorieën waarmee de houding ten opzichte van een baan duidelijk gemaakt kan worden.  ‘Continuance commitment’: de verkregen economische waarde die de verbondenheid met een bedrijf oplevert. De relatie tussen houding en gedrag wordt hier echter niet sterk door beïnvloed. » ‘Job involvement’: de betrokkenheid van een werknemer gebaseerd op identificatie. Een belangrijk onderdeel hiervan is ‘psychological empowerment’. de toegankelijkheid. waarbij belangrijke elementen van een baan opgesomd worden en de werknemer per geval zijn of haar houding kenbaar maakt. » Other job attitudes: de ‘percieved organizational support’ (POS) geeft aan in hoeverre een werknemer gelooft in de waarden van een bedrijf en de bijdrage en zorg die het draagt voor het welzijn van zijn werknemers. hoort de interactie met anderen. De ‘cognitive dissonance theory’ legt de link uit tussen houdingen en gedrag. daarnaast speelt het geven van training. of er sociale druk aanwezig is en of de houding een gevolg is van een directe ervaring. Kortom. C ognitieve inconsistentie is de tegenstrijd die kan ontstaan tussen twee of meer houdingen of tussen gedrag en houdingen. Dit is de verantwoordelijkheid die een werknemer ervaart. tevredenheid en enthousiasme voor het werk dat zij uitvoeren. Salaris heeft tot een . mensen geven de voorkeur aan uitdagend en stimulerend werk in plaats van routine en voorspelbaarheid. Het meten van de tevredenheid is echter moeilijk omdat hier sprake is van discrete elementen.  ‘Affective commitment’: een emotionele aantrekking tot een organisatie en het geloof in de normen en waarden. onafhankelijkheid en controle ook een grote rol. Over het algemeen wordt aangenomen dat gedrag volgt uit houdingen. » ‘Job satisfaction’: de tevredenheid die men heeft over een baan als gevolg van een evaluatie van de kenmerken ervan. gebaseerd op de invloed op de omgeving. bijvoorbeeld de bereidheid om nieuwe vaardigheden aan te leren. Daarnaast kan gekozen worden voor de ‘summation of job facets’. Tevredenheid over het werk wordt met name veroorzaakt door plezier hebben in het werk.

» ‘Job satisfaction and customer satisfaction’: tussen deze factoren bestaat een redelijk sterke relatie. het mee naar huis nemen van kantoorbenodigdheden. maar ook op organisatorisch niveau. maar de organisatie extern wel verdedigen. Deze grens wordt bepaald door de welvaart die bereikt wordt. Concreet zijn de zes hoofdzakelijke consequenties als volgt. etc. Constructive Neglect Passive Loyalty De tevredenheid of ontevredenheid over een baan heeft consequenties op het gedrag zoals dat hier boven beschreven is. » ‘Job satisfaction and workplace deviance’: wanneer werknemers ontevreden zijn. » ‘Job satisfaction and job performance’: er bestaat een sterke relatie tussen de tevredenheid en de prestaties. » ‘Job satisfaction and absenteeism’: hiertussen bestaat nauwelijks een relatie. » ‘Job satisfaction and organizational citizen behavior (OCB)’: wanneer een werknemer tevreden is en de werkgever vertrouwd. » ‘Loyalty’: passief. niet alleen op individueel niveau. Personaliteit vat samen hoe een individu reageert en communiceert met anderen. Het ‘exit-voice-loyaltyneglect framework’ helpt deze consequenties te begrijpen. . » ‘Voice’: actief proberen de omstandigheden te verbeteren bij ontevredenheid. De bepalende factoren bij de vorming van een personaliteit zijn erfelijke en omgevingsfactoren. enzovoort. Active » ‘Neglect’: passief toestaan dat de omstandigheden Exit Voice verslechteren. Chapter 4 ‘Personality and values’ Personality – Hieronder wordt het dynamische concept verstaan dat de groei en ontwikkeling van het hele persoonlijke psychologische systeem beschrijft.com . Vanuit dit oogpunt wordt een persoonlijkheid gevormd door de moleculaire structuur van de genen. Het is echter moeilijk om op basis van de ‘personality traits’ generaliserende standaarden te ontwikkelen. met name bij het verlenen van diensten is het belangrijk dat het front-office personeel tevreden is. De manier waarop is moeilijk te voorspellen. Er zijn een twee relevantie manieren om te bepalen hoe de personaliteit van iemand in elkaar steekt. het vasthouden van werknemers. zal de bereidheid om meer te doen dan geëist wordt. » ‘Hereditary’ (erfelijk): hieronder vallen erfelijk bepaalde factoren als aantrekkel ijkheid. Als werknemers tevreden of ontevreden zijn met hun werk. Hierdoor worden de normen en waarden gevormd.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal bepaalde inkomensgrens een positieve invloed op de tevredenheid. Destructive Bovenstaande informatie vormt in combinatie met twee andere dimensies (constructive/destructive en active/passive) het schema dat hiernaast staat. Dat neemt niet weg dat geld een motivatie is voor werknemers. vastgelegd in de chromosomen. » ‘Environment’ (omgeving): dit zijn factoren die beïnvloed zijn door de culturele omge ving waarin iemand is opgegroeid of leeft. uiten zij dit op een bepaalde manier. » ‘Job satisfaction and turnover’: ondanks dat er een kleine relatie bestaat. geslacht. voorspiegelende eigenschappen die de persoonlijkheid van een individu beschrijft. Er zijn echter twee modellen waarmee dat mogelijk is. maar voorbeelden zijn: ontslag.Stuvia. Dit gebeurt aan de hand van de ‘personality traits’. bestaat er toch een negatieve relatie tussen de tevredenheid en de turnover. maar optimistisch wachten tot de omstandigheden verbeteren. andere factoren hebben hier meer invloed op. temperament. De consequenties zijn als volgt: » ‘Exit’: het verlaten van een organisatie bij ontevredenheid. heeft dat consequenties .

Dit is echter een manier waarbij toekomstig succes eventueel voorspeld wordt. De ‘Big Five’ factoren zijn als volgt:  ‘Extraversion’: de vertrouwdheid met relaties.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » » ‘Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®)’: dit is het meest gangbare systeem om personaliteit te beoordelen.  ‘Thinking vs. . actie ondernemen en volhouden tot de gewenste veranderingen plaats hebben gevonden. Door te testen wat de persoonlijkheid van nieuwe werknemers is. Een betrouwbaar individu is verantwoordelijk. » ‘Self-report surveys’: worden door de individu zelf ingevuld. terwijl introverte individuen stil en verlegen zijn. Perceiving’: beoordelende types willen controle en geven de voorkeur aan orde en structuur. Er zijn drie manieren waarmee personaliteit getest worden. sociaal en houden van gezelschap. gevoelstypen vertrouwen op hun persoonlijke waarden en emoties. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen creatieve en behoudende (conservatieve) mensen. Extraverte individuen zijn zelfbewust. afhankelijk en harmonieus. Feeling’: denkende types gebruiken rationaliteit en logischheid om problemen te verhelpen. » ‘Proactive personality’: het herkennen van mogelijkheden. Een onbetrouwbaar individu is makkelijk afgeleid.Stuvia. ‘The big five model’: dit zijn de dimensies die ten grondslag liggen aan de variatie in de persoonlijkheid van individuen. ‘Highly agreeable’ individuen zijn coöperatief. De voornaamste beïnvloedende factoren bij organizational behavior zijn: » ‘Core self-evaluation’: de mate waarin individuen zichzelf mogen of niet.  ‘Agreeableness’: de neiging om onzeker te zijn ten opzichte van anderen. verlegen en stil. tegen de tegenstrijdige moeite van andere mensen. » ‘Machiavellianism’: de mate waarin een individu pragmatisch is. emotionele afstand houdt en gelooft dat voorspellingen uitkomen. Introverte individuen zijn behoudend. » ‘Observation-ratings surveys’: onafhankelijke bepaling van de personaliteit door een collega de scores te laten geven. Intuïtieve typen vertrouwen op onbewuste processen en bekijken het totaalplaatje.  ‘Judging vs.com . » ‘Risk taking’: om grotere groeicijfers te behalen.  ‘Conscientiousness’: de meetbaarheid van betrouwbaarheid. Intuitive’: gevoelstypen zijn praktisch ingesteld en geven de voorkeur aan routine en orde. » ‘Projective measures’: worden nauwelijks meer gebruikt vanwege de ineffecti viteit. Introverted’: extraverte individuen zijn zelfbewust en sociaal vaardig. wanneer nodig. Bij het aannemen van nieuwe werknemers is het belangrijk dat werkgevers weten wat voor type mensen er aangenomen worden. Hierbij worden 100 vragen gesteld waarbij gevraagd wordt hoe individuen zich voelen of reageren in bepaalde situaties. warm en te vertrouwen. » ‘Self-monitoring’: een persoonlijkheidseigenschap die aangeeft of een individu de capaciteit bezit om het gedrag af te stemmen op externe factoren. » ‘Type A personality’: agressieve betrokkenheid in een oneindig ‘gevecht’ om meer te bereiken in minder tijd en.  ‘Openness to experience’: de interesse en fascinatie van vernieuwing. of zij zichzelf als geschikt en effectief en of zij zich gecontroleerd voelen door hun omgeving of juist niet. Dit betekend dat managers (verantwoorde) risico’s moeten durven nemen. storend en tegenwerkend. kan bepaald worden wie de beste kandidaat is.  ‘Sensing vs. ongeorganiseerd en onbetrouwbaar. georganiseerd.  ‘Emotional stability’: de capaciteit om om te gaan met stress. » ‘Narcism’: de neiging om arrogant en egoïstisch te zijn. zullen grotere risico’s genomen moeten worden. en focussen op details. terwijl observerende types flexibel en spontaan zijn. tonen van initiatief. ‘Lowly agreeable’ individuen zijn koud. het nodig hebben van grote bewondering. Elk gegeven antwoord wordt geclassificeerd als zijnde:  ‘Extravert vs.

 ‘Assertiveness’: de mate waarin een maatschappij mensen aanmoedigt con fronterend. » ‘Rokeach value survey (RVS)’: deze bestaat uit twee waarden. dislike of rules. financial success. Cohort Veterans Boomers Xers Nexters Entered the workforce 1950’s or early 1960’s 1965-1985 1985-2000 2000 to present Approximate current age 65+ Early 40’s to mid 60’s Late 20’s to early 40’s Under 30 Dominant work values Hard working. » ‘Hofstede’s framework for assessing cultures’: dit is een van de meest gebruikte benaderingen voor het analyseren van verschillen tussen culturen. conforming. team-oriented. loyalty to the organization. » ‘GLOBE framework for assessing cultures’: GLOBE staat voor Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness en is een cross-cultural onderzoek naar leiderschap en nationale culturen. daarvoor zijn twee geschikte benaderingen. ‘terminal values’ (de doelstellingen die een individu in zijn leven wil halen) en ‘instrumental values’ (gewenst gedrag of gewenste hulpmiddelen om de doelstellingen van de terminal values te behalen).  ‘Masculinity vs. in plaats van als een collectief (collectivisme). Mensen uit een cultuur die meer gericht is op de korte termijn kijken meer naar de huidige situatie en accepteren veranderingen makkelijker. dislike of authority.  ‘Long-term vs. achievement. om gedrag van werknemers uit verschillende landen te kunnen verklaren. self reliant but team oriented. Collectivism’: individualisme is de mate waarin mens en zelfstandig willen opereren. loyalty to career. ambition.  ‘Power distance’: de mate waarin mensen in een land accepteren dat macht in organisaties niet gelijk verdeeld is. Deze theorie legt de verschillen tussen managers en werknemers uit aan de hand van vijf dimensies van nationale cultuuraspecten. waar dit niet gewenst is geeft de lage hoeveelheid regelgeving ruimte tot een variëteit aan opinie.  ‘Individualism vs.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Values – Waarden geven de basis conventies weer dat specifieke handelswijzen of eind statussen persoonlijk en in sommige gevallen sociaal gewenst zijn. Bepaalde waarden ‘vertroebelen’ de objectiviteit en de rationaliteit. Success. is het belangrijk om een goed beeld hiervan te hebben. loyalty to both self and relationships Waarden verschillen per cultuur. duurzaamheid en traditie.com . Confident. Het is mogelijk waarden te classificeren. . Femininity’: de mate waarin de cultuur onderscheid maakt tussen mannen en vrouwen aangelegenheden en in hoeverre zij gelijk behandeld worden. conservative. Op basis van dit onderzoek zijn er negen dimensies opgesteld waarop nationale culturen verschillen. Short-term orientation’: mensen uit een cultuur gericht op de lange termijn kijken naar de toekomst en geven waarde aan zuinigheid. zelfbewust en competitief te zijn.  ‘Uncertainty avoidance’: de mate waarin werknemers in een land de voorkeur geven aan gestructureerde of ongestructureerde situaties. Work-life balance. Dit heeft onder andere betrekking op de regelgeving: waar structuur gewenst is.Stuvia. Omdat waarden de basis vormen voor het begrijpen van de houdingen en motivaties van werknemers en omdat het onze opvattingen beïnvloed. zal dit gebeuren door middel van regelgeving. » ‘Contemporary work cohorts’: per generatie in de beroepsbevolking (gebaseerd op periode van toetreding hiertoe) hecht men aan verschillende beroepswaarden. loyalty to relationships. Een goede manager moet tenslotte in staat zijn om met mensen uit diverse culturen om te gaan. moeten deze verschillen begrepen worden.

ruimhartigheid. ‘Enterprising’: geeft de voorkeur aan verbale activiteiten waarbij er mogelijkheden zijn om anderen te beïnvloeden. ‘Conventional’: geeft de voorkeur aan activiteiten die aan regels gebonden en geordend zijn.com . sociale.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal         ‘Future orientation’: de mate waarin een maatschappij toekomst gericht gedrag. nieuwsgierig en onafhankelijk. enzovoort. Zelfverzekerd. directie (richting) van de hele organisatie en vastberadenheid van een individu in het nastreven van een bepaald doel. ‘Investigative’: geeft de voorkeur aan activiteiten waarbij nadenken. Chapter 6 ‘Motivation concepts’ Defining motivation – Motivatie is het proces die samengesteld wordt door de intensiteit. organiseren en begrijpen nodig zijn. ‘Individualism/collectivism’: de mate waarin individuen zich aangetrokken en geïntegreerd voelen in groepen binnen de organisaties en de samenleving. vriendelijk. energiek en dominant. ‘In-group collectivism’: de mate waarin leden van de samenleving trots zijn op hun deelname in kleine groepen zoals familie. De intensiteit wordt bepaald door hoe hard een individu zijn best doet en de vastberadenheid geeft aan hoe lang een individu zijn best blijft doen om een doel te behalen. Linking an indivudual’s personality and values to the workplace – Tegenwoordig zijn managers minder geïnteresseerd in de capaciteit van een solicitant in het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden dan in de flexibiliteit om om te gaan met veranderende omstandigheden en toewijding tot een organisatie. Bevestigend. ongeordend. Early theories of motivation – Er zijn drie theorieën. » ‘Hierarchy of needs theory’: elk persoon heeft vijf behoeften. Hiërarchisch opgesteld zijn dat: fysieke. ‘Artistic’: geeft de voorkeur aan niet systematische activiteiten waarbij creatieve expressie mogelijk is. Creatief. georganiseerd. harmonieus en praktisch. en vriendenkringen en de organisatie waar zij werken. tegenwoordig niet geheel actueel meer. ‘Performance orientation’: de mate waarin een maatschappij prestatie verbeteringen en uitmuntendheid aanmoedigt en beloond. ‘Person-organization fit’: het is tegenwoordig van groter belang dat een individu ook past in de cultuur van een organisatie. Pas als aan de eerste voldaan is. ‘Social’: geeft de voorkeur aan activiteiten waarbij anderen geholpen of ontwikkeld worden. Sociaal. ‘Uncertainty avoidance’: het vertrouwen van de maatschappij op sociale normen en procedures om de onvoorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen te verzachten. Dit is sterk afhankelijk van de dynamiek van een organisatie. idealistisch. » Personality characteristics Verlegen. eerbied en zelfontplooiing behoeften. behulpzaamheid en vriendelijkheid aanmoedigt en beloond. zoals plannen en investeren in de toekomst aanmoedigt en beloond. ‘Power distance’: de mate waarin macht verdeeld is. samenwerkend en begrijpend. efficiënt. ambitieus. kracht en coördinatie vereisen. die de motivatie van werknemers op een goede manier uitleggen. oprecht. onbaat zuchtigheid. praktisch en niet flexibel. ‘Humane orientation’: de mate waarin een maatschappij eerlijkheid. » ‘ Person-job fit’: het matchen van functie eisen en persoonlijke karaktereigenschappen wordt beschreven in de ‘Holland’s personality-job fir theory’ en bestaat uit zes personaliteit typen. veiligheids-. emotioneel en onpraktisch.Stuvia. kan overgegaan worden aan de volgende. Type ‘Realistic’: geeft de voorkeur aan fysieke activiteiten die vaardigheid. Analytisch. ‘Gender differentation’: de mate waarin de maatschappij verschil len in geslacht vergroot. .

salaris. de beste managers hebben een grote behoefte aan macht. beleid. feedback en een middelbaar risico niveau.  ‘Vicarious modeling’: zelfverzekerder worden door iemand anders hetzelfde zien doen. leidt dit tot een positieve spiraal. De behoefte aan macht en affiliatie is relatief sterk aan elkaar gerelateerd. Theory X (negatief) Werknemers hekelen werk en proberen het zoveel mogelijk te vermijden. Theory Y (positief) Werknemers zien werk als iets natuurlijks. » ‘Goal-setting theory’: door middel van het geven van feedback. kunnen hogere prestaties geleverd worden. In het schema zijn deze aannames opgenomen. ‘Self-concordance’ is de mate dat persoonlijke redenen ten grondslag liggen aan het streven naar bepaalde doelen.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » ‘Theory X and theory Y’: hierbij zijn twee theorieën ontwikkeld. maar hebben weinig behoefte aan affiliatie. weinig ambitie.  ‘Verbal persuasion’: zelfverzekerder worden door overtuigd te worden door derden dat e en individu de vaardigheden heeft om succesvol te worden. Deze theorie wordt ook wel eens de ‘motivation-hygiene theory’ genoemd omdat bepaalde factoren (supervisie. Er zijn vier manieren waarop dit verbeterd kan worden:  ‘Enactive mastery’: het krijgen van relevante ervaring met de taken van een baan. etc.com . in combin atie met specifieke en moeilijke doelstellingen.) bepalend zijn voor de tevredenheid van werknemers. De capaciteit om innovatieve beslissingen te nemen is wijd verspreidt door de samenleving en niet alleen op management posities.  ‘Self-outside’: met de ervaring vanuit een externe positie/situatie met de huidige organisatie. » ‘Equity theory’: deze theorie stelt dat individuen hun job inputs en outputs met die van anderen vergelijken en daarop reageren door ongelijkheden te elimineren. . » Two-factor theory (Herzberg) – Hierbij worden intrinsieke factoren gerelateerd aan job satisfaction en worden extrinsieke factoren geassocieerd met job dissatisfaction. » ‘Mc Clelland’s theory of needs’: motivatie kan uitgelegd worden door middel van prestaties. een negatieve (theorie X) en een positieve (theorie Y). moeten zij gecontroleerd worden en moet dreigen met straffen helpen de doelen te halen. » ‘Reinforcement theory’: deze theorie stelt dat gedrag een functie is van de gevolgen ervan. het motivatie niveau verlaagd. De gemiddelde persoon kan leren om verantwoordelijkheid te accepteren en eventueel op te zoeken. Werknemers zullen verantwoordelijkheden vermijden en formeel richting zoeken wanneer mogelijk. Omdat werknemers werk hekelen. Werknemers die de voorkeur geven aan de behoefte hebben om te presteren geven de voorkeur aan verantwoordelijkheid. » ‘Self-efficacy theory’: het geloof van een individu dat hij of zij in staat is om bepaalde taken uit te voeren.Stuvia. » ‘Cognitive evaluation theory’: deze theorie stelt dat het toewijzen van extrinsieke beloningen (bijvoorbeeld geld) voor bepaald gedrag dat eerder met intrinsieke beloningen (bijvoorbeeld plezier) beloond is. Meeste werknemers kiezen veiligheid boven andere factoren die met werk te maken hebben. mede doordat zij als het ware zijn ingehaald door de komende theorieën. macht en affiliatie (de behoefte aan vriendelijke en interpersoonlijke relaties). die zijn gebaseerd op de aannames die managers maken met betrekking tot het natuurlijke gedrag van mensen.  ‘Arousal’: doordat het uitvoeren van taken goed gaat. Mensen zullen zichzelf richting geven en controleren wanneer zij begaan zijn met de doelstellingen. Er zijn vier vergelijkingen die gemaakt kunnen worden:  ‘Self-inside’: vergelijking van ervaring die de werknemer op een andere positie in de organisatie heeft opgedaan. Contemporary theories of motivation – Bovenstaande theorieën zijn door hun verminderde actualiteit minder toepasbaar.

» ‘Task significance’: de mate waarin het werk impact heeft op het leven of werk van andere mensen. Deze theorie helpt te onderzoeken waarom werknemers niet gemotiveerd zijn en marginaal presteren. ‘Job design’ is de manier waarop elementen in een baan georganiseerd zijn. Daarnaast hebben veel managers de misopvatting dat iedere werknemer hetzelfde wil.Stuvia.  Prestatie-beloning relatie (leiden goede prestaties daadwerkelijk tot gewenste beloningen?): dit wordt veroorzaakt omdat veel dingen beloond worden. ‘Other-outside’: met een andere individu of een groep individuen van buiten de organisatie.  Veranderen van opvatting over anderen. » ‘Skill variety’: de mate waarin een baan verschillende activiteiten biedt zodat de werknemer meerdere vaardigheden en talenten kan benutten. Er zijn drie belangrijke relaties waar op gefocust moet worden bij deze theorie:  Inspanning-prestatie relatie (leidt een bepaalde instelling tot een redelijk te voorspellen prestatie?): voor veel werknemers voelt het alsof het niet uit maakt of zij hard of helemaal niet hard werken. onafhankelijkheid en discretie biedt. Deze wordt als volgt berekend: Skill variety + Task identy + Task significance MPS = 3 × Autonomy × Feedback . » ‘Task identity’: de mate waarin een werknemer een product completeert. doordat daar niets tegen over staat. » Wanneer werknemers vinden dat zij tekort schieten kunnen zij zes beslissingen nemen:  Veranderen van de inputs. Hierdoor zien werknemers het krijgen van beloningen als zwak en demotiverend. » ‘Feedback’: de mate waarin er direct en duidelijk feedback gegeven wordt over de effectiviteit van zijn of haar prestaties. Door de beloningen te diffentiëren kan de motivatie toenemen.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal   ‘Other-inside’: vergelijking met een andere individu of groep individuen vanuit de organisatie.  Veranderen van eigen opvatting (over eigen prestaties).com . Dit kan echter lastig zijn omdat managers vaak beperkt zijn in hun vrijheid om werknemers te belonen. zien zij het nut hiervan ook niet in. Om deze dimensies te indexeren. bijvoorbeeld behalve prestaties bijvoorbeeld ook het ‘zoete broodjes bakken’ bij de baas belonen. Chapter 7 ‘Motivation: from concepts to applications’ Motivation by changing the nature of the work environment – Onderzoek naar motivatie focust zich op benaderingen die motivatie concepten linken met de manier waarop werk gestructureerd is.  Het ‘veld’ verlaten (ontslag). Expectancy theory – De expectancy theorie beweert dat de motivatie die het personeel op kan brengen in het werk afhankelijk is van de kracht van de verwachting dat het werk gevolgd wordt door een bepaalde uitkomst (een prestatie) en aan de aantrekkelijkheid om voor een dergelijke prestatie te werken. wordt de ‘motivating potential score (MPS)’ bepaald. Hoe hard zij ook willen werken.  Veranderen van referentie (vergelijkingsmateriaal). Het ‘job characteristics model’ stelt dat elke baan aan de hand van vijf dimensies beschreven kan worden. » ‘Autonomy’: de mate waarin een baan de werknemer vrijheid.  Veranderen van de outputs.  Beloning-persoonlijke doelstellingen relatie (hebben beloningen voldoende potentie voor individuen?): een beloning moet voldoen aan de behoeften van de werknemer.

Chapter 19 ‘Work stress and its management’ What is stress – Stress is een dynamische toestand waarmee individuen geconfronteerd worden wanneer mogelijkheden. is afhankelijk van individuele verschillen zoals werkervaring en personaliteit.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Er zijn een aantal manieren om banen te herontwerpen. Er zijn een aantal manieren om werknemers te betrekken bij een organisatie: » ‘Participative management’: betrekken van werknemers bij besluitvorming. waarbij de winst over het afgelopen jaar verdeeld wordt over alle werknemers. Of dit daadwerkelijk tot stress zal gaan leiden. vraag en hulpmiddelen gerelateerd worden aan individuele wensen waarvan de uitkomst onzeker maar wel belangrijk is. » ‘Job rotation’: om te voorkomen dat ‘overroutinization’ de motivatie van een werknemer verlaagd. » ‘Representative participation’: werknemers vertegenwoordigen elkaar in medenzeggenschapsraden.com . dit zal sterk demotiverend werken. » ‘Piece-rate pay’: een betalingsplan waarbij werknemers een vast bedrag verdienen voor elke unit die zij geproduceerd hebben. kan ook de basis van de functie aangepast worden om werkomstandigheden motiverender te maken. er moet echter opgelet worden dat niet te veel ‘saaie’ taken op een werknemer geschoven gaan worden. het verdelen van een volledige arbeidsplaats over twee of meer arbeidskrachten. druk. » ‘Telecommuting’: de mogelijkheid bieden aan werknemers om minimaal twee dagen in de week vanuit huis te werken (wel met een directe verbinding met het kantoor). Stress wordt geassocieerd met vraag (verantwoordelijkheden.Stuvia. » ‘Flextime’: het geeft werknemers de mogelijkheid om met enige vrijheid zelf in te delen hoe laat zij hun werkdag beginnen en eindigen. Stress is niet per definitie slecht. Potential sources of stress – Er zijn drie categorieën potentiële stressfactoren. » ‘Job sharing’: dit is het alom bekende ‘parttime’ werken. » ‘Profit-sharing plans’: een betalingsplan voor de hele organisatie. » ‘Job enlargement’: werknemers krijgen meer taken waardoor de diversiteit van het werk toeneemt. » ‘Bonuses’: betalingsplan die werknemers beloont voor huidige prestaties. Naast herontwerp van functies. zolang zij maar een bepaald aantal uur per week halen. is job rotation ook nuttig bij het wegvallen van arbeidskrachten: omdat op deze manier meerdere mensen ervaring hebben met meerdere banen zijn er sneller ervaren vervangers voorhanden. . Naast de stimulatie van motivatie. Employee involvement – Dit is het proces waarbij werknemers actief betrokken worden om de toewijding tot een organisatie te vergroten. is het belangrijk dat werknemers periodiek wisselen van taak. » ‘Job enrichment’: het verticaal uitbreiden van een baan. Dit komt vooral voor bij simpele productie werkzaamheden. » ‘Merit-based pay plan’: een betalingsplan gebaseerd op prestatiebeoordelingen. » ‘Quality circles’: een groep werknemers die elkaar regelmatig treffen om kwaliteitsproblemen te bespreken en oplossingen voor te dragen. Er zijn verschillende manieren om goed gedrag binnen een organisatie te belonen. Dat wil zeggen dat een werknemer verantwoordelijk is voor meerdere activiteiten in het productieproces. hoewel het vaak negatief gediscussieerd wordt. verplichtingen en onzekerheden waar individuen mee te maken hebben op de werkvloer) en resources (de zaken die binnen de controle van een individu vallen die gebruikt kunnen worden om te voldoen aan de vraag). met als doel het verhogen van de motivatie.

werknemers meer betrekken. Door technologische ontwikkelingen kunnen vaardigheden van werknemers achterblijven of zelfs overgenomen worden door techniek. Factoren met betrekking tot het functieontwerp. Chapter 9 ‘Foundations of Group behavior’ Defining and classifying groups – Een groep is een samenstelling die bestaat uit twee of meerdere individuen.Stuvia. » ‘Interest groups’ zijn groepen die samenkomen in het belang van een bepaald doel. Deze benadering is bewezen effectief en bevat timemanagement technieken. » ‘Formal groups’ zijn groepen die gevormd worden door de structuur van een organisatie.com . Task demands Organizational factors Role demands Interpersonel demands Familieproblemen Personal factors Economische problemen Personaliteit Consequences of stress – Stress kan zich in een aantal vormen voordoen. etc. interne communicatie verbeteren en het aanbieden van sabbaticals. Stress kan ook afkomstig zijn uit de origine van een individu. » Psychologische symptomen: stress kan leiden tot ontevredenheid. Dit is voor de ontwikkelde landen minder van toepassing dan voor ontwikkelingslanden. Daarbij zijn een aantal symptomen. hart. Door financiële problemen kan er grote druk ontstaan op een werknemer om veel te werken. de absentie toe kan nemen en zelfs de turnover (werknemers zullen sneller op zoek gaan naar ander werk en blijven niet lang gebonden aan een organisatie). gebrek aan steun of slechte onderlinge relaties kunnen bijvoorbeeld leiden tot stress. en diverse andere psychische aandoeningen. Druk die ontstaat door andere werknemers. sporten. waardoor de productivite it achteruit kan gaan. het meest simpele effect dat stress kan hebben op een werknemer. ‘Organizational approaches’ komen uit initiatieven vanuit het management. Stress kan ook veroorzaakt worden door omstandigheden thuis. » ‘Behavioral symptoms’: stress kan leiden tot verandering van gedrag.en vaatziekten. Relateert de druk die op een individu wordt uitgeoefend met de rol die deze individu uitoefenend binnen de organisatie. » Psysiologische symptomen: stress kan lichamelijke ‘mankementen’ veroorzaken door bijvoorbeeld de stofwisseling aan te tasten. verhoogde bloeddruk. gaan werknemers vrezen voor hun baan en inkomen. ontspanningstrainingen en het uitbreiden van het sociale netwerk. waar onderling interactie plaatsvindt.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Category Environmental factors Factors Economische onzekerheid Politieke onzekerheid Technologische veranderingen Description Wanneer een bedrijf het moeilijk heeft. ‘Individual approaches’ kunnen zelf maatregelen nemen om stress te voorkomen. werkomstandigheden. » ‘Command groups’ zijn groepen individuen die direct aan een bepaalde manager rapporteren. plaatsing van werknemers. Strategieën die het management toe kan passen om stress te voorkomen zijn: verbeterde personeelsselectie. » ‘Task groups’ zijn groepen die samenwerken aan het uitvoeren van een of meerdere taken. » ‘Informal groups’ zijn groepen die gevormd worden door de behoefte aan sociale contacten. . die samengekomen zijn in het belang van een bepaald doel.

De leden verkennen welk gedrag geaccepteerd wordt. The five-stage model – Groepen ontstaan niet spontaan maar ontwikkelen zich als zodanig. » ‘Role expectations’: hoe anderen denken dat een individu zich zou moeten gedragen in een situatie. Daarnaast spelen er conflicten over het leiderschap in de groep. » ‘Adjourning’: dit is de laatste fase van de ontwikkeling waarbij de groep ontmanteld wordt. Als leden zichzelf als onderdeel van deze groep beschouwen. maar verzetten zich tegen de beperkingen die ieder individu opgedrongen krijgt. » ‘Performance norms’: normen die vooral gelden voor werkgroepen die moeten presteren. » In deze transitieperiode vinden grote veranderingen plaats. » ‘Forming’ wordt gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid met betrekking tot het doel. hebben minder twijfels over zichzelf en zijn beter bestand tegen bedreigingen wanneer zij een groep achter zich hebben staan. » Tot slot worden rondom de laatste bijeenkomst de activiteiten geaccelereerd uitgevoerd. kan het als groep misschien wel. Er zijn vier categorieën met betrekking tot rollen die belangrijk zijn. Dit model gaat uit van een vijf stappen durende ontwikkeling. » ‘Norming’: er is nu een sterk groepsgevoel en er ontstaan nauwe banden onderling. » ‘Self-esteem’: deelnemen aan een groep kan zijn leden zelfwaarde geven. » ‘Power’: wat een individu alleen niet kan bereiken. Roles – Leden van een groep spelen elk een andere rol (“all the world’s a stage. is er een duidelijke hiërarchie van leiderschap binnen de groep. Normen geven aan wat groepsleden wel en niet kunnen doen onder bepaalde omstandigheden.Stuvia. and all the men and women merely players”) en houdt een aantal gedragspatronen in die horen bij de positie in een sociale unit die iemand vervuld. » Vervolgens komt er een periode zonder daadwerkelijke activiteiten.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » ‘Friendship groups’ komen tot stand doordat zij een bepaalde eigenschap delen met elkaar. De energie wordt verlegd van elkaar leren kennen naar het uitvoeren van de taak. » ‘Performing’: de structuur is volledig geaccepteerd en functionerend. » ‘Role identity’: bepaalde houdingen en gedragingen hangen samen met de rol die uitgeoefend wordt. Uit studies is gebleken dan deze groepen een unieke volgorde van acties hebben. » Er vindt vervolgens nog een periode plaats zonder daadwerkelijke activiteiten. Why do people join groups? – Er zijn verschillende redenen voor mensen om deel te nemen in groepen. de structuur en het leiderschap van een groep. » ‘Status’: horen bij een groep die als belangrijk gezien wordt geeft erkenning en status voor zijn leden. Punctuated-equilibrium model – Tijdelijke groepen volgen dit model. » ‘Security’: mensen voelen zich sterker. » ‘Role perception’: het inzicht van een individu hoe verwacht wordt dat hij of zij zich gedraagt in verschillende situaties of omstandigheden. » ‘Storming’: de leden erkennen de groep. Deze fase is compleet wanneer de leden weten welk gedrag gepast is en verwacht wordt. is deze fase doorlopen. » ‘Social arrangemnt norms’: komen voort uit informele aangelegenheden en bestaat uit de sociale interactie binnen een groep. » ‘Appearance norms’: normen met betrekking tot het voorkomen en uitstraling van groepsleden. Wanneer deze fase klaar is.com . » Tijdens de eerste bijeenkomst wordt de richting bepaald van de groep. . Normen zijn onder te verdelen in een aantal categorieën. » ‘Goal achievement’: in sommige gevallen kan een bepaald doel niet alleen nagestreefd worden. Norms – Dit zijn geaccepteerde standaarden van gedrag die gedeeld worden door leden van een groep. » ‘Affiliation’: groepen kunnen sociale behoeften vervullen. » ‘Role conflict’: situatie waarin iemand geconfronteerd wordt met uiteenlopende role ex pectations. » Deze fase wordt beëindigd wanneer de groep op de helft van de toegewezen tijd zit.

‘Social loafing’ is de tendens die veel individuen hebben om in een groep minder moeite te doen dan wanneer zij individueel aan het werk zijn. onderhandelen. » Groepsstatus verhogen. Differences between groups and teams – Een ‘work group’ is een groep die uitsluitend communiceert om informatie te delen en om beslissingen te nemen zodat ieder groepslid kan presteren binnen zijn verantwoordelijke ‘gebied’. » ‘Cross-functional teams’: teams die gevormd worden uit mensen op vergelijkbare niveaus in de organisatie.Stuvia. maar uit verschillende werkgebieden en moeten samen een taak volbrengen. Cohesiveness – De mate waarin groepsleden aangetrokken zijn tot elkaar en gemotiveerd zijn om in de groep te blijven. zonder dat zij hier de autoriteit voor hebben. diensten verlenen. Er zijn vier type teams in organisaties: » ‘Problem-solving teams’: leden van deze teams delen ideeën of suggesties hoe werkprocessen en methodes verbeterd kunnen worden.com . » ‘Self-managed work teams’: teams die gevormd worden om verantwoordelijkheden uit handen te nemen van supervisors. adviseren en besluiten nemen. » Groep verkleinen. Types of teams – Teams kunnen gevormd worden om meerdere redenen: produceren. Chapter 10 ‘Understanding work teams’ Why have teams become so popular? – Management heeft ontdekt dat teams flexibeler en sneller reageren op veranderende gebeurtenissen dan de traditionele departementen. » Concurreren met andere groepen.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » ‘Allocation of resources norms’: ongeschreven bepaling ter verdeling van middelen binnen de groep. coördineren. Creating effective teams – De sleutel tot het opzetten van effectief opererende teams kan gecategoriseerd worden in vier soorten. Dit zijn autonome teams die naast problemen oplossen ook oplossingen implementeren en zijn ook verantwoordelijk voor de uitkomsten. maar de effecten zijn afhank elijk van de variabele. eigendommen. Om dit in een groep te verbeteren kunnen zeven maatregelen genomen worden. Mensen die hoog in de rangorde staan hebben vaak meer vrijheid om af te wijken van normen. zoals in het schema te zien is. Size – De grootte van een groep is zeker van belang. » ‘Virtual teams’: teams vormen door middel van technologische inpassingen omdat fysiek samenkomen niet mogelijk is voor bijvoorbeeld de tussengelegen afstand. ‘Deviant workplace behavior’ is het schade toebrengen aan de normen van een organisatie door vrijwillig gedrag waardoor het welzijn van de organisatie of zijn leden in het gedrang komt. . verhogen. » Groep isoleren. Status – Dit is een sociaal bepaalde positie of aanzien die toebedeeld wordt aan groepen of groepsleden door derden. de capaciteit om bij te dragen aan de doelstellingen van de groep en individuele persoonlijk kenmerken. Status zorgt volgens de ‘status characteristics theory’ voor hiërarchieën tussen en binnen groepen en wordt gebaseerd op een van de drie bronnen: de natuurlijke macht die iemand bezit. Er zijn vier verschillende soorten van dit gedrag: productie. Een ‘work team’ is een groep waarbij de individuele moeite resulteert in een prestatie die groter is dan de som van alle individuele inputs. politieke en persoonlijke agressie. » Tijd die met elkaar doorgebracht wordt » Collectieve beloningen. Teams hebben de vaardigheid om snel samengevoegd of ontmanteld te worden en zich opnieuw ergens op richten. » Doelstellingen overeenkomen.

geld.Stuvia. Ideeën zijn namelijk onbruikbaar tot ze over gedragen en begrepen worden door anderen. Team efficacy: teams moeten vertrouwen hebben in het eigen presteren. Specific goals: de gemeenschappelijke doelstelling wordt opgesplitst in meerdere specifieke. Autonomy: vrijheid voor eigen verantwoordelijkheid. Member flexibility: teamleden moeten elkaars taken kunnen volbrengen wanneer nodig. Common purpose: effectieve teams hebben een gemeenschappelijke en betekenisvolle doelstelling. . Task identity: de mogelijkheid om een taak zelfstandig helemaal uit te mogen voeren. Climate of trust: teamleden moeten elkaar en de leiders kunnen vertrouwen.). ► Team effectiveness » Context: » » » » » » Composition: » » » » » Work design: » » » » Process: » » » Chapter 11 ‘Communication’ Communicatie is het overdragen en begrijpen van betekenissen.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » Adequate resources: de belangrijkste eigenschap van een team wordt bepaald door de ondersteuning die het krijgt vanuit de organisatie (beschikbare tijd. Task significance: het werken aan een taak die direct invloed heeft op andere teamleden.com . Skill variety: de mogelijkheid om meerdere vaardigheden en talenten toe te passen. equipment. Abilities of members: de capaciteiten per teamlid. Performance evaluation and reward system: ter motivatie van de groepsleden moet de beloning goed aansluiten bij de werkzaamheden. etc. Leadership and structure: alle groepsleden moeten het eens zijn met de rolverdeling binnen het team. Conflict levels: een gepast niveau van conflicten helpt een team beter te presteren. realistische prestatie doelen. Personality: beïnvloed het individuele gedrag. meetbare. Diversity: een divers aanbod van kwaliteiten wordt alleen bereikt door een heterogeen team te vormen. Size of teams: effectieve teams zijn meestel niet groter dan tien leden. Allocating roles: in een team zijn verschillende rollen die vervuld moeten worden. de individuele input is niet te meten waardoor de effectiviteit achteruit gaat. Member preferences: er moet rekening gehouden worden met voorkeuren van individuele teamleden. Social loafing: individuen kunnen zich verstoppen achter andere teamleden. er kunnen over het algemeen negen rollen onderscheiden worden.

» ‘Communication apprehension’: sommige mensen vrezen orale of geschreven communicatie om diverse persoonlijke redenen. Er zijn drie soorten. e-mail. emotionele expressie en informeren. etc. » ‘Downward’: communicatie van een bepaald niveau naar een lager gelegen niveau. » ‘Selective perception’: ontvangers selecteren op basis van hun behoeften. ervaringen. Direction of communication – Communicatie kan verticaal (opwaarts of neerwaarts) of lateraal plaatsvinden. » ‘Language’: het kan voorkomen dat men qua taal(gebruik) niet op een golflengte zit waardoor miscommunicatie op kan treden. Organizational communication – Formele communicatienetwerken binnen organisaties kunnen erg complex zijn. Allereerst wordt er een bericht opgesteld door de verzender die vervolgens dit bericht codeert.Stuvia. motivaties. . achtergronden en andere eigenschappen of zij een bericht willen ontvangen. » ‘Information overload’: er stroomt meer informatie binnen dan een individu kan verwer ken.) verstuurd naar de ontvanger. telefoon. Vervolgens wordt het gecodeerde bericht via een kanaal (post. Tot slot geeft het feedback naar de verzender. » ‘Lateral’: communicatie tussen leden van dezelfde werkgroep of op hetzelfde niveau (horizontaal). ook hier is ruis mogelijk.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Functions of communication – Communicatie heeft binnen een groep vier hoofdzakelijke functies: controleren. » ‘Upward’: communicatie naar hogere niveaus in een organisatie. bij deze stap kan echter ‘ruis’ optreden waardoor de ontvanger het bericht anders dan bedoeld zal begrijpen. bijvoorbeeld voor rapportage. » ‘Filtering’: manipulatie door de verzender die ervoor zorgt dat de ontvanger de informatie positiever ontvangen zal worden dan het eigenlijk is.com . De ontvanger ontvangt het bericht en decodeert het. gangbare netwerktypen zoals in het schema is te zien. Barriers to effective communication – Er zijn een aantal barrières die communicatie kunnen belemmeren. Chain Wheel All channel Knowledge management – Het proces van een organisatie waarbij collectieve kennis georganiseerd en gedistribueerd wordt door de organisatie zodat de juiste informatie op het juiste moment bij de juiste personen aan zal komen. motiveren. The communication process – Het model van het communicatieproces kent acht elementen. » ‘Emotions’: het gevoel dat een ontvanger heeft op het moment dat een bericht binnen komt heeft invloed op de manier waarop het bericht geïnterpreteerd wordt.

Chapter 16 ‘Foundations of organization structure’ What is organizational structure? – Een organisatie structuur geeft weer hoe taken verdeeld. 2. ‘Span of control’: het aantal werknemers die een manager effectief en efficiënt kan aansturen. Hierbij wordt leiderschap niet gezien als iets aangeborens. Dit element bestaat uit twee factoren. uitgaande van de hoeveelheid werknemers in het laagste niveau. ‘Departmentalization’: de basis waarop banen gegroepeerd zijn. waarbij leiderschap als een aangeboren eigenschap wordt beschouwd. die elk vertegenwoordigd worden door een vraag. Leiderschap is de capaciteit om een groep te beïnvloeden om op deze manier te voldoen aan de visie of aan vastgestelde doelen. De mate waarin een leider op zijn personeel of op de productie gericht is. autoriteit en unity of command. 6. . Employee oriented leiders vinden de interpersoonlijke relaties belangrijk en accepteren verschillen tussen werknemers. 5. Management is echter het implementeren (uitvoeren) van de visie en strategie die opgesteld worden door de leiders van een organisatie. 4. Dit kan op basis van functie. kan weergegeven worden in de ‘managers grid’. namelijk ‘employee-oriented’ en ‘production-oriented’. zodat gemeenscha ppelijke taken goed gecoördineerd kunnen worden. » ‘University of Michigan studies’: uit dit onderzoek kwamen twee andere dimensies voort. maar als iets dat te leren is. product (waar aan gewerkt wordt) of geografisch (een gebied dat opgedeeld is in regio’s). zie schema. To what degree are activities subdivided into separate jobs? On what basis will jobs be grouped together? To whom do individuals and groups report? How many individuals can a manager efficiently and effectively direct? Where does decision-making authority lie? To what degree will there be riles and regulations to direct employees and managers? Answer by element of structure Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization and decentralization Formalization » » » » ‘Work specialization’: de mate waarin taken binnen een organisatie opgedeeld zijn in meerdere banen. Initiating structure is mate waarin een leider zijn of haar rol en die van de werknemers structureert om een bepaald doel te halen. gecoördineerd en gegroepeerd zijn over de functies binnen een organisatie.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Chapter 12 ‘Basic approaches to leadership’ What is leadership? – Leiderschap en management zijn twee begrippen die regelmatig voor verwarring zorgen omdat ze op elkaar lijken. Bij het opzetten van een structuur moet de manager rekening houden met zes hoofdelementen. Production oriented leiders zetten de technische of taakgerichte aspecten voorop. 3. Trait theories – Hierdoor worden leiders en niet-leiders gedifferentieerd door te focussen op persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen. » ‘Ohio state studies’: volgens dit onderzoek zijn alle dimensies terug te brengen tot twee alles omvattende dimensies: ‘initiating structure’ en ‘consideration’. Key question 1.com . ‘Chain of command’: dit is een niet doorbroken lijn van autoriteit die een manager heeft (verticaal door een organisatie). Consideration beschrijft de mate waarin een individu werkrelaties heeft die gekenmerkt worden door vertrouwen.Stuvia. Behavioral theories – Hierdoor worden leiders en niet-leiders gedifferentieerd door te focussen op specifieke gedragspatronen. respect voor werknemers en rekening houden met hun gevoelens. bijvoorbeeld ter verbetering van de efficiëntie. Dit bepaald hoeveel niveaus een organisatie zal moeten tellen.

 Imitatie: gericht op het kopiëren van succesvolle producten. toezichtorganen. » ‘Attention to detail’: de mate waarin van werknemers verwacht wordt precies. etc. Dit wordt bepaald door vier factoren.com . » ‘Team orientation’: de mate waarin werkactiviteiten georganiseerd worden in teamverband. » ‘Simple structure’: deze structuur wordt gekenmerkt door de geringe mate van departmentalisatie. Wanneer een baan een hoge formaliteit graad heeft. hoe meer specialisatie. ‘Formalization’: de mate waarin banen binnen een bedrijf gestandaardiseerd zijn. » ‘Technology’: op welke manier een input tot een output gevormd wordt door de organisatie. Common organizational designs – Er bestaan drie gangbare organisatieontwerpen die gebruikt kunnen worden. » ‘Environment’: de potentie van de omgeving van een organisatie die invloed uit kan oefenen op de prestaties van deze organisatie (bijvoorbeeld vakbonden. Why do structures differ? – De structuur van een organisatie kan neigen naar twee extremen: ‘mechanic’ en ‘organic’. hoog aantal werknemers per manager. Deze structuur wordt vooral toegepast in kleine ondernemingen. » ‘Bureaucracy’: het sleutelconcept achter dit ontwerp is standaardisatie. » ‘Aggressiveness’: de mate waarin mensen agressief en competitief handen in plaats van gemoedelijk. » ‘Matrix structure’: dit ontwerptype combineert functionele en product departmentalisatie. los van de sturing door zijn leden of leiders.). What is an organizational culture? – Een organisatiecultuur refereert aan een systeem van gedeelde betekenissen die het volgens zijn leden heeft en waarmee het van andere organisaties verschilt. hoge departmentalisatie. decentralisatie betekend het omgekeerde hiervan.Stuvia. Er zijn drie dimensies waarop strategieën gebaseerd worden:  Innovatie: gericht op het ontwikkelen en introduceren van nieuwe producten of diensten. Dit vindt plaats op basis van zeven basiskenmerken. analytisch en attent te zijn op de details. » ‘Stability’: de mate waarin organisatie streeft naar groei. departmentalisatie en regulering er over het algemeen is binnen functies. » ‘Strategy’: de strategie die een organisatie toepast om de doelstellingen te behal en. » ‘Innovation and risk taking’: de mate waarin werknemers aangemoedigd worden om innovatief te zijn en risico’s durven nemen.  Kosten minimalisatie: gericht op het zoveel mogelijk beperken van (onnodige) kosten. Chapter 17 ‘Organizational culture’ ‘Institutionalization’ treedt op wanneer een organisatie een eigen leven gaat leiden. centrale autoriteit (een persoon) en weinig formaliteit. » ‘People orientation’: mate waarin het management beslissing neemt in het belang van werknemers. de werknemer weet precies wat er toegevoegd moet worden aan een input om te voldoen aan de verwachtingen.De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal » » ‘Centralization and decentralization’: centralisatie is de mate waarin de besluitvorming geconcentreerd is op een punt in de organisatie. . Kenmerken van dit ontwerp zijn: specialisatie. » ‘Outcome orientation’: de mate waarin het management focust op resultaten of uitkomsten dan op het proces waarmee de resultaten tot stand komen. oftewel. » ‘Organization size’: hoe groter een organisatie is. centrale autoriteit en een laag aantal werknemers per manager. hoge mate van formaliteiten. Het merendeel van de taken is gestandaardiseerd waardoor deze routinematig uitgevoerd kunnen worden.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->