P. 1
het veranderplan

het veranderplan

|Views: 6,078|Likes:
Published by Marielvalley

More info:

Categories:Topics, Art & Design
Published by: Marielvalley on May 01, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/14/2013

pdf

text

original

Sections

“Het veranderplan”

Enschede, 17 juni 2009 Hülya Tabakçioglu Mariël Valley Gerine Vos

“Het veranderplan”

Opdrachtgever: De directie van “De Zendpiraat” Enschede, 17 juni 2009 Het veranderplan Auteurs: H. Tabakçioglu M. Valley G. Vos EME3VB Dhr. H.J. Pas

Klas: Begeleider:

Saxion Hogeschool Enschede

2

Management Samenvatting
De Zendpiraat verkeerd in moeilijkheden. De laatste tijd ziet het management zich geconfronteerd met problemen: de traditionele markt voor ongeschoold werk in de productie loopt terug, de winsten lopen terug en vaste klanten tonen zich ontevreden tegenover de intercedenten en keren De Zendpiraat de rug toe. Intern heerst er ook veel spanning in het bedrijf. Iedereen heeft wel wat te klagen, de communicatie verloopt niet goed en het onderlinge vertrouwen dreigt verloren te gaan. Om het tij te keren wil de Zendpiraat de markt voor geschoolden betreden, maar de eerste poging om deze strategie uit te voeren is faliekant mislukt. Men wil het nu grondiger gaan aanpakken door middel van een reorganisatie. De directie van de Zendpiraat heeft ons adviesbureau benaderd om hen te begeleiden en ondersteunen ten tijde van deze grote verandering. Dit adviesrapport is opgesteld aan de hand van de , door de directie opgestelde, reorganisatie-uitgangspunten: 1. De organisatie moet slagvaardiger worden. Lijnen moeten korter. Bevoegdheden moeten lager in de organisatie worden gelegd waar dat zinvol is. De structuur wordt opgezet als een divisiestructuur. 2. Het Hoofdkantoor zal ondersteunende taken hebben. Het hoofdkantoor levert diensten op het vlak van financieel beheer, personeelsbeheer, salarisadministratie en gebouwenbeheer, ICT en marketing. Bij het laatste gaat het om landelijke promotieacties en promotiemateriaal. 3. De hoofddirectie zet samen met een betrekkelijk kleine groep managers de lijnen uit en beperkt zich daarbij tot de hoofdlijnen. Er wordt voortaan vooral op resultaat gestuurd. Tweemaal per maand vergadert de hoofddirectie met de 20 vestigingsdirecteuren over gezamenlijk beleid. 4. Processen en administraties worden gestandaardiseerd en de uitvoering en verwerking wordt ondersteund met centraal aangeboden informatiesystemen. 5. Uitbetaling aan de uitzendkrachten geschiedt centraal. Ook de facturen van de klanten worden centraal verwerkt. Toerekening aan de resultaten van elk kantoor geschiedt voortaan automatisch. 6. Elk kantoor van elke organisatorische eenheid kan met behulp van het marktcommunicatiesysteem eigen advertenties produceren, op de landelijke website plaatsen en aan kranten aanbieden. De kosten worden toegerekend aan de eenheid. 7. Er komen afspraken om uitzendkrachten bij elkaar te kunnen “inkopen” als ergens een klant niet kan worden bediend. 8. De vestigingsdirecteuren worden voorzien van managementinformatie over financiële ontwikkelingen (budgetten, geldstromen) en over marktontwikkelingen. Om de Zendpiraat weer in de markt te krijgen en de reorganisatie te laten slagen, moet de volgende punten worden uitgevoerd:  De structuur van de Zendpiraat moet van een ondernemers-/machineorganisatie omgezet worden naar een gedivisionaliseerde organisatie met een divisiestructuur.  De cultuur van de Zendpiraat moet van een macht- rolcultuur naar een taakcultuur  Er moet een nieuwe communicatie- en overlegstructuur komen waarbij de informatiestroom top-down en bottom-up gaat  Er moet een nieuwe personeelsbeleid worden opgezet die uit gaat van het Human resource management (HRM) en die aansluit op de nieuwe structuur, cultuur en organisatiedoelstellingen. Dit betekend dat er gestuurd moet worden op prestaties en resultaten. Hiervoor moet een beoordeling- en beloningssysteem worden opgezet.  De bemensing binnen de organisatie veranderd. De functies rayonmanager en vestigingsmanager zullen verdwijnen. De bemensing zal als volgt zijn: 20 vestigingsdirecteuren, 50 teamleiders, 100 MBO intercedenten en 100 HBO intercedenten.

3


Van 26 medewerkers vervalt de functie. Van 40 medewerkers wordt het tijdelijke contract niet verlengd en 10 medewerkers gaan met vervroegd pensioen. Er moet samen met de vakbonden en de OR een sociaal plan worden opgesteld om de nadelige gevolgen voor het uitstromend personeel te verzachten. De diverse opgestelde interventies betreffende de communicatie, functies, bemensing, cultuur, bedrijfsprocessen en beleidsprocessen, moeten zorgvuldig worden uitgevoerd voor het slagen van de reorganisatie.

4

Inhoudsopgave
Voorwoord........................................................................................................................6 2.1 De huidige structuur...................................................................................................8 2.2 Situatieanalyse..........................................................................................................9 2.3 Uitgangspunten voor reorganisatie................................................................................9 2.4 De nieuwe structuur..................................................................................................10 3. Het reorganisatieplan....................................................................................................15 3.1 Organisatiestructuur.................................................................................................15 3.2 De organisatiecultuur................................................................................................15 3.3 Communicatie- en overlegstructuur.............................................................................16 3.4 De dienst................................................................................................................17 3.5 Het personeel..........................................................................................................17 4. Toekomstig personeelsbeleid..........................................................................................18 4.1 Human Resource Management...................................................................................18 4.2 Instroom van personeel.............................................................................................18 4.3 Doorstroom van personeel ........................................................................................20 5. Flankerend personeelsbeleid..........................................................................................24 5.1 Sociaal plan.............................................................................................................24 5.2 Inhoud sociaal plan...................................................................................................25 6. Juridische ontslagkaders................................................................................................29 6.1 Raad van Commissarissen........................................................................................29 6.2 De Ondernemingsraad..............................................................................................29 6.3 Het collectief ontslag.................................................................................................30 6.3.1 Melding aan de vakbonden en het UWV..................................................................30 6.3.2 Melding ter advisering aan de bevoegde OR............................................................31 6.3.3 Inlichten van de medewerkers..............................................................................31 6.3.4 Opstellen van een persbericht...............................................................................32 6.3.5 Opstellen van een sociaal plan..............................................................................32 6.3.6 Contact leggen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf..........................32 6.4 De kantonrechterformule...........................................................................................33 7. Het veranderplan..........................................................................................................35 7.1 Veranderen.............................................................................................................35 7.2 Rollen en actoren.....................................................................................................36 7.3 Fasen van het veranderingsproces..............................................................................37 7.4 Veranderstrategie.....................................................................................................38 7.5 Interventies per traject.............................................................................................39 7.5.1 Communicatie....................................................................................................39 7.5.2 Functies.............................................................................................................42 7.5.3 Bemensing.........................................................................................................44 7.5.4 Cultuur.............................................................................................................45 7.5.5 Bedrijfsprocessen................................................................................................46 7.5.6 Beleidsprocessen................................................................................................47 7.6 Tijdsplanning...........................................................................................................47 8. Het Advies...................................................................................................................49 Naam, achternaam: Hulya Tabakcioglu, Mariel Valley & Gerine Vos....................................51 Plaats, datum: Enschede, 17 juni 2009...........................................................................51 Handtekening: ...........................................................................................................51

5

Voorwoord
Hierbij verschaffen wij u het rapport omtrent de reorganisatie bij het uitzendbureau “De Zendpiraat”. Dit rapport omvat het plan met de nog aan te brengen veranderingen. Deze opdracht is aan ons toegewezen door de directie van uitzendbureau “De Zendpiraat”. Dit rapport is geschreven met behulp van de informatie welke wij verkregen hebben van de heer H.J. Pas. Via deze weg willen wij hem dan ook bedanken voor de medewerking en informatie.

Enschede, 17 juni 2009 Hülya Tabakçioglu Mariël Valley Gerine Vos

6

1.

Inleiding

“Zachte heelmeesters maken stinkende wonden”, is een toepasselijk spreekwoord bij reorganisaties. Een reorganisatie is in veel gevallen een ingrijpende gebeurtenis voor de medewerkers. Elke reorganisatie impliceert onzekerheid. Niet elke medewerker kan goed overweg met onzekerheid. Een reorganisatie kost veel tijd en energie. En vaak gaat een reorganisatie ten koste van het onderlinge vertrouwen. Reorganisaties kunnen daarom beter in een keer goed gedaan worden, want halve maatregelen verergeren de situatie alleen maar. De Zendpiraat verkeert in moeilijkheden. Zij heeft een nieuwe strategie gekozen om “in de markt” te blijven maar de eerste poging om deze strategie uit te voeren is faliekant mislukt. Men wil het nu grondiger aan gaan pakken met een reorganisatie. Nadat een aantal uitgangspunten voor deze reorganisatie zijn geformuleerd, heeft de directie van “De Zendpiraat” besloten om aan ons (adviesbureau “Kleur je organisatie”) de voorbereiding en begeleiding van de reorganisatie toe te vertrouwen. Het is aan ons de opdracht om voor deze directie een veranderplan op te stellen. Het doel van dit rapport is dan ook om een veranderplan op te stellen die rekening houdt met de opgestelde uitgangspunten. Met de invoering van dit veranderplan, zal uitzendbureau “De Zendpiraat” weer “in de markt” blijven. In hoofdstuk 2 worden alle functieniveaus van de huidige structuur beschreven. Daarna volgen de uitgangspunten voor de reorganisatie, gevolgd door een schematische weergave van de nieuwe structuur die zal moeten ontstaan. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de nieuwe organisatiestructuur en organisatiecultuur beschreven. Daarnaast wordt ook de nieuwe communicatie- en overlegstructuur, de dienst en de personeelsbehoefte weergegeven. In hoofdstuk 4 wordt op basis van personeelsmanagement de instroom en doorstroom van het personeel binnen de Zendpiraat beschreven. Diverse HR-instrumenten worden ingezet om de taakcultuur te stimuleren, zoals loopbaanmanagement, functioneringsgesprekken en beoordelings- en beloningssystemen. Daarna wordt in hoofdstuk 5 het flankerend personeelsbeleid weergeven. Het doel van dit beleid is om, voor mensen van wie de functie vervalt, een plan te maken om de nadelige gevolgen van dit personeel te verzachten. Daarbij is het uitgangspunt om gedwongen ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen en zodoende de medewerker zo goed mogelijk te begeleiden naar een andere functie binnen of buiten de Zendpiraat. Om dit te bereiken wordt er een sociaal plan opgesteld. Daarop volgend worden in hoofdstuk 6 de juridische kaders benoemd. Meestal is goedkeuring van de Raad van Commissarissen nodig en moet aan de OR advies worden gevraagd. Tenslotte wordt in het laatste hoofdstuk de diverse interventies beschreven, welke nodig zijn om de reorganisatie tot een succes te maken.

7

2.

De reorganisatie

In dit hoofdstuk worden alle niveaus van de huidige structuur beschreven. Daarna volgen de uitgangspunten voor de reorganisatie, gevolgd door een schematische weergave van de nieuwe structuur die zal moeten ontstaan. 2.1 De huidige structuur Op dit moment is de organisatie niet slagvaardig. De organisatie is onderverdeeld in vier verschillende niveaus met zeer grote lijnen: de directie (hoofdkantoor), de rayonmanagers, de vestigingsleiders en de intercedenten. De directie Het grootste probleem waar de directie mee kampt is de terugloop van de winst. Dit wordt onder andere veroorzaakt doordat de diensten van “De Zendpiraat” niet goed aansluiten op de nieuwe behoeften, waardoor ontevreden klanten weglopen. Hierdoor verlopen ook de pogingen om in de markt voor geschoold werk voet aan de grond te krijgen zeer moeizaam. De rayonmanagers In de organisatie zijn tien rayonmanagers werkzaam. Zij rapporteren aan het hoofdkantoor. De rayonmanagers klagen dat ze teveel als verlengstuk van het management worden gezien. Ze hebben geen eigen beleidsbevoegdheid, noch beschikken ze over budgetten. Ze hebben in feite gewoon de opdrachten van de directie uit te voeren. In feite hebben de rayonmanagers geen verantwoordelijkheid, maar toch worden zij verantwoordelijk gesteld terwijl zij geen mogelijkheden hebben om in te grijpen. Nadat is gebleken dat er teveel gedonder is binnen de organisatie, heeft de directie alle rayonmanagers schriftelijke gemaand om te zorgen voor een ordelijke registratie; op straffe van ontslag voor degene die niet mee willen werken. Hierdoor hebben er al drie rayonmanagers hun ontslag ingediend. Helaas waren dit juist de managers die de zaakjes het beste voor elkaar hadden. De vestigingsleiders De vestigingsleiders klagen dat er naar hen al helemaal niet geluisterd wordt. Dit terwijl zij toch verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het centrale beleid op de kantoren. In het bijzonder worden zij op de kwaliteit van het werk van hun mensen aangesproken. Het zijn dan ook de vestigingsleiders die op dit moment de meeste problemen ondervinden: klachten van geschoolde uitzendkrachten, hoog ziekteverzuim onder intercedenten, zij krijgen geen erkenning voor hun kennis en kundigheid, slecht systeem voor gegevens en de informatie komt niet door. Op dit moment hebben al negen vestigingsleiders hun ontslag ingediend. Wederom waren ook dit juist de leiders die de zaakjes het beste voor elkaar hadden. De intercedenten Tot de taken van de intercedent behoort het leggen van contacten met bedrijven, het innemen van aanvragen van bedrijven, het ondervragen en registreren van uitzendkrachten, het koppelen van vraag en aanbod, en het geven van nazorg aan bedrijf en uitzendkracht. In de praktijk beperken de intercedenten zich tot het innemen van aanvragen, het registreren van gegevens van uitzendkrachten en het koppelen van “krachten” aan aanvragen. Deze groep ondervindt het meest hinder van de slechte gang van zaken. Allereerst hebben zij het heel erg druk en hierdoor ondervinden zij erg veel stress. Zij krijgen werk toebedeeld die zij niet aankunnen. Een andere klacht van de intercedenten is dat zij geen

8

aandacht krijgen en niet worden betrokken bij het bedrijf. Hierdoor en door de komst van een reorganisatie, en mogelijke ontslagen, voelen zij irritatie naar de directie. De veranderingen binnen de reorganisatie zullen voornamelijk bij hen zijn. De gevolgen hiervan zijn stakingen, protest en een grote toename van ziekteverzuim. 2.2 Situatieanalyse De gesignaleerde klachten binnen De Zendpiraat worden geordend naar het type probleem dat de klager ermee aanduidde. Technische- inhoudelijke situatie:  gestelde doelen worden niet bereikt  oude werkwijzen werken niet goed of niet meer  kennis voor nieuwe opgaven schieten te kort Procedurele problemen:  juiste stappen worden niet gezet of zijn niet goed beschreven  fouten in bewerkingsvolgordes  vertraging doordat procedures te omslachtig zijn Communicatieproblemen:  berichten komen te laat of vervormd over  boodschappen worden verkeerd geïnterpreteerd  signalen van onderen worden niet opgepikt  beleidsvoornemens zijn niet bekend  nieuwe richtlijnen zijn niet toegelicht Cultuurproblemen:  verschuiling achter functiebeschrijving  geen samenwerking  te snel inzetten van machtsmiddelen  intern gerichte blik  klantonvriendelijk/ bureaucratisch gedrag  te pragmatische keuzes  autocratisch leiderschap 2.3 Uitgangspunten voor reorganisatie De Zendpiraat verkeert in moeilijkheden. Zij heeft een nieuwe strategie gekozen om “in de markt” te blijven, maar de eerste poging om deze strategie uit te voeren is faliekant mislukt. Men wil het nu grondiger aanpakken. De directie van Zendpiraat heeft zich daarom een paar dagen terug op de hei teruggetrokken, samen met de adviseur en enkele rayon en vestigingsmanagers. Na veel debat komt men tot de volgende uitgangspunten: 9. De organisatie moet slagvaardiger worden. Lijnen moeten korter. Bevoegdheden moeten lager in de organisatie worden gelegd waar dat zinvol is. De structuur wordt opgezet als een divisiestructuur. 10. Het Hoofdkantoor zal ondersteunende taken hebben. Het hoofdkantoor levert diensten op het vlak van financieel beheer, personeelsbeheer, salarisadministratie en gebouwenbeheer, ICT en marketing. Bij het laatste gaat het om landelijke promotieacties en promotiemateriaal. 11. De hoofddirectie zet samen met een betrekkelijk kleine groep managers de lijnen uit en beperkt zich daarbij tot de hoofdlijnen. Er wordt voortaan vooral op resultaat gestuurd. Tweemaal per maand vergadert de hoofddirectie met de 20 vestigingsdirecteuren over gezamenlijk beleid. 12. Processen en administraties worden gestandaardiseerd en de uitvoering en verwerking wordt ondersteund met centraal aangeboden informatiesystemen.

9

13. Uitbetaling aan de uitzendkrachten geschiedt centraal. Ook de facturen van de klanten worden centraal verwerkt. Toerekening aan de resultaten van elk kantoor geschiedt voortaan automatisch. 14. Elk kantoor van elke organisatorische eenheid kan met behulp van het marktcommunicatiesysteem eigen advertenties produceren, op de landelijke website plaatsen en aan kranten aanbieden. De kosten worden toegerekend aan de eenheid. 15. Er komen afspraken om uitzendkrachten bij elkaar te kunnen “inkopen” als ergens een klant niet kan worden bediend. 16. De vestigingsdirecteuren worden voorzien van managementinformatie over financiële ontwikkelingen (budgetten, geldstromen) en over marktontwikkelingen. 17. De kosten moeten omlaag door ontslag van overtollig personeel, zowel op management als uitvoerend niveau. 18. De kwaliteit van personeel moet in overeenstemming met de nieuwe marktbenadering en communicatievereisten worden gebracht. 2.4 De nieuwe structuur De zendpiraat bestond vooral uit laaggeschoold personeel en men zond ongeschoold werk. Zij wil graag meer geschoold personeel in dienst hebben en voor MBO en HBO werkzaamheden betreden. Deze verandering brengt verandering mee in de structuur van de organisatie. Hieronder wordt de huidige beschreven en de nieuwe structuur: Huidige structuur structuur
Hoofdkantoor

uit voor de markt ook een structuur

Nieuwe

Hoofdkantoor

Rayonmanagers (10)

Vestigingsdirecteuren (20)

Vestigingsmanagers (50)

Teamleiders (50)

Intercedenten (250 MBO)

Intercedenten (100 HBO / 100 MBO)

Het hoofdkantoor Het hoofdkantoor staat aan de top. Deze zal ondersteunende taken hebben. Het hoofdkantoor levert diensten op het vlak van financieel beheer, personeelsbeheer, salarisadministratie en gebouwenbeheer, ICT en marketing. Bij het laatste gaat het om landelijke promotie-acties en promotiemateriaal. De hoofddirectie zet samen met een betrekkelijk kleine groep managers de lijnen uit en beperkt zich daarbij tot de hoofdlijnen. Er wordt voortaan vooral op resultaat gestuurd. Eenmaal per maand vergadert de hoofddirectie met de 10 vestigingsdirecteuren over gezamenlijk beleid.

10

Een directeur moet de volgende competenties bezitten:  Stressbestendig  Goede communicatieve vaardigheden  Ondernemend  Kennis van het leiderschap en leidinggeven  Helikopterview  Besluitvaardigheid  Commerciële instelling  Mensenkennis  Resultaatgericht

11

De vestigingsdirecteuren De vestigingsdirecteuren staan onder het hoofdkantoor. In totaal zijn er vijftig kantoren en twintig vestigingsdirecteuren. Een vestigingsdirecteur heeft dus meerdere kantoren onder zich. De vestigingsdirecteur is een nieuwe functie in de nieuwe situatie. De vestigingsdirecteuren worden geworven onder de vestigingsmanagers. Wij gaan ervan uit dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat er een hogere functie wordt aangeboden. De vestigingsdirecteuren zijn dus verantwoordelijk voor meerdere vestigingen. Deze verantwoordelijkheid houdt in dat de vestigingsdirecteuren verantwoordelijk zijn voor de samenwerking binnen de vestigingen en de resultaten die daar geboekt worden. Daarnaast moeten zij ervoor zorgen dat de teamleiders en intercedenten hun werk optimaal kunnen vervullen en dat zij precies weten wat hun taak is. Zij moeten het personeel inspireren en aansturen. Een vestigingsdirecteur moet de volgende competenties bezitten:  Goede communicatieve vaardigheden  Stressbestendig  Kennis van het leiderschap en leidinggeven  Helikopterview  Resultaatgerichtheid  Mensenkennis  Assertiviteit  Kritisch vermogen  Durf en lef De Teamleiders Een teamleider is een persoon met een hoofdrol in het teamproces. Hij stuurt, schept voorwaarden, ruimt hindernissen uit de weg, creëert uitdagingen en stuurt bij als het nodig is. Hij is verantwoordelijk voor het leiden van een team. In de nieuwe situatie zullen er vijftig teamleiders zijn. Deze worden verworven onder de huidige intercedenten. Ook hier gaan wij ervan uit dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat de functie teamleider hoger is dan de functie intercedent. De belangrijkste taken van een teamleider zijn richting geven en structureren, luisteren, ondersteunen en ontwikkelen van de intercedenten. De eerste stap is duidelijkheid scheppen over de richting, de ambitie of koers. De intercedenten moeten weten wat de doelstelling is van de organisatie, welke rol zij daarin spelen en wat daarin de bijdrage is van iedere intercedent. Essentieel voor teambuilding is dat de intercedenten onbevreesd hun bijdrage kunnen leveren en dat ze problemen of hindernissen onbelemmerd kunnen uiten. Als teamleider heb je voortdurend oog en oor voor teamleden. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in het geven en ontvangen van feedback, het omgaan met kritiek en open communicatie. Ondersteuning gaat over materiële en immateriële zaken. Materiële zaken: het team moet over de middelen beschikken die nodig zijn om de doelstelling te halen. Immateriële zaken: de zorg dat onderlinge relaties soepel verlopen, dat mensen feedback krijgen op hun functioneren, dat prestaties worden gezien en gewaardeerd en dat conflicten worden opgelost. Een teamleider moet de volgende competenties bezitten:  Affiniteit met de organisatie en doelgroep van de organisatie  Flexibiliteit en Stressbestendig  Knelpunten en problemen tijdig onderkennen en belichten  Hoofdzaken van bijzaken onderscheiden  Zorgvuldige afwegingen maken  Open staan voor nieuwe gegevens en invalshoeken  Standpunten innemen  Coachend vermogen  Vasthoudend, daadkrachtig en overtuigingskracht

12

 


 

Gedreven en energiek Resultaatgericht Kritisch vermogen Inzicht hebben op groepsprocessen een gevoel van eenheid, betrokkenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid creëren

13

De intercedenten De intercedenten staan onderaan de organisatie, op de werkvloer. De intercedenten worden aangestuurd door een teamleider. In de huidige situatie telt de Zendpiraat 250 intercedenten op MBO niveau. In de nieuwe situatie zullen er 200 intercedenten zijn, waarvan 100 op MBO niveau en 100 op HBO niveau. Uit onderzoek is gebleken dat er vijftig intercedenten zijn die de potentie hebben om, door middel van cursus of scholing, op Hbo-niveau te kunnen werken. Tot de taken van de intercedent behoort het leggen van contacten met bedrijven, het innemen van aanvragen van bedrijven, het ondervragen en registreren van uitzendkrachten, het koppelen van vraag en aanbod, en het geven van nazorg aan bedrijf en uitzendkracht. In de praktijk beperken de intercedenten zich tot het innemen van aanvragen, het registreren van gegevens van uitzendkrachten en het koppelen van “krachten” aan aanvragen. Een intercedent is het centrale contactpunt voor werkgever en werknemer; zij ontvangt mensen op kantoor en staat ze te woord. Ook treedt deze op als tussenpersoon voor bedrijven en werknemers, probeert de juiste personen bij elkaar te zoeken en ervoor te zorgen dat het ‘klikt’. Ook gaat de intercedent zelfstandig op zoek naar nieuwe klanten en bedenkt daartoe nieuwe initiatieven. De intercedent ontwikkelt in overleg met zijn of haar collega’s een commercieel plan om het klantenbestand uit te breiden. De intercedent beoordeelt het functioneren van flexkrachten en inleners, en houdt in de gaten of alle partijen zich aan de gestelde regels houden. De intercedent probeert de carrière van flexkrachten in goede banen te leiden door persoonlijke ondersteuning en adviezen. Een intercedent moet de volgende competenties bezitten:  HBO denk- en werkniveau (voor nieuwe intercedenten)  Commercieel vaardig  Klantgericht  Zelfsturing  Accuraat  Zorgvuldig  Stressbestendig  Doelgericht  Communicatief vaardig  Sociaal vaardig en sensitiviteit  Flexibel  Goed kunnen plannen en organiseren  Integer, trouw en loyaal  Enthousiast en motiverend  Groepsgericht; goed kunnen samenwerken  Kwaliteitsbeseffend  Analytisch vermogen  Organisatievermogen

14

3. Het reorganisatieplan
In dit hoofdstuk wordt de nieuwe organisatiestructuur en organisatiecultuur beschreven. Daarnaast wordt ook de nieuwe communicatie- en overlegstructuur weergegeven, de dienst en de personeelsbehoefte. 3.1 Organisatiestructuur Op dit moment is er bij “De Zendpiraat”, in termen van Mintzberg (Marcus & van Dam 2005), sprake van een ondernemersorganisatie die op weg is naar een machineorganisatie. Bij de Zendpiraat is er namelijk sprake van overleg tussen het niveau, maar niet met het hogere niveau. De rayonmanagers moeten de opdracht uitvoeren zonder dat er communicatie mogelijk is naar boven toe. Daarnaast is de markt over het algemeen wel overzichtelijk, stabiel en goed te overzien. Het voordeel van deze organisatie is dat het een rationeel, betrouwbaar en consistent werkende organisatie is. Een groot nadeel van deze organisatie is dat zij niet veranderingsgezind zijn. Het is de bedoeling dat “De Zendpiraat” van een ondernemers- en machineorganisatie naar een gedivisionaliseerde organisatie overgaat:


Ondernemersorganisatie Gedivisionaliseerde organisatie Machineorganisatie

Bij een gedivisionaliseerde organisatie zullen de vestigingen zelfstandig verbonden zijn met het hoofdkantoor. Het hoofdkantoor stelt prestatienormen op in termen van omzetgroei en rendement, die de verschillende vestigingen (divisies) moeten realiseren. Het hoofdkantoor bepaalt de grote lijnen voor de strategie. Daarnaast krijgt elke vestiging een eigen budget voor plaatselijke of regionale promotie. Binnen elke vestiging is de teamleider de coördinator. Uitzendkrachten kunnen bij de verschillende divisies worden ingekocht. Uitbetaling en facturering geschieden volledig automatisch en centraal. De voordelen van een gedivisionaliseerde organisatie, en dus een divisiestructuur, zijn:  Een divisie kan sneller, beter en slagvaardiger inspelen op de wensen van de klant  Een divisie kan gebruikmaken van knowhow van de concernstafdiensten, die op divisieniveau te duur zijn om op te zetten.  Een divisie kan een beroep doen op middelen en mensen binnen het concern  Binnen een divisie kan winstgevendheid eenvoudig als maatstaf worden gehanteerd voor het meten en beoordelen van prestaties 3.2 De organisatiecultuur Een organisatiestructuur is een verzameling opvattingen over het werk, over elkaar, over zichzelf en over de organisatie (Von Grumbkow 1991). Dit levert regels op in de organisatie. De regels bepalen hoe men zich dient te gedragen, hoe men met elkaar omgaat en hoe men dient te handelen. Cultuur geeft aan hoe de personen binnen “De Zendpiraat” functioneren en welke verwachtingen van individuele organisatieleden redelijk zijn. De typologie van Handy (1979) is een veel gehanteerde methode om organisatieculturen te typeren, welke is gebaseerd op de dimensies samenwerkingsgraad en machtsspreiding:
Machtsspreiding

15

Samenwerkingsgra Laag ad Laag Rolcultuur Hoog Machtscultuur
Tabel 1. Organisatieculturen Handy

Hoog Personencultuur Taakcultuur

“De zendpiraat” is in termen van Handy een mengvorm van een machtscultuur en een rolcultuur. Hierbij is de samenwerkingsgraad gemiddeld en de machtsspreiding laag. De organisatie draait om de topfiguur die de beslissingen ad hoc neemt. Functies binnen “de Zendpiraat” geven de toon aan, niet de mensen die de functies uitoefenen. Deze cultuur leidt tot veel klachten bij de overige medewerkers zoals te weinig bevoegdheid, rolconflicten en stress. Vooral stress heeft een hoog ziekteverzuim tot gevolg. Het is noodzakelijk om de organisatiecultuur te veranderen van een rol- en machtscultuur naar een taakcultuur. Deze kenmerkt zich door taakgerichtheid en professionaliteit. In een bedrijf met een taakcultuur zijn medewerkers erop gericht de klus te klaren. Er heerst een cultuur van “aanpakken” en “de schouders eronder”. Door te sturen op resultaten, door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren en door een beoordelings- en beloningssysteem te richten op prestaties (in plaats van anciënniteit), kan deze cultuurvorm gestimuleerd worden. Hierover meer in hoofdstuk 4. 3.3 Communicatie- en overlegstructuur Bij een nieuwe organisatiestructuur hoort ook een nieuwe communicatie- en overlegstructuur. Op dit moment verloopt de communicatie binnen de organisatie niet al te soepel. De verticale communicatie is verstoord; er is alleen top-down verkeer. De omgekeerde richting, down-top, is geblokkeerd. De communicatielijnen zijn te lang en een gevoel van gezamenlijk voor het geheel staan lijkt te ontbreken. Om de communicatielijnen te verkorten en een gevoel van saamhorigheid te realiseren, kan het beste gebruikt worden gemaakt van de Linking pin structuur. Dit model zorgt ervoor dat de coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie vanaf de directie tot aan de intercedenten. Het model gaat ervan uit dat de teamleiders leiding geeft aan de intercedenten. Vanuit deze rol voert hij of zij regelmatig werkoverleg met hen. Tegelijkertijd maakt de teamleider deel uit van een groep teamleiders en de vestigingsdirecteuren. Tussen deze twee overleggroepen vervult de teamleider de rol van “de linking pin”, ofwel verbindingsschakel: hij zit immers in overleggroepen voorin en meer naar achteren in de organisatie. De groepen overlappen elkaar in de persoon van de linking pin (zie figuur 1). Die verbinding herhaalt zich vervolgens tussen de vestigingsdirecteuren en de directie. Het model geeft de teamleiders en intercedenten een zekere mate van autonomie. Men houdt zich namelijk bezig met zaken waarvoor men op dat niveau verantwoordelijk is. De genomen beslissingen mogen echter niet in strijd zijn met die van de vestigingsdirecteuren of de directie. Het linking pin model zorgt ervoor dat de informatiestroom top-down en bottom-up gaat. Het stelt de medewerkers in staat ideeën aan het management te communiceren. In hoofdstuk 7.5.1 wordt er verder ingegaan op wanneer en hoe vaak werkoverleg dient plaats te vinden binnen “De Zendpiraat”.

16

Figuur 1. Het linking pin model

3.4 De dienst Voor het optimaliseren van de dienst, dient de organisatie zelf zich voortdurend aan te passen aan veranderingen inde omgeving. Er wordt voortdurend gezocht naar een organisatie-evenwicht. Deze aanpassing brengt een verandering met zich mee, die zowel voor de organisatie als met de organisatiemedewerkers zelf te maken heeft. Organisatieontwikkeling is daarom een veranderingsproces waarbij de organisatiemedewerkers en de organisatie zelf een groei doormaken, waardoor hun functioneren verbeterd (van Wijk 1989). Door het organisatieontwikkelingsproces zal de kwaliteit van de organisatie en haar medewerkers toenemen. Door de verbetering van de kwaliteit heeft de organisatie een groter probleemoplossend vermogen met betrekking tot het reageren op veranderde omstandigheden in haar omgeving, De dienst die “De Zendpiraat” levert zal in de nieuwe situatie in principe gelijk blijven. De intercedenten zullen nogsteeds bemiddelen tussen uitzendkrachten en werkgevers. Het enige wat veranderd wordt is de markt waarin de dienst zich bevindt. De zendpiraat wil in plaats van de markt voor ongeschoolde mensen, de markt voor MBO en HBO werkzaamheden betreden. Maar, de pogingen om in de markt voor geschoold werk voet aan grond te krijgen verlopen zeer moeizaam door gebrek aan inzicht in behoeften en door de cognitieve dissonantie onder de intercedenten. Op dit moment worden hoofdzakelijk potentiële intercedenten aangenomen met een MBO-niveau. Op de markt van ongeschoolden is dit MBO-niveau een toereikend niveau waarin de intercedenten het denkniveau aan kunnen. Nu er een nieuwe markt zal worden betreden, is duidelijk geworden dat het huidige niveau niet voldoende toereikend is binnen de nieuwe markt. Door hoger opgeleide (HBO) intercedenten aan te trekken, kan het denkniveau van “de Zendpiraat” gelijk worden getrokken met de te betreden nieuwe markt. Met 100 MBO- en 100 HBO intercedenten kan deze doelstelling bereikt worden. Het probleem dat er niet goed bemiddeld wordt en dat informatie niet door komt, zal hierdoor worden weggenomen. 3.5 Het personeel De reorganisatie zal gepaard gaan met ontslagen. In totaal zullen de volgende mensen ontslagen worden:  10 intercedenten  2 rayonmanagers  14 vestigingsmanagers De volgende personen komen in aanmerking voor vervroegd pensioen:  5 rayonmanagers  5 vestigingsmanagers Voor de volgende personen loopt het tijdelijke contract dit jaar nog af:  40 intercedenten Hieronder de uitleg op bovenstaande uitkomsten: Op dit moment zijn er 250 MBO intercedenten. In de nieuwe situatie zullen er 100 MBO intercedenten zijn en 100 HBO intercedenten. Uit vooronderzoek is gebleken dat er vijftig intercedenten zijn die de potentie hebben om op HBO niveau te

17

-

-

kunnen presteren. Ook kunnen vijftig intercedenten doorstromen naar de functie: teamleider. Ook is bekend dat van 40 intercedenten het contract nog dit jaar afloopt. Dit houdt in dat er tien intercedenten zijn die niet intern kunnen worden herplaatst. In de huidige situatie zijn er 10 rayonmanagers, waarvan er 3 al hun ontslag hebben aangevraagd. Uit onderzoek is gebleken dat er 5 rayonmanagers zijn die in aanmerking komen voor vervroegd pensioen. De overige 2 rayonmanagers kunnen niet intern worden herplaatst, doordat deze functie komt te vervallen, tenzij deze managers voor minder geld op een lagere functie willen presteren. Wij gaan er van uit dat dit niet het geval is. In de huidige situatie zijn er 50 vestigingsmanagers. Inmiddels hebben 9 vestigingsmanagers hun ontslag al ingediend. Deze functie komt in de nieuwe situatie te vervallen. Wel zijn er 20 vestigingsdirecteuren nodig. Deze worden geworven onder de huidige vestigingsmanagers. Doordat de nieuwe functie een hogere functie is, gaan wij ervan uit dat deze allemaal intern worden geworven. Ook is gebleken dat er 5 vestigingsmanagers in aanmerking komen voor vervroegd pensioen, waardoor er nog 14 vestigingsmanagers overblijven die niet intern kunnen worden herplaatst.

4. Toekomstig personeelsbeleid
In dit hoofdstuk wordt op basis van personeelsmanagement de instroom en doorstroom van het personeel binnen Zendpiraat beschreven. Diverse HR-instrumenten worden ingezet om de taakcultuur te stimuleren.

4.1 Human Resource Management Het personeelsbeleid moet aansluiten op de nieuwe bedrijfscultuur. HRM is hiervoor geschikt. HRM wordt gedefinieerd als: “Een personeelsbeleid dat zich richt op het leveren van een positieve bijdrage aan gedragingen, attitudes en prestaties van werknemers door het ontwerpen en implementeren van strategische doelen, patronen en activiteiten die het behalen van de organisatiedoelstellingen ondersteunen”. Hieronder wordt de HRcyclus weergegeven:
g ur Fi u 1.

HR-cyclus

4.2 Instroom van personeel Geen bedrijf kan bestaan zonder mensen. In feite is een bedrijf een groep mensen, die samen iets proberen te bereiken. Bij instroom gaat het om het binnenhalen van voldoende goed bekwaam personeel. Het instroombeleid begint met het goed analyseren

18

van de behoefte die het bedrijf heeft aan personeel, voor nu maar ook in de nabije toekomst. Als bekend is hoeveel mensen er nodig zijn kan het werving en selectieproces starten. De Zendpiraat kan ervoor kiezen om binnen de eigen organisatie op zoek te gaan naar nieuwe werknemers (interne werving) of deze ‘buiten’ op de arbeidsmarkt te zoeken (externe) werving. Zoals uit het reorganisatieplan al is gebleken vindt er zowel interne werving als externe werving plaats. De voordelen van interne en externe werving zijn hieronder in een tabel weergegeven (Kluytmans 2005): Voordel en Interne werving  De kosten van interne werving zijn lager dan bij externe werving. Er hoeven geen externe partijen worden ingeschakeld.  De sollicitanten zijn bekend  De werving- selectieprocedure kan sneller verlopen  Interne werving kan meestal sneller worden afgehandeld, omdat er minder administratieve en juridische zaken zijn Externe werving  Aantal goede kandidaten om uit te kiezen is groot  Beoordeling vindt objectiever plaats dan bij interne werving  Met de nieuwe kandidaat waait er frisse wind door de organisatie  Het voorkomt dat er elders in het bedrijf een vacature ontstaat

Voor de Zendpiraat geldt dat de openstaande vacatures eerst intern worden gemeld. Mochten er daarna nog openstaande vacatures zijn, dan worden deze extern gemeld. In het externe werving- en selectieproces kunnen de volgende vijf fasen worden onderkend: 1. Voorbereidende fase 2. Wervingsfase 3. Sollicitatiefase 4. Selectiefase 5. Evaluatie en introductie Voorbereidende fase Tijdens deze fase moet de personeelsbehoefte worden geanalyseerd. De te werven functies dienen te worden beschreven. Deze functiebeschrijving is het uitgangspunt voor het maken van een persoonsspecificatie. Hierin wordt zo nauwkeurig mogelijk bepaald aan welke vereisten een toekomstige medewerker moet voldoen om optimaal te functioneren in de organisatie. Functiebeschrijving en persoonsspecificatie vormen de input voor de volgende fase, de werving van kandidaten Het werven van kandidaten In deze fase moet de doelgroep worden gelokaliseerd. Voor het aantrekken van kandidaten kan de organisatie op verschillende kanalen een beroep doen. Een van de meest gebruikte is ongetwijfeld de personeelsadvertentie in dag- en weekbladen en het internet. De advertentie dient zo te worden geformuleerd dat de verhouding tussen de aantrekkelijkheid van de organisatie enerzijds en de terughoudendheid in de boodschap anderzijds, in evenwicht is. De kosten zullen zo minimaal zijn. De sollicitatiefase Deze fase is in zekere zin de afronding van de wervingsfase. In de sollicitatiefase staat realistische en open informatie-uitwisseling centraal. Voor de Zendpiraat begint deze informatieverstrekking aan de sollicitanten met het opstellen van een zorgvuldig geformuleerde boodschap. Er kunnen informatiepakketten verstrekt worden met daarin gegevens over het werk en werkomstandigheden. De sollicitant zal de eerste informatie verstrekken door middel van een sollicitatiebrief en een curriculum vitae. Deze kunnen later door geselecteerde kandidaten, in een dergelijk sollicitatiegesprek, worden toegelicht. Er moet gestreefd worden naar een reële informatie-uitwisseling. Wat kan de kandidaat van de Zendpiraat verwachten en wat heeft de kandidaat de Zendpiraat te bieden?

19

De selectiefase In deze fase kunnen twee hoofdactiviteiten worden onderscheiden: het doen van voorspellingen en het nemen van beslissingen. Met de beschikbare selectiemiddelen moet er worden getracht om uitspraken te doen over het toekomstig gedrag van de sollicitanten. Ook moet er worden getracht om individuele kenmerken vast te stellen. Informatie die men vergaart met selectiemiddelen als een selectiegesprek enz. vormt de basis voor de beslissing. Daarna dient er te worden vastgesteld hoe de tijdens de selectie verkregen informatie gewogen moet worden. Welke prioriteiten kent men toe aan de verschillende gedragsaspecten? Daarnaast dient vast te liggen wanneer een beslissing wordt genomen en op welke wijze. Bij de intercedenten kan worden gekozen voor alleen een sollicitatiegesprek en eventueel een selectiegesprek. Bij de hogere functies kunnen aanvullende selectiemiddelen worden gehanteerd, zoals een assessment of een psychologische test. Daarna kunnen de beslissingen over de uiteindelijke kandidaat worden genomen. Evaluatie en introductie Het is goed het werving- en selectieproces na afloop te evalueren. De criteria die daarbij gebruikt worden, moeten betrekking hebben op de effectiviteit en de efficiëntie van de toegepaste werkwijze. Een dergelijke evaluatie kan belangrijke aanwijzingen opleveren voor de toekomstige werving- en selectieactiviteiten. Om de inzet van de uiteindelijk gekozen medewerkers bij het aanvaarden van een dienstverband zo goed mogelijk te laten zijn, is het zaak om bijzondere zorg te besteden aan introductie en verdere begeleiding binnen de Zendpiraat. 4.3 Doorstroom van personeel De doorstroom van personeel betreft de periode nadat een werknemer is aangenomen tot aan het einde van het dienstverband van de werknemer. Het echte personeelsbeleid begint hier. De instrumenten die moeten worden gebruikt om een personeelsbeleid te creëren, welke aansluit op een taakcultuur, zijn:  Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplan  Functioneringsgesprekken  Beloning- en beoordelingssystemen Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplan Loopbaanmanagement is belangrijk bij cultuurveranderingtrajecten of reorganisaties en volgens Kluytmans (2005) gedefinieerd als: “Het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de organisatie enerzijds en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers anderzijds. Dat proces resulteert in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alle loopbaanfasen en in activiteiten met als doel een continue en adequate bezetting van managementfuncties en specialistische functies te waarborgen en tegelijkertijd ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor medewerkers” . Een systeem van loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling vraagt om de volgende basisvoorzieningen die door organisaties specifiek ingevuld moeten worden: 1. Gegevens van medewerkers over kennis, vaardigheden en capaciteiten, interesses, waarden en attitudes 2. Gegevens van de organisatie zoals verwachte personeelsbehoeften, de voorhanden loopbaanmogelijkheden, informatie over vaardigheidseisen van functies en de beschikbare middelen ter ondersteuning in planning en ontwikkeling 3. Systemen voor top-down informatie en andersom

20

4. Systemen voor betekenisvolle dialoog en feedback tussen medewerker en organisatie om de afstemming tussen individuele behoeften en aanwezige mogelijkheden te bevorderen en te behouden 5. Systemen die persoonlijke en professionele groei mogelijk maken en aansluiten op de loopbaanstrategieën van medewerkers Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) door de werknemer is een belangrijk punt bij loopbaanmanagement. Een POP is een 'ontwikkelingscontract' tussen de Zendpiraat en werknemer. De bedoeling is, de werknemer de kans te bieden zich verder te ontwikkelen. Zo kunnen de organisatiedoelen van de werkgever en de ambities van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd. In het ideale geval gaan de ontplooiing van de werknemer en het streven van de werkgever hand in hand. In de praktijk leidt het POP tot een voortdurend leerproces met als uitgangspunten:  de lange-termijndoelen van de organisatie  de huidige en toekomstige functie-eisen  het functioneren van de werknemer  de loopbaanwensen van de werknemer Voordelen voor de Zendpiraat om te investeren in persoonlijke ontwikkelingsplannen, zijn:  Het continu blijven aansluiten van kennis en vaardigheden van de werknemer op de bedrijfsdoelen  Medewerkers zijn gemotiveerd, omdat ze hun eigen ambities kunnen verwezenlijken  Flexibiliteit van de medewerkers  Werving en selectie kosten minder als meer personeel doorgroeit naar andere functies  Verzuim en verloop wordt kleiner, de arbeidssatisfactie groter De inhoud van een POP moet SMART zijn en kan er als volgt uitzien voor een medewerker: • een beschrijving van wensen en suggesties voor zijn/haar toekomstige ontwikkeling • een beschrijving van zijn/haar sterke en zwakke kanten binnen de organisatie • een beschrijving van verbeteringen die hij/zij wil bereiken en hoe hij/zij dit wil gaan doen • een beschrijving van de ondersteuning die hij/zij nodig denkt te hebben binnen de organisatie Functioneringsgesprekken Een functioneringsgesprek is het periodiek overleg tussen de leidinggevende en een medewerker om op te komen tot een oordeel over de taakinhoud en de wijze waarop taken van de functie worden uitgevoerd. Ook het wederzijdse functioneren in de werksituatie komt daarbij uitdrukkelijk aan de orde. Uitgangspunt voor het functioneringsgesprek is de functie-inhoud aan de hand van de functiebeschrijving of taakomschrijving, die bij de indiensttreding of bij de aanvaarding van de functie aan de medewerk(st)er is uitgereikt, met als voornaamste aandachtspunten:  de aard en het niveau van het werk, de taakstelling, de bezwarende omstandigheden, de opgelegde verantwoordelijkheid, de begeleiding  de relatie met het werk, de communicatie, de informatievoorziening, de relatie met de leidinggevende en de collega’s  factoren die het functioneren en de ontwikkeling in de functie belemmeren, de benodigde kennis en vaardigheid met betrekking tot de huidige functie  toekomstplannen

21

Het functioneringsgesprek wordt minstens eenmaal per jaar gevoerd en bestaat uit zeven onderdelen: 1. De opening: De leidinggevende stelt de weknemer op zijn of haar gemak: benadrukt wordt dat het gesprek niet bedoeld is om een oordeel te vellen, maar om verbeteringen mogelijk te maken. Kortom: Het doel wordt nogmaals uitgelegd, wordt de agenda doorgenomen en wordt de tijdsduur van het gesprek genoemd. 2. De inleiding: Indien van toepassing, wordt er samen met de medewerker teruggekeken op de vorige functioneringsgesprekken. Er wordt nagegaan welke gemaakte afspraken zijn nagekomen. 3. Visie werknemer: Dit is het moment waarop de werknemer in eigen woorden een visie mag geven op zowel het eigen functioneren als de samenwerking met de leidinggevende. De leidinggevende moet goed luisteren en vat regelmatig de woorden van de werknemer samen. Ook worden de kritiekpunten genoteerd. 4. Discussie werknemer: De leidinggevende neemt samen met de werknemer de opmerkingen van de werknemer na. Voor de genoemde knelpunten wordt een oplossing gezocht. Er worden duidelijke afspraken gemaakt over welke actie er wordt ondernomen: er wordt vastgelegd wie, wat, wanneer doet. 5. visie leidinggevende: Ook al heeft de leidinggevende stevige kritiek op het functioneren van een werknemer, hij dient niet alle kritische opmerkingen achter elkaar op de werknemer af te vuren. Grote kans dat een werknemer zich dan aangevallen voelt en in de verdediging schiet. De leidinggevende controleert bij al zijn punten of de werknemer het heeft begrepen. 6. Discussie leidinggevende: Er wordt ruimte gegeven aan de werknemer om te reageren op de kritiekpunten van de leidinggevende. Vervolgens wordt er samen naar een oplossing gezocht voor de geconstateerde problemen. Er moeten weer duidelijke afspraken worden gemaakt. 7. Afronding: Alle gestelde doelen worden nogmaals genoemd en de gemaakte afspraken bij stap vier en zes worden nog een keer nagelopen. De leidinggevende vraagt hoe de werknemer het gesprek heeft ervaren. Eventueel wordt er een afspraak gemaakt voor een vervolggesprek. Zeker in het geval de werknemer emotioneel heeft gereageerd is het noodzakelijk een vervolggesprek te houden.

Belonings- en Beoordelingssystemen Een beloning- en beoordelingssysteem gericht op prestaties, in plaats van anciënniteit, sluiten aan bij de kenmerken van een taakcultuur. Centraal staat dat de systemen van beloning en beoordeling de team-ontwikkeling helpen bevorderen. Dus bevorderen dat teamleden breed inzetbaar worden, dat ze regeltaken op zich nemen, dat er wordt samengewerkt en dat het team verantwoording aflegt over haar resultaten. Het teamontwikkelingsmodel1 zegt dat in de verschillende ontwikkelingsfases van een team verschillende vormen (systemen) van beloning en beoordeling moeten worden toegepast:  Fase 1: In de eerste fase van ‘bundeling van individuen’ overheerst nog de traditionele beloning: een vaste beloning van functies op basis van functiewaardering. Functies worden ingedeeld in functiegroepen, waaraan loonschalen zijn gekoppeld. De groei binnen een loonschaal gebeurt meestal nog via automatische periodieken. Dus onafhankelijk van het persoonlijke functioneren. Wel kan het uitvoeren van extra uitvoerende taken extra worden beloond in verschillende vormen: toeslagen, extra periodieken, indeling in een hogere loonschaal. Daarnaast kunnen ook nog wel traditionele vormen van individuele prestatiebeloning voorkomen. Bonussen die aan medewerkers worden toegekend op basis van een goede beoordeling van het individuele presteren of functioneren. Het functioneren als lid van een team speelt daarbij nog nauwelijks een rol. De beoordeling gebeurt vaak nog klassiek: alléén de directe chef beoordeelt, in een jaarlijks beoordelingsgesprek. In deze fase is nog geen sprake van teambeloning, het belonen van een team voor het behalen van een teamresultaat.  Fase 2: In de tweede fase van ‘vorming van een groep’ wordt, behalve op basis van functie-indeling, ook beloond op grond van de ontwikkeling van individuele
1

http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/welzijn/zelfsturende%20teams/ZST%20en%20belonen.pdf

22

competenties van de teamleden. Het gaat om competenties die samenhangen met de mate waarin iemand zijn/haar functie beheerst. En ook om gewenst gedrag in de functie. Gedrag dat volgens de leiding nodig is om succesvol te functioneren. De beloning komt tot uiting in de groei in de loonschaal. Deze groei wordt afhankelijk van de beoordeling van de ontwikkeling van individuele competenties. Ook kan een extra uitloop bovenop het normale schaalmaximum worden afgesproken. Tot bijvoorbeeld 120% van het schaalmaximum. Alleen medewerkers die het zeer goed doen kunnen doorgroeien naar deze extra uitloop. Het uitvoeren van extra regeltaken kan op meer manieren tot een extra beloning leiden. In veel gevallen zal het opnemen van extra regeltaken in de functie kunnen leiden tot een hogere functie-indeling, dus hogere loonschaal. Wanneer dat niet het geval is kun je het uitvoeren van extra taken positief meewegen in de beoordeling, waardoor de werknemer sneller door zijn schaal groeit. Maar ook kunnen bepaalde regeltaken buiten de functies, en dus functie-indeling blijven. Ze worden over de teamleden verdeeld en er kan een aparte beloning voor worden afgesproken. Bijvoorbeeld toeslagen op het functieloon. Ook in deze fase is teambeloning nog niet aan de orde. Een systeem van competentiebeoordeling is natuurlijk ook nodig. Daarvoor moet men eerst weten, en afspreken, welke competenties nodig zijn in een bepaalde functie. Ook het functioneren als lid van een team, wordt als relevante competentie beschouwd. Fase 3: In de derde fase van ‘ontstaan van een team’ wordt het team resultaatverantwoordelijk. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het teamresultaat moet worden gestimuleerd. Onder meer door teambeloning te introduceren. Naast de vormen van individuele beloning. Het management maakt met teams afspraken over te bereiken doelen of resultaten (‘targets’). Aan de realisatie daarvan wordt een variabele teambonus gekoppeld. Er kan met het team op meerdere terreinen resultaten worden afgesproken. Vervolgens kan aan elk resultaat een aparte bonus worden gekoppeld. Maar je kunt ook aan alle bereikte resultaten tezamen, via rekenregels, één bonus koppelen. Het systeem kan worden verfijnd door de bonus te ‘staffelen’: de bonus is hoger of lager naarmate het resultaat hoger of lager is. Voor de beoordeling van de resultaten is een systeem van teambeoordeling nodig. Met het team wordt een aantal beoordelingscriteria afgesproken. Kwantitatieve criteria, zoals omzet of productie. Maar ook meer kwalitatieve criteria, zoals klanttevredenheid. Vervolgens moet per criterium een te realiseren prestatie (‘target’) worden bepaald c.q. afgesproken. De criteria en prestatienormen moeten voldoen aan het SMART-principe: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. Om aan het SMARTprincipe te kunnen voldoen moet het management niet eenzijdig de criteria en normen opleggen. Zij zal daarover goed moeten overleggen met het team! Beoordelingscriteria, prestatienormen en gerealiseerde prestaties kunnen worden vastgelegd in een beoordelingsformulier voor het team. Fase 4: In de vierde fase van ‘op weg naar een ‘open’ team’ wordt voortgeborduurd op de teambeoordeling en teambeloning. Alleen kijkt men niet meer alleen naar de prestaties van het team, maar ook naar de mate waarin het team in staat is zichzelf op eigen initiatief te verbeteren. De beoordeling op het aspect ‘teamverbetering’ wordt gekoppeld aan een aparte vorm van teambeloning. Deze zou men ‘verbeterbeloning’ kunnen noemen. Een aangepast systeem van teambeoordeling, gericht op de verbeteringsvaardigheid, hoort daarbij.

23

5. Flankerend personeelsbeleid
Het is zeer verstandig om een flankerend personeelsbeleid op te zetten. Het doel van dit beleid is om, voor mensen van wie de functie vervalt, een plan te maken om de nadelige gevolgen van dit personeel te verzachten. Daarbij is het uitgangspunt om gedwongen ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen en zodoende de medewerker zo goed mogelijk te begeleiden naar een andere functie binnen of buiten de Zendpiraat. Om dit te bereiken wordt er een sociaal plan opgesteld. 5.1 Sociaal plan Het opstellen van een Sociaal Plan heeft als voornaamste doel om de onzekerheid bij werknemers te beperken en van zo kort mogelijke duur te laten zijn. Een sociaal plan kan eenzijdig worden opgesteld, maar dit heeft minder waarde voor de rechter. Het beste kan er een sociaal plan worden opgesteld samen met de vakbonden en de ondernemingsraad. Een stappenplan voor het opstellen van een sociaal plan ziet er als volgt uit: Stap 0: Akkoord reorganisatie Onderhandelingen over het sociaal plan kunnen pas van start gaan indien tussen werkgever, vakbonden en ondernemingsraad in grote lijnen overeenstemming bestaat over het nut en de noodzaak van de reorganisatie. Daarvoor hoeft de ondernemingsraad niet al advies te hebben uitgebracht, maar in essentie staat de reorganisatie niet meer ter discussie. Stap 1: Formuleren uitgangspunten In dit stadium zullen partijen zich uitspreken over uitgangspunten die zij denken te hanteren voor een sociaal plan, bijvoorbeeld al dan niet gedwongen ontslag, stimuleren van vrijwillig vertrek, herplaatsing binnen het bedrijf, het opzetten van een (intern) mobiliteitsbureau, of hanteren van mobiliteitsconstruncties. Zowel de onderhandelaars aan werknemerszijde als aan werkgeverszijde kunnen deze uitgangspunten afstemmen met hun achterban. Stap 2: Concept sociaal plan Er wordt een concept sociaal plan ter bespreking voorgelegd, meestal door de werkgever. Het plan legt de verbinding tussen de Verandering, Organisatie en Werknemer binnen de kaders van de door de werkgever beschikbaar gestelde financiële ruimte (vaak wordt in de balans een voorziening opgenomen). Als de werknemersdelegatie een voorstel indient, zal dit gebaseerd zijn op beproefde modellen die in andere ondernemingen met succes zijn toegepast. De partij die het concept krijgt aangeboden, treedt in overleg met de achterban, om daarna een standpunt over het concept in te nemen. De inhoud van een sociaal plan wordt besproken in de volgende paragraaf. Stap 3: Onderhandelingen over het sociaal plan De discussie over het sociaal plan zal gaan over de financiële ruimte die beschikbaar wordt gesteld en de inhoud van de voorgestelde maatregelen. Hoe verder de opvattingen over de benodigde ruimte uit elkaar liggen, hoe moeizamer de totstandkoming van overeenstemming. Soms breken de onderhandelingen, bijvoorbeeld als de werknemersvertegenwoordigers van mening zijn dat de werkgever minder doet dan waarschijnlijk op basis van regelgeving afdwingbaar is. In dit stadium is het uiteraard van belang dat beide partijen met hun respectievelijke achterbannen overleg plegen. Bij overeenstemming wordt de concept-overeenkomst door de bonden voor goedkeuring voorgelegd aan de leden. Stap 4: Het sociaal plan Na een positief verloop van de onderhandelingen en de goedkeuring van de respectievelijke achterbannen, kan de overeenkomst door de bij het overleg betrokken partijen worden ondertekend. Uiterlijk in dit stadium zullen de betrokken werknemers (die

24

direct of indirect te maken krijgen met toepassing van het sociaal plan) hiervan op de hoogte worden gesteld. Zij moeten ook een afschrift van de overeenkomst ontvangen. Stap 5: Formaliseren van het sociaal plan Om discussie omtrent de status van het plan te voorkomen en de leden van vakbonden automatisch te binden moeten sociale plannen voldoen aan de vereisten zoals die beschreven zijn in de Wet cao. Kenmerken hiervan zijn dat de afspraken zijn gemaakt tussen een of meer vakorganisaties en werkgever(s), dat deze schriftelijk zijn vastgelegd en ondertekend en dat deze zijn aangemeld bij de Inspectiedienst van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Stap 6: Toepassing van het sociaal plan In dit stadium zullen de in het kader van de reorganisatie aangekondigde veranderingen moeten worden ingevoerd. Medewerkers zullen vanaf dit moment individueel op de hoogte worden gebracht over wat de toepassing van het sociaal plan voor hen betekent. Dit kan variëren van een herplaatsingsaanbod tot een 'ontwikkelingsaanbod', waarbij de mogelijkheid geboden wordt om een opleidingsprogramma te volgen. Welk aanbod wordt gedaan is uiteraard afhankelijk van het bereik van de gemaakte afspraken. Stap 7: Beroep of bezwaar In het geval dat betrokken werknemer van mening is dat het sociaal plan onjuist wordt toegepast, kan hij in de meeste gevallen beroep of bezwaar aantekenen. In veel gevallen is in het sociaal plan een voorziening getroffen in de vorm van een beroeps- of een bezwarencommissie die advies uitbrengt aan de werkgever met betrekking tot ingediende bezwaren.

5.2 Inhoud sociaal plan Een goed sociaal plan wordt samen met de OR en de vakbonden opgesteld. De inhoud van een sociaal plan bestaat uit de volgende punten2: 1. Algemene bepalingen en uitgangspunten 2. Definities 3. Interne herplaatsingen 4. Financiële regelingen bij interne herplaatsingen 5. Externe herplaatsingen 6. Financiële regelingen bij externe herplaatsingen 1) Algemene bepalingen en uitgangspunten Een sociaal plan begint met het formuleren van de algemene bepalingen en de uitgangspunten. Dit stukje begint met een inleiding en wordt gevolgd door het formuleren van het doel, de looptijd, de werkingssfeer, de verstrekking van informatie en de verplichtingen van de directie en de werknemers. 2) Definities Het tweede punt van een sociaal plan is de definities. Onder dit stukje worden enkele woorden gedefinieerd om zo helderheid te verschaffen en misverstanden te voorkomen. Enkele definities die kunnen worden opgenomen zijn: werkgever, werknemer, vakorganisaties, diensttijd, jaarsalaris, bruto maandsalaris, outplacement en passende functie. 3) Interne herplaatsing Wat belangrijk is bij de interne herplaatsing zijn de procedurele afspraken. De volgende drie stappen moeten daarvoor worden ondernomen: Hoe selecteren? Hoe worden de werknemers geselecteerd voor een inkrimpend aantal bestaande functies? De Zendpiraat wil het niveau van de dienstverlening verhogen naar HBO
2

http://www.ornet.nl/reorganisaties/sociaal-plan-van-afvloeiingsregeling-naar-binnenboord-houden-107.html

25

niveau. Hier kan gekeken worden naar de potentie van de huidige werknemers en de mogelijkheid tot omscholing. Er wordt natuurlijk ook gekeken naar werknemers die zelf aangeven, in aanmerking te willen komen voor een andere functie in de nieuwe organisatie. - Functies verdelen Hierbij spelen de ambities en wensen van de werknemers voornamelijk de hoofdrol. De medewerkers krijgen een gesprek waarin diegene over de gang van zaken wordt geïnformeerd en zijn of haar wensen kan aangeven. Dit komt voor bij de meeste sociale plannen en zal ook het geval zijn bij de Zendpiraat. Bij de wensen van de medewerkers kan gedacht worden aan omscholing door middel van een opleiding. - Functie aanbieden De Zendpiraat biedt elke werknemer een functie aan. Tenzij de werknemer boventallig wordt geacht en voor externe bemiddeling in aanmerking komt. Als een werknemer een aangeboden functie niet passend vindt, kunnen zich drie mogelijkheden voordoen:  de Zendpiraat accepteert de argumentatie en biedt een nieuwe functie;  de Zendpiraat doet dat niet en roept bemiddeling in van de begeleidingscommissie;  de Zendpiraat en werknemer zien beiden geen functie in de nieuwe organisatie. Het is dus belangrijk de volgende procedures en beroepsmogelijkheden helder in het sociaal plan vast te leggen, dit om onduidelijkheden te voorkomen. - Interne herplaatsing? Extern uitzendbureau! Om interne herplaatsing uit te voeren wordt vaak een mobiliteitsbureau of intern uitzendbureau ingericht. In de praktijk blijken die het beste te werken in samenwerking met een extern bureau. Dan worden externe kennis van de arbeidsmarkt en interne kennis van de onderneming en werknemers gebundeld. 4) Financiële regelingen bij interne herplaatsing Naast procedures zijn bij 'interne herplaatsing' financiële regelingen van belang. In gunstige sociale plannen staat dat de werknemer zich kan bijscholen of omscholen in werktijd en dat de werkgever de kosten betaalt. Als de opleiding 's avonds of in het weekend plaats vindt moeten daarover afspraken worden gemaakt. Welke compensatie wordt gegeven als het salaris in de nieuwe functie lager ligt of als de nieuwe functie een andere standplaats heeft? Compensatie voor lagere inkomens wordt meestal in de tijd begrensd. Twee jaar wordt redelijk gevonden. Compensatie voor een andere standplaats vindt vaak plaats in de vorm van vergoeding van verhuiskosten, het meetellen van reistijd als werktijd en een soepele werktijdregeling in verband met zorgtaken. 5) Externe herplaatsing Hier gelden weer procedurele afspraken, bijvoorbeeld dat de boventallige werknemer recht heeft op ondersteuning bij het zoeken van nieuw werk. Die ondersteuning wordt soms gegeven door hetzelfde bureau dat de interne herplaatsing begeleidt. Soms doet een outplacementbureau dat. Van belang is dat vaststaat dat elke werknemer recht heeft op loopbaanadvies. Bij dat laatste wordt per individu nagegaan welke competenties hij heeft en welk werk voor hem geschikt is. De periode om actief nieuw werk te zoek mag tevens niet te kort zijn, maar ook niet te lang. Werknemers van de Zendpiraat moeten zich grondig kunnen oriënteren op een nieuwe baan met nieuwe mogelijkheden, maar de druk moet wel op de ketel blijven. Een periode van een jaar wordt meestal redelijk gevonden. 6) Financiële regelingen bij externe herplaatsing Ook bij externe herplaatsing horen financiële regelingen. Belangrijk is de afspraak dat bijscholing en sollicitatie in werktijd kunnen plaatsvinden. En er horen afspraken gemaakt te worden over aanvullingen op het salaris als dat elders lager ligt. Of aanvullingen op de
26

uitkering als de externe herplaatsing onverhoopt mislukt. Dat laatste kan in een bedrag ineens of in maandelijkse termijnen. De hoogte van de aanvulling is bijna altijd leeftijd- en dienstjarenafhankelijk en afgeleid van de kantonrechterformule. OR speelt actieve rol bij sociaal plan De rol van de OR beperkte zich tot voor kort vaak tot het geven van een positief advies nadat de bonden een sociaal plan waren overeengekomen. De laatste jaren zien we een actievere rol van de OR. Zo komt het steeds vaker voor dat de vakbondsbestuurder de OR als eerste aanspreekpunt erkent. Samen stellen OR en vakbond dan verlanglijstjes op. De vakbondsbestuurder houdt de OR voortdurend op de hoogte. De kantonrechterformule Een van de mogelijke routes om een arbeidsovereenkomst te beëindigen, is de overeenkomst te laten ontbinden door de kantonrechter. Daarbij kan de werknemer een schadevergoeding worden toegekend. De Nederlandse kring van kantonrechters heeft onderling een formule afgesproken om de hoogte van die vergoeding te bepalen. Deze formule wordt uitgelegd in hoofdstuk 6.4 van dit rapport. De formule is de maat De kantonrechterformule is gaan functioneren als kader van sociale plannen. Iedereen kan immers uitrekenen wat het de werkgever gaat kosten als hij een aantal werknemers individueel wil ontslaan. De kantonrechter erkent sociale plannen als die volgens de regels zijn afgesproken. De afspraken in het sociaal plan komen dan in de plaats van de 'formule'. De begeleidingscommissie De begeleidingscommissie is als adviseur en bemiddelaar van grote betekenis bij het uitvoeren van het sociale plan. Er zullen namelijk problemen ontstaan, waarbij werknemers zich onredelijk behandeld voelen. Medewerkers P&O geven eigenzinnige interpretatie van afspraken of er ontstaan situaties die niemand voorzien heeft. Oprichting, samenstelling en bevoegdheden van de begeleidingscommissie zijn vastgelegd in het sociale plan. Een redelijke samenstelling wordt als volgt aangesteld:  twee leden door de werkgever  twee leden door de vakbonden  en twee leden door de ondernemingsraad

27

28

6. Juridische ontslagkaders
Een reorganisatie kan niet zomaar doorgevoerd worden. Meestal is goedkeuring van de Raad van Commissarissen nodig en moet aan de OR advies worden gevraagd. Dit hoofdstuk zal de hele juridische situatie analyseren die aan bod komen bij een reorganisatie. 6.1 Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen (RvC) is het toezichthoudende orgaan bij de NV en BV. Hij heeft de taak het houden van toezicht op het beleid van de raad van bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden ondernemingen. Verder staat hij de Raad van Bestuur met raad ter zijde. Een aantal besluiten moeten vooraf door de RvC worden goedgekeurd. De besluiten, waarbij vooraf de goedkeuring van de RvC is vereist, hebben vaak direct te maken met reorganisatie. Voordat de reorganisatie in gang kan worden gezet is vaak vooraf goedkeuring nodig door de RvC. 6.2 De Ondernemingsraad De ondernemingsraad heeft bij bepaalde typen van beleid, voornamelijk wanneer deze direct de werknemers en hun rechten betreffen, het recht een rol te spelen in de besluitvorming. Dit recht komt met name tot uitdrukking in vier rechten3:  Overlegrecht: De OR heeft het recht overleg te voeren met de werkgever over 'aangelegenheden betreffende de onderneming'. De werkgever is verplicht om hieraan mee te werken.  Adviesrecht: Voor besluiten die belangrijke financiële, economische en/of organisatorische gevolgen hebben voor de onderneming, moet de ondernemer advies inwinnen bij de OR. De ondernemer moet het advies serieus meewegen in de besluitvorming. Wijkt de ondernemer af van het advies, dan moet hij dit schriftelijk motiveren naar de OR. Wanneer de ondernemer een besluit neemt dat afwijkt van het advies van de OR, dan moet de ondernemer een maand wachten tot hij het besluit uit mag voeren.  Instemmingsrecht: Voor besluiten die direct betrekking hebben op een aantal personele regelingen (zoals een werktijdenregeling of een regeling met betrekking tot arbeidsomstandigheden) moet de ondernemer instemming hebben van de OR voordat het besluit ten uitvoer kan worden gebracht. Als de OR niet instemt met het voorstel en de ondernemer toch zijn besluit wil uitvoeren, dient hij een gerechtelijke procedure aan te spannen.  Initiatiefrecht: De OR kan de ondernemer voorstellen doen over zaken die de onderneming betreffen. Van het initiatiefrecht wordt door de meeste ondernemingsraden aanzienlijk minder gebruikgemaakt dan de eerder genoemde rechten Het adviesrecht en het instemmingsrecht is bij deze reorganisatie het belangrijkste recht van de OR. De OR moet schriftelijk worden geïnformeerd over de reorganisatieplannen op een tijdstip waarop nog keuzes kunnen worden gemaakt. Het is praktisch als vooraf procedureafspraken worden gemaakt over, bijvoorbeeld, de overlegmomenten, de deelbeslissingen en de informatievoorziening. U moet in uw adviesaanvraag de volgende onderdelen behandelen:  het voorgenomen besluit;  de beweegredenen voor het besluit;  de gevolgen van het besluit voor het personeel;  de maatregelen die ten aanzien van die gevolgen worden genomen;  de wijze van uitvoering van het besluit.

3

http://nl.wikipedia.org/wiki/Ondernemingsraad

29

Zonder instemming van de OR kan de reorganisatie niet worden doorgevoerd. De Zendpiraat dient dus consensus te bereiken met de OR. Het vaststellen van een sociaal plan samen met de vakbonden en de OR is een manier om consensus te bereiken.

6.3 Het collectief ontslag Men spreekt over een collectief ontslag wanneer een werkgever een groep van 20 werknemers of meer tegelijk of binnen een periode van drie maanden wil ontslaan wegens bedrijfseconomische of organisatorische omstandigheden. Een werkgever moet bij collectief ontslag voldoen aan de verplichtingen op grond van de Wet Melding Collectief Ontslag (WMCO) en aan de regels van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Arbeidsovereenkomsten van werknemers die van rechtswege eindigen, zoals een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, tellen niet mee voor het criterium van 20 werknemers. Wanneer een ontslag niets te maken heeft met de reorganisatie, maar bijvoorbeeld met disfunctioneren van een werknemer, dan hoeft dit ontslag niet te worden meegeteld. De volgende stappen de Zendpiraat te zetten als er sprake is van collectief ontslag, zoals bedoeld in de WCMO: 1. Melding van het voorgenomen ontslag ter raadpleging aan de vakbonden en het UWV 2. Melding van het voorgenomen ontslag aan de OR 3. Inlichten van de werknemers 4. Een bericht opstellen ten behoeve van de pers betreffende het voornemen 5. Opstellen van een sociaal plan 6. Contact leggen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf 7. ontslagaanvragen bij het UWV indienen en eventueel ook ontbindingsverzoekschriften bij de kantonrechter 6.3.1 Melding aan de vakbonden en het UWV De werkgever meldt aan het UWV Werkbedrijf en de vakorganisaties dat hij werknemers collectief gaat ontslaan. Vanaf 1 maart 2006 moet de werkgever aan de vakbonden, in plaats van het UWV, uitleggen waarom hij de ontslagen noodzakelijk vindt. Als de vakbonden verklaren dat het schrappen van de arbeidsplaatsen inderdaad noodzakelijk is, dan is dat voldoende en hoeft het UWV geen onderzoek meer te doen naar de bedrijfseconomische redenen. Het UWV toetst nog wel de ontslagvolgorde en beoordeelt ook de mogelijkheden voor herplaatsing. De schriftelijke melding van de werkgever aan het UWV en de vakbonden, moet volgens de WMCO aan een aantal vereisten voldoen. Deze vereisten zijn: 1. een opgave van de overwegingen die tot het voorgenomen collectief ontslag hebben geleid (art. 4 lid 1 WCMO) 2. het aantal werknemers waarvan het voornemen bestaat de arbeidsovereenkomst te beëindigen, met een onderverdeling naar beroep of functie, leeftijd en geslacht, alsmede het aantal werknemers dat hij gewoonlijk in dienst heeft (art. 4 lid 2 sub a WCMO) 3. het tijdstip of de tijdstippen waarop de dienstbetrekkingen op grond van het voornemen beëindigd zullen worden (art. 4 lid 2 sub b WCMO) 4. de criteria die zullen worden aangelegd bij het selecteren van de voor het ontslag in aanmerking komende werknemers (art. 4 lid 2 sub c WCMO) 5. de berekeningswijze van eventuele afvloeiingsuitkeringen (art. 4 lid 2 sub d WCMO) De werkgever moet zijn ontslagvoornemen met argumenten en bedrijfsgegevens onderbouwen. De verplichte melding van het collectieve ontslag aan de vakbonden, geeft de vakbonden de mogelijkheid om de besluitvorming van het voorgenomen collectieve ontslag nog te beïnvloeden. Hierdoor kunnen vakbonden het collectieve ontslag soms verzachten,

30

bijvoorbeeld door financiële tegemoetkomingen, herplaatsing of omscholing te regelen voor de voor ontslag voorgedragen werknemers. Inmenging van de vakbonden kan collectief ontslag soms zelfs geheel voorkomen. Het uiteindelijke beoogde doel van het raadplegen van de vakbonden is het bereiken van een akkoord met de vakbonden over de gevolgen van het voorgenomen collectieve ontslag. In de praktijk staat dit akkoord beter bekend als een ‘sociaal plan’. 6.3.2 Melding ter advisering aan de bevoegde OR De werkgever is op grond van de WOR en WMCO verplicht om bij collectief ontslag advies te vragen aan de ondernemingsraad. In de praktijk is het vaak moeilijk te zeggen wanneer de werkgever het advies precies bij de ondernemingsraad moet inwinnen. Dit komt doordat de werkgever zowel verplichtingen heeft op grond van de WMCO als op grond van de WOR. Op grond van de WOR moet het advies zo spoedig mogelijk aan de ondernemingsraad worden gevraagd, zodat het advies nog van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit van de werkgever. Het UWV hanteert op grond van de WMCO de regel dat de werkgever het advies in ieder geval uiterlijk binnen één maand nadat de werkgever het voorgenomen collectief ontslag heeft gemeld bij de UWV de ondernemingsraad moet raadplegen. Deze regel van de WMCO en UWV zegt echter niets over of de werkgever tijdig aan de verplichtingen conform de WOR heeft voldaan. Vanwege deze onduidelijkheid, zie je vaak dat een melding aan de CWI gelijktijdig gebeurt met een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad. 6.3.3 Inlichten van de medewerkers Goed werkgeverschap brengt met zich mee dat de werknemers tijdig en goed worden geïnformeerd over de reorganisatie en de consequentie daarvan. De wet vermeldt niet wanneer de werknemers moeten worden geïnformeerd en welke informatie daarbij moet worden gegeven. Toch betreft het hier een erg belangrijk punt in het proces van de reorganisatie. Een goede en tijdige informatie zal arbeidsonrust zoveel mogelijk helpen voorkomen. Voor het vertrouwen van de werknemers in het bedrijf is het van belang dat zij op de juist wijze en door middel van het geven van zoveel mogelijk openheid van zaken zijn voorgelicht. De werkgever heeft een grote vrijheid als het gaat om het al dan niet informeren van zijn personeel en de wijze waarop hij dat doet. Ook kan de werkgever ervoor kiezen de werknemers niet direct te informeren over de melding van het voornemen om tot collectief ontslag over te gaan. Een belangrijk punt hierbij is dat een melding nog geen officiële ontslagaanvraag is en de werkgever nog niet beschermd is tegen oneigenlijk gebruik van het opzegverbod bij ziekte. Mocht een werknemer zich dus ziek melden in deze periode dat de melding is gedaan, maar er wegens de wettelijke wachttermijn nog geen sprake is van een officiële ontslagaanvraag, dan kan de werkgever de arbeidsovereenkomst met de werknemer niet opzeggen zolang de werknemer ziek is, in verband met het opzegverbod tijdens ziekte. Het is daarom van belang dat de vakbonden en het UWV ook niet naar buiten treden met het voornemen van de werkgever. Dit kan de werkgever bewerkstelligen door het UWV en de vakbonden een verplichting tot geheimhouding op te leggen. Hier moet de werkgever wel uitdrukkelijk om vragen. Iedereen die uit hoofde van zijn functie bij de vakbond of UWV kennis neemt van de melding van het collectief ontslag, is dan gehouden tot geheimhouding van de melding en de inhoud ervan. De verplichting tot geheimhouding vervalt, zodra de verzoeken tot toestemming tot ontslag in behandeling worden genomen of wanneer overeenstemming is bereikt tussen de werkgever en de vakbonden. Voor de communicatie naar medewerkers maakt het nogal wat uit of iemand zijn of haar baan verliest, of dat iemand nauwelijks wat van een reorganisatie merkt. Het is dan ook niet meer dan logisch dat u verschillende groepen medewerkers op een andere manier benadert en van andere informatie voorziet. Deze manieren van benaderen wordt verder uitgelegd in hoofdstuk 7.5.1.

31

6.3.4 Opstellen van een persbericht Om geruchten buiten de Zendpiraat te voorkomen dient er een persbericht opgesteld te worden, maar niet eerder dan nadat het personeel is ingelicht, zodat zij niet onaangenaam worden verrast door berichtgeving in een krant. Maak duidelijke afspraken over wie de contacten met de pers onderhoudt. 6.3.5 Opstellen van een sociaal plan Zoals eerder is vermeld, is het uiteindelijke beoogde doel van het raadplegen van de vakbonden: een sociaal plan. Het opstellen van een Sociaal Plan heeft als voornaamste doel om deze onzekerheid te beperken en van zo kort mogelijke duur te laten zijn. Een sociaal plan kan eenzijdig worden opgesteld, maar dit heeft minder waarde voor de rechter. Het beste kan er een sociaal plan worden opgesteld met de vakbonden en de ondernemingsraad. Het stappenplan en de inhoud van een sociaal plan is al aan de orde gekomen in hoofdstuk 5.1.

6.3.6 Contact leggen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf In het sociaal plan is beschreven hoe elke werknemer wordt begeleid. Nu is het de tijd om contact op te nemen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf. De bedoeling van outplacement is dat de ontslagen werknemer begeleid wordt door een specialist zodat hij binnen een zo kort mogelijke termijn opnieuw aan de slag kan bij een andere werkgever of als zelfstandige. Deze begeleiding kan bestaan uit:  het opmaken van een persoonlijke balans en/of hulp naar een nieuwe baan;  psychologische begeleiding;  begeleiding met het oog op de onderhandeling van een nieuwe arbeidsovereenkomst  begeleiding tijdens de integratie in het nieuwe werkmilieu;  logistieke en administratieve steun. De werknemer heeft recht op maximaal 12 maanden begeleiding en uiterlijk tot aan zijn rustpensioen. Er zijn diverse outplacementbureaus die de werknemers begeleiden naar nieuw werk. 6.3.7 De collectieve ontslagaanvraag Bij een bedrijfseconomisch ontslag is tot nu toe het uitgangspunt dat de werknemer met het kortste dienstverband het eerst ontslagen wordt. Dit last in, first out-principe wordt sinds 1 maart 2006 niet langer meer gehanteerd. Met ingang van 1 maart 2006 heeft minister De Geus dit Ontslagbesluit gewijzigd. In plaats van het anciënniteitbeginsel (last in first out) geldt straks het zogenaamde afspiegelingsbeginsel. Dit betekent dat de werkgever de personeelsleden van het bedrijf, of de afdelingen die hij wil reorganiseren, moet indelen in leeftijdsgroepen. Dat moet hij doen per categorie uitwisselbare functies. Het afspiegelingsbeginsel Het afspiegelingsbeginsel heeft per 1 maart 2006 het anciënniteitsbeginsel oftewel het 'last in, first out'-principe, als hoofdregel bij bedrijfseconomische ontslagen vervangen. Het afspiegelingsbeginsel houdt in dat werknemers met vergelijkbare functies ingedeeld worden in leeftijdsgroepen en dat binnen die leeftijdsgroepen de werknemer met het kortste dienstverband het eerst wordt voorgedragen voor ontslag. Op die manier kan een evenwichtige leeftijdssamenstelling binnen uw bedrijf worden behouden. Het afspiegelingsbeginsel dient te voorkomen dat voornamelijk jongeren (en vrouwen) ontslagen worden.

32

Er zijn twee keuzes om ontslag van werknemers aan te vragen. De eerste manier is via het UWV. Een mededeling van de ontslagplannen zal aan hen toegestuurd moeten worden. Het UWV neemt deze plannen vervolgens in behandeling. Indien deze het goedkeurt, verstrekt zij een ontslagvergunning en geeft in deze vergunning een termijn weer waarbinnen de werknemers ontslagen moeten worden. De tweede mogelijkheid om ontslag aan te vragen is via de kantonrechter. Een goed gemotiveerd (met bijvoorbeeld bewijsstukken van de slechte economische situatie van de organisatie) verzoekschrift zal verstuurd moeten worden naar de kantonrechter. De werknemer zal vervolgens verweer geven op dit verzoekschrift. Vervolgens geeft de rechter een beslissing en wordt en een vergoeding toegekend aan de werknemer (zie volgende paragraaf). 6.4 De kantonrechterformule Bij een ontbindingsprocedure via de kantonrechter is de mogelijkheid er dat De Zendpiraat een schadevergoeding moet betalen aan de werknemer (art 7:685 lid 8 BW). De hoogte van de vergoeding is afhankelijk van de leeftijd, de duur van het dienstverband en de persoonlijke omstandigheden. De vergoeding krijgt de werknemer dan wegens ‘kennelijk onredelijk ontslag’. Artikel 7:685 BW geeft als enig criterium voor de bepaling van de hoogte van de vergoeding dat deze met het oog op de omstandigheden van het geval billijk moet zijn. Hiervoor zijn de procedures uit artikel 7A:1639w BW van kracht. Deze aanbevelingen zijn bekend onder de naam: kantonrechterformule. Vanaf 1 januari 2009 is de kantonrechterformule gewijzigd. De formule is als volgt4: A*B*C A = het aantal gewogen dienstjaren B = de beloning C = de correctiefactor Aantal gewogen dienstjaren De berekening van het aantal gewogen dienstjaren wordt de diensttijd afgerond op hele jaren, waarbij een halfjaar naar beneden wordt afgerond, en een half jaar + een dag naar boven. De dienstjaren worden vervolgens als volgt gewogen:  Elk dienstjaar tot en met het 34e levensjaar = 0,5  Elk dienstjaar vanaf het 35e tot en met het 44e levensjaar = 1  Elk dienstjaar vanaf het 45e tot en met het 54e levensjaar = 1,5  Elk dienstjaar vanaf het 55e levensjaar = 2 Voorbeeld: Het aantal gewogen dienstjaren voor een medewerker van 53 jaar met 17 dienstjaren wordt volgens deze nieuwe berekening: (8*1) + (9*1,5) = 8 + 13,5 = 21,5 De beloning Hierbij wordt uitgegaan van het bruto maandloon. Dit bruto maandloon wordt vermeerderd met de componenten vakantietoeslag, dertiende maand (vaststaand en jaarlijks uitgekeerd), structurele overwerkvergoeding en vaste toeslagen zoals een ploegentoeslag. Componenten die in beginsel niet tot de beloning worden gerekend zijn de auto van de zaak, onkostenvergoeding, tantièmes, werkgeversaandeel in de ziektekostenverzekering en pensioen, de niet-structurele winstdeling en opties en/of aandelen in de onderneming. De kantonrechter kan echter in uitzonderlijke gevallen beslissen dat bepaalde componenten alsnog worden gerekend tot de beloning. De correctiefactor Met de gebruikte correctiefactor laat de kantonrechter zien aan wiens schuld hij de omstandigheden die tot de ontbinding leiden (de ontbindingsgrond), wijt (verwijtbaarheid). De kantonrechter kan een correctiefactor van 0 (nul) of hoger gebruiken:
4

http://nl.wikipedia.org/wiki/Kantonrechtersformule

33

Correctiefactor is 1: in dat geval zijn er geen bijzondere omstandigheden die zouden leiden tot een hogere/lagere vergoeding. Dit wordt ook wel een "neutrale" ontbinding genoemd. Bij een ontbindingsgrond die geheel in de risicosfeer van de werkgever ligt, en waarbij geen sprake is van verwijtbaarheid bij één van beide partijen, zal in het algemeen correctiefactor 1 gebruikt worden. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het vervallen van de arbeidsplaats van de werknemer in verband met een reorganisatie (zonder dat zich verdere bijzondere omstandigheden voordoen). Correctiefactor is lager dan 1: Wanneer de kantonrechter van mening is dat, gezien de omstandigheden, een ontslagvergoeding niet op haar plaats is, gebruikt hij de correctiefactor 0 (nul). Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als de ontbindingsgrond geheel in de risicosfeer van de werknemer valt, terwijl er geen sprake is van verwijtbaarheid bij de werkgever, of als de ontbindingsgrond in zeer ernstige mate aan de werknemer te wijten is. Ook een correctiefactor tussen 0 en 1 is mogelijk. Correctiefactor is hoger dan 1: Wanneer de kantonrechter van mening is dat de werkgever verwijtbaar heeft gehandeld, kan de kantonrechter een correctiefactor hoger dan 1 gebruiken. De correctiefactor kan flink hoger worden dan 1; zo heeft op 4 augustus 2003 de kantonrechter te Gorinchem een ontbindingsvergoeding met een correctiefactor van meer dan 8 toegekend (vindplaats: JAR 2003, 233), wegens de manier waarop de werkgever het ontslag heeft aangekondigd, het feit dat de werkneemster op verzoek van haar werkgever op een andere functie had gesolliciteerd, maar in haar nieuwe functie vervolgens onvoldoende begeleid is door haar werkgever, en gezien haar chronische ziekte die het haar bemoeilijkt een nieuwe baan te vinden.

34

7. Het veranderplan
In een organisatie worden regelmatig veranderingen doorgevoerd. Een bijzondere vorm van een verandering is een reorganisatie. In de praktijk blijkt dat medewerkers niet altijd in dezelfde mate bereid zijn aan een verandering mee te werken. Veel veranderingen in organisaties brengen voor mensen ook persoonlijke veranderingen met zich mee. Veranderingen voltrekken volgens een aantal min of meer vaste fasen/stappen. 7.1 Veranderen Bij iedere verandering zijn er drie kernvragen: 1. is er een werkelijke veranderingsnoodzaak? 2. is er voldoende veranderingsbereidheid? 3. is er voldoende veranderingsvermogen? Veranderingsnoodzaak Bij een verandering zoals een reorganisatie is het van belang dat de noodzaak duidelijk is binnen de Zendpiraat. Otto en De Leeuw (1994) onderscheiden twee soorten krachten: de wil om te veranderen en de noodzaak om te veranderen. Otto onderscheid viermogelijkheden:  De noodzaak is hoog, de wil is gering  De noodzaak is hoog, de wil is ook hoog  De noodzaak is laag, maar de wil is hoog  De noodzaak is laag, de wil is ook laag Bij de Zendpiraat is de noodzaak om te veranderen hoog: de traditionele markt voor ongeschoold werk in de productie loopt terug door de toenemende concurrentie, de winsten lopen terug doordat klanten switchen en binnen in het bedrijf is de spanning hoog. De wil daarentegen, is gering: alleen de directie is zeer bereid om te veranderen. Veranderingsbereidheid De veranderbereidheid heeft te maken met de mate waarin de medewerkers openstaan voor veranderingen binnen de Zendpiraat. Veranderingsbereidheid van medewerkers wordt, volgens Metselaar & Cosijnzen (1998), bepaald door: 1. Attitude: hetgeen de medewerker verwacht dat de uitkomsten zijn van het verandertraject, dit is de attitude ofwel het ‘willen veranderen’ 2. Subjectieve norm: de houding die de leidinggevende en de andere collega’s hebben ten opzichte van het veranderingsproces, ofwel het ‘ moeten veranderen’. 3. Gedragscontrole: de mate van controle over het veranderingsproces die de medewerker ervaart. Dit wordt ook wel aangeduid als het ‘ kunnen veranderen’

Figuur 3. Veranderingsbereidheid, Metselaar & Cosijnzen (1998)

35

De veranderingsbereidheid binnen de Zendpiraat is laag, welke zich uit in ziekteverzuim, stiptheidsacties, irritatie en conflicten. Een lage veranderingsbereidheid betekent weerstand. Weerstand ontstaat wanneer mensen de controle verliezen over een bestaande en stabiele toestand. Het geeft aan dat mensen zich onzeker, onveilig of ongemakkelijk voelen bij de idee dat ze niet zullen kunnen blijven werken op de manier die ze tot dan toe gewoon waren. De weerstand moet verlaagd worden en de veranderingsbereidheid vergroot. Factoren die de veranderingsbereidheid vergroten en de weerstand verkleinen, zijn onder andere:  Vertrouwen vooraf geven  Gewenningstijd  Duidelijke informatie en communicatie  Duidelijke strategie, cultuur en doelstellingen  Een positieve en waarderende taal gebruiken  Voorbeeldgedrag, inzet en enthousiasme van leiders tonen  Vooroordelen wegnemen en stereotypen doorbreken  Duidelijk sociaal plan Veranderingsvermogen De kenmerken van een organisatie vormen het startpunt van de analyse van haar veranderingsvermogen. Het vermogen om te veranderen is sterk wanneer de volgende kenmerken van een organisatie goed op elkaar zijn afgestemd5:  Doelen en strategie: Een duidelijke missie en een heldere strategische koers zijn essentieel voor het schetsen van een toekomstbeeld en om de medewerkers een toekomstperspectief te bieden. Het is van belang dat de doelen bekend zijn en dat mensen het eens zijn over deze doelen. Een heldere bedrijfsstrategie is van belang om verwarring en misverstanden te voorkomen over de doelen en de richting van de veranderingen. Een flexibele strategie helpt de organisatie te reageren op veranderingen in de markt of de maatschappij.  Technologie: Dit kenmerk betreft de beschikbaarheid van technische hulpmiddelen, de duidelijkheid over het gebruik van die hulpmiddelen en de informatievoorziening van informatiesystemen over de werkuitvoering. Als zodanig is technologie te beschouwen als een relevante conditie die veranderingsmogelijkheden creëert en begrenst.  Structuur: Structuur verwijst naar de organisatie van het werk en relaties tussen verschillende eenheden in een organisatie. Organische structuren met een flexibele en innovatieve organisatiestructuur kunnen organisatieveranderingsprocessen vergemakkelijken.  Cultuur: De cultuur van een organisatie beschouwen we als de innovativiteit en ontwikkelgerichtheid van de organisatie, de mensgerichtheid van managers en de mogelijkheden en voorwaarden voor het samenwerken in teams of afdelingen. Cultuurverschillen kunnen een verandering vermoeilijken.  Het werk: Deze kenmerken omvatten de mate waarin medewerkers tevreden zijn met hun werk en de mate waarin de organisatie mogelijkheden voor hen creëert om hun kennis en vermogens in hun werk toe te passen en zichzelf te ontwikkelen. Een open omgeving gericht op leren en ontwikkelen van organisatieleden stimuleert hun denkvermogen en slagvaardigheid. Dit kan de slagvaardigheid in veranderingsprocessen vergroten.  Politieke relaties: Politieke relaties verwijzen naar de balans tussen autonomie en wederzijdse afhankelijkheid van groepen en individuen in organisaties. Sluimerende of verborgen machtsconflicten tussen onderdelen in de organisatie kunnen tijdens het veranderingsproces leiden tot verstarring van de besluitvorming en onwilligheid om samen te werken. 7.2 Rollen en actoren Volgens Caluwé & Vermaak (2006) zijn er zes rollen die in het verloop van veranderprocessen te onderscheiden zijn, namelijk:
5

http://www.pluspulse.nl/pdf/mo2.pdf

36

Initiatiefnemers: Het veranderidee is ingevoerd door het hoofdkantoor. Zij hebben dan ook de rol als initiatiefnemers. Door de teruglopende winsten zijn zij gedwongen een verandering binnen de Zendpiraat te creëren en deze als punt op de agenda te zetten.  Sponsors: gaan legitimeren en ondersteunen. Een sponsor kan hierbij gevonden worden in de ondernemingsraad of aandeelhouders. Medestanders: De medestanders moeten gezocht worden in de staf van de onderneming. Medestand kan er verwacht worden van personen die wat zien in de reorganisatie. Tegenstand kan er verwacht worden van personen die hun baan verliezen of niets zien in de reorganisatie.  Regisseurs: HGM Advies zal de reorganisatie begeleiden. Trekkers: De trekkers zijn medewerkers die zich nauw betrokken voelen bij de verandering, en voorop lopen in het interventieplan. Bij de Zendpiraat zullen de nieuwe vestigingsdirecteuren de kar hoofdzakelijk moeten gaan trekken. Zij zullen ervoor moeten zorgen dat de kantoren weer winstgevend zullen worden.  Uitvoerders/slachtoffers: Er zullen gedwongen ontslagen vallen. Deze ontslagen zullen vooral in de uitvoerende kern voorkomen, dus de intercedenten.

7.3 Fasen van het veranderingsproces Diverse theorieën beschouwen implementatie als een proces dat individuen, teams of organisaties stapsgewijs moeten doormaken om tot verandering te komen. Vaak worden soortgelijke stappen genoemd, maar liggen de accenten net weer anders. Hieronder een indeling die veelal wordt gebruikt tijdens het veranderingsproces6: 1. Oriëntatie: In deze fase gaat het erom de deur naar de vernieuwing open te zetten. De medewerkers moeten zich ervan bewust worden, er interesse in krijgen en erbij betrokken raken. Dat kan bijvoorbeeld door ze op grote lijnen te informeren over de vernieuwing. Het gaat erom de vernieuwing zo te presenteren dat mensen nieuwsgierig raken. In dit stadium moeten mensen ook het gevoel krijgen dat de vernieuwing cruciaal is voor het eigen werk. 2. Inzicht: In deze fase worden de medewerkers geïnformeerd over wat de vernieuwing precies inhoudt. Het gevoel moet ontstaan dat de verandering noodzakelijk is: doorgaan op de oude weg is niet langer acceptabel. Ook is het belangrijk dat de mensen inzicht krijgen in hun oude werkwijze en in de meerwaarde die de veranderingen met zich meebrengen. 3. Acceptatie: In deze fase ligt de nadruk op het motiveren van de medewerkers om écht te veranderen. Men moet ervan doordrongen raken dat veranderen zinvol is en dat zij ook in staat zijn om te veranderen. De medewerkers krijgen bijvoorbeeld de kans om de voor- en nadelen van de nieuwe werkwijze tegen elkaar af te wegen. Dit is ook het moment om te besluiten de verandering in gang te zetten. Men neemt zich voor om op korte termijn anders te gaan werken. De betrokkenen moet zich in deze fase ook een goed beeld kunnen vormen van wat hen te wachten staat. De overtuiging moet groeien dat de verandering ook voor hen haalbaar is. 4. Veranderen: In deze fase is het de bedoeling een start te maken met de verandering in de praktijk. De doelgroepen krijgen de kans om op kleine schaal de vernieuwing uit te voeren en er ervaring mee op te doen. Ze oefenen in vaardigheden en zetten zo nodig veranderingen in gang binnen hun organisatie. Door met de vernieuwing aan de slag te gaan, merken zij dat deze nuttig, werkbaar én haalbaar is. 5. Behoud van verandering: In deze fase gaat het erom ervoor te zorgen dat de vernieuwing beklijft. Dat kan bijvoorbeeld door de vernieuwing een structurele plek te geven in bestaande routines. Maar ook door de vernieuwing in te bedden binnen de organisatie, zodat de toepassing ervan mogelijk blijft. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om organisatorische en financiële randvoorwaarden.
6

http://www.zonmw.nl/nl/implementatie/implementatiekennis/fasen/

37

7.4 Veranderstrategie Volgens Caluwe & Vermaak (2006) kan het woord veranderen vijf te onderscheiden betekenissen hebben. De vijf manieren van denken verschillen sterk in de veronderstellingen die men heeft over waarom en hoe mensen veranderen. Elke manier van denken heeft het label van een kleur gekregen. Er zijn in totaliteit 5 kleuren te onderscheiden: Geel, blauw, rood, groen en wit:

Geeldruk

Blauwdru k

Rooddruk

Groendru k

Witdruk

Dingen/ mensen zullen veranderen, als je …  Belangen bij elkaar kunt brengen  Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde)standpunten/meningen  Win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen  De voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed)  De neuzen kunt richten  Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert  Een goed stappenplan maakt van A naar B  De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt  Alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst  De complexiteit zoveel mogelijk reduceert  Mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen  Geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status  Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven  Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam)  Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen  Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren  Uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf, betekenis toevoegt  De eigen energie van mensen laat komen  Dynamiek/complexiteit wilt zien  Eventuele blokkades wegneemt  Symbolen en rituelen gebruikt

Tabel 1. Veronderstellingen achter de vijf manier van denken (Caluwé & Vermaak 2006)

Geeldrukdenken Geeldrukdenken veronderstelt dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers. Zo’n coalitie kan ontstaan als de belangen van de belangrijkste partijen nader tot elkaar worden gebracht. Het uitgangspunt bij geeldrukdenken is het bereiken van consensus. Geeldrukdenken wordt vaak gebruikt als er een crisis is of veel belangen op het spel staan. Blauwdrukdenken Blauwdrukdenken veronderstelt dat veranderingen rationeel kunnen worden ontworpen en geïmplementeerd. De wijze van benadering is rationeel en empirisch. Er heerst een mentaliteit van eerst denken en daarna doen. Het gaat er hierbij om stap voor stap een vooraf vastgesteld ‘hard’ eindresultaat tot stand te brengen. Blauwdrukdenken wordt vaak gebruikt als er sprake is van projectmatig werken en denken. Rooddrukdenken

38

Rooddrukdenken veronderstelt dat veranderingen pas werkelijk plaatsvinden als het gedrag van mensen op het werk zich wijzigt. Er wordt geprobeerd zoveel mogelijk mensen bij de verandering te betrekken en bereiken. Het uitgangspunt is dat het gedrag van mensen pas verandert als ze er voor beloond worden. Het denken in gemeenschappen, het ‘wij’-gevoel en zorg horen bij dit denken. De HRM-systematiek is hier erg geschikt voor. Groendrukdenken Groendrukdenken veronderstelt dat gedrag pas werkelijk verandert als mensen leren: door zich nieuwe vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te gaan, om te gaan met veranderde omstandigheden en als persoon te groeien. Met Groendrukdenken worden cognitieve disfuncties, die voor de problemen zorgen, weggenomen en worden personen geleidelijk overtuigd van andere mogelijkheden. Feedback, reflecteren, experimenteren, spiegelen, ontwikkelen, uitwisselen en veiligheid staan bij deze manier van denken centraal. Witdrukdenken Witdrukdenken veronderstelt dat de theorie van complexiteit draait om complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Bij dit denken vindt verandering altijd autonoom plaats. De leidende gedachte is: pas als je begrijpt wat een organisatie of mensen voortdrijft of blokkeert, kun je faciliteren. De verandering is niet te beheersen, de beïnvloedingsmogelijkheden zitten voornamelijk in het innerlijk weten van mensen. Betekenisgeving, innovatie, symbolen, patronen, complexiteit, daderschap en transformatie staan bij deze manier van denken centraal. 7.5 Interventies per traject Een interventie is een actieve, bewuste en geplande ingreep in een groep om het functioneren van de groep te verbeteren7. De verschillende interventies worden beschreven op twee dimensies:  Is de interventie vooral gericht op het individu, de groep of de organisatie?  Wat is de dominante hoofdkleur van deze interventie? 7.5.1 Communicatie Naast een goede voorbereiding is ook communicatie van groot belang bij een reorganisatie. Het management moet tijdig bedenken wie, wanneer, waarover en hoe wordt geïnformeerd. Een goede en tijdige informatie zal arbeidsonrust zoveel mogelijk helpen voorkomen. Voor het vertrouwen van de werknemers in het bedrijf is het van belang dat zij op de juist wijze en door middel van het geven van zoveel mogelijk openheid van zaken zijn voorgelicht. De communicatie staat in het teken van rooddrukdenken. De communicatie dient respectvol en optimaal plaats te vinden. Er moet harmonie tot stand komen. Werknemers moeten gemotiveerd raken door de reorganisatieplannen. Geadviseerd wordt om door middel van gesprekken die motivatie op te wekken. Door middel van gesprekken worden de werknemers betrokken bij het proces. Dit in tegenstelling tot het versturen van een brief of een email. Het is belangrijk om in het verandertraject al een ‘wij gevoel’ te creëren. Het is dan ook van belang dat eerst de drie kernvragen uit paragraaf 7.1 duidelijk zijn bij de medewerkers. Men moet de noodzaak van reorganiseren inzien, men moet bereid zijn open te staan voor verandering en men moet kunnen zien dat de organisatie beter af is door middel van de reorganisatie. Communiceren reorganisatie Bij het communiceren van de reorganisatie naar de medewerkers toe zijn de kernvragen uit paragraaf 7.1 van belang. Deze punten kunnen toegelicht worden aan de hand van een gezamenlijke informatiebijeenkomst voor het gehele bedrijf. Deze bijeenkomst wordt

7

http://www.groepsdynamiek.nl/interventies.html

39

verzorgd door de directeur van de Zendpiraat. Aan het einde van de bijeenkomst wordt er de gelegenheid gegeven om vragen te stellen. Algemene communicatie tijdens de reorganisatie Een goed communicatiemiddel om intern algemene informatie uit te wisselen over de ontwikkeling in het reorganisatieproces, is een reorganisatienieuwsbrief. Hierin wordt laten zijn dat de positieve ontwikkelingen in de organisatie direct of indirect te danken zijn aan de doorgevoerde verandering. Ook de volgende punten kunnen worden opgenomen in de nieuwsbrief:  procesinformatie om onzekerheid weg te nemen  geef de planning aan van de besluiten die zijn genomen  feitelijke informatie op schrift Deze reorganisatienieuwsbrief kan ook vervangen worden door diverse informatiebijeenkomsten te organiseren. Communiceren ontslag Massaontslagen zijn nooit een goede reclame voor een organisatie. Het geeft namelijk een hoop negatieve publiciteit. Het doel is daarom om deze negatieve publiciteit te beperken. Om dit te bereiken is het noodzakelijk dat het ontslag “juist” wordt gecommuniceerd naar de medewerkers. Ook wie het uitvoert en op welke manier het gebeurd is van belang. Zodra bekend is welke vestigingsleiders en intercedenten ontslagen gaan worden, is het tijd om over te gaan tot bekendmaking aan deze medewerkers. De HR-manager zal in een 1 op 1 gesprek met de te ontslagen rayonmanagers, vestigingsleiders en intercedenten om de tafel gaan zitten. De reden waarom de HR-manager het gesprek uitvoert is, omdat deze een connectie heeft met het personeel van de Zendpiraat. Het is niet effectief om een nieuwe vestigingsdirecteur of teamleider de ontslaggesprekken te laten voeren, omdat zij nauwelijks tot geen connectie hebben met de te ontslagen medewerkers. Ook is het niet verstandig om de huidige rayonmanagers of vestigingsmanagers de ontslaggesprekken te laten voeren, omdat zij zeer waarschijnlijk zeer gedemotiveerd kunnen raken na het aanhoren van hun ontslag. Dit zal de gesprekken geen goed doen. Een ontslaggesprek dient kort, zakelijk en praktisch te zijn. Een goed voorbeeld hoe een dergelijk ontslaggesprek gehouden dient te worden wordt hieronder weergegeven. Dit gesprek is opgedeeld in drie fasen, welke allen doorlopen dienen te worden:  Fase 1: Het slechte nieuws wordt aangekondigd. Belangrijk hierbij is dat het kort en bondig gebeurd, zodat het nieuws snel en helder wordt overgebracht. De boodschap zal worden gebracht met een korte motivering. Hierbij is het belangrijk dat niet om de feiten wordt heengedraaid, want onzekerheid moet koste wat kost voorkomen worden. Onzekerheid brengt vervelende rumoeren tussen de medewerkers teweer en de klap van het ontslag zal voor hen des te harder aankomen.  Fase 2: De reactie van de medewerker zal worden opgevangen. De reactie kan zeer sterk verschillen. Daarom is het belangrijk dat je de medewerker laat praten (of: schreeuwen, huilen e.d.) Geef hun de ruimte om hun emoties te tonen. Vervolgens zal begrip getoond moeten worden. Het is belangrijk dat de ontslagen medewerker praat en niet het directielid! Dit toont meer begrip en inlevingsvermogen. Goed reflecteren, aandachtig luisteren en gericht vragen stellen is belangrijk.  Fase 3: Als de storm geluwd is, (De medewerker is uitgehuild, gekalmeerd e.d.) zal het directielid aangeven hoe hoog de ontslagvergoeding (ongeveer) zal zijn en hoe de begeleiding van het zoeken naar verder werk geregeld gaat worden. De vestigingsleider zal hierbij zelf ook de ruimte moeten krijgen om aan te geven hoe hij dit graag wil zien. Belangrijk is dat zo goed mogelijk op zijn wensen wordt ingespeeld.

40

Het tijdstip waarop het beste dit gesprek kan plaatsvinden is op het einde van de dag. Als de werknemers het nieuws horen, zullen zij naar alle verwachting zeer gedemotiveerd worden. Het beste voor hen is dan om naar huis te gaan. Ook is dit tijdstip belangrijk, zodat ze het bericht nog één dag geheim kunnen houden. Ontslaggesprekken dienen vlot achter elkaar gehouden worden. Dit is noodzakelijk, omdat er geen onnodige rumoeren en onzekerheden in de organisatie gebracht moet worden. Ondanks dat de gesprekken vlot dienen te geschieden, is een planning maken hiervoor niet slim. Veel van deze ontslaggesprekken kunnen namelijk uitlopen. Je kunt niet zeggen dat elk gesprek bijvoorbeeld twintig minuten gaat duren. Tijd moet namelijk geen kwestie spelen bij een ontslaggesprek. Geef de werknemer de ruimte om zijn emoties te tonen en zijn verhaal te doen. Communiceren vervroegd pensioen 3% van de 310 medewerkers komt in aanmerking voor vervroegd pensioen. In getallen komt dat neer op 10 werknemers. Een medewerker moet het vervroegd pensioen zelf aanvragen, dus moet deze keuze gestimuleerd worden door de Zendpiraat. Het probleem hierbij is dat het veel verschillende reacties kan uitlokken, daarom kan de HR-manager moeilijk nagaan wat hij of zij kan verwachten. Hieronder worden 3 reacties weergegeven die vaak het gevolg zijn van een dergelijke mededeling:  Positieve reactie De medewerker kan het bericht positief opvatten. Hij zal het niet erg vinden, hij kan het geld mooi gebruiken voor een aantal komende vakanties of iets dergelijks. Dit is natuurlijk het meest ideale beeld, want zowel de medewerker als de organisatie is tevreden.  Negatieve reactie Er kunnen medewerkers bijzitten die nog niet met pensioen willen, ze vinden zichzelf bijvoorbeeld nog te jong. Dit gesprek kan emotioneel vervelend lopen. Het is belangrijk om deze mensen te behandelen zoals in fase 2 van het slecht nieuwsgesprek. Verder zal worden gezocht naar oplossingen. Het aanbieden van vrijwilligerswerk is hierbij een optie.  Stille, dode reactie Sommige mensen kunnen het bericht opvatten, maar weten niet wat ze er mee aanmoeten. Belangrijk is om de mensen de tijd te geven! Ga bijvoorbeeld niet voor hen oplossingen zoeken. Deze mensen hebben tijd nodig om het bericht te verwerken. Voor deze mensen is het daarom belangrijk om meerdere 1 op 1 gesprekken te houden. Communicatie: einde dienstverband bij de tijdelijke contracten Voor 40 intercedenten zal het contract nog dit jaar aflopen. Besloten is om deze contracten niet te verlengen. Dit moet uitdrukkelijk door de Zendpiraat te kennen worden gegeven aan de desbetreffende werknemer. Het brengen van het slechte nieuws gaat op dezelfde manier als beschreven bij: communiceren ontslag. Communicatie: werkoverleg In hoofdstuk 3.3 is uitgelegd dat om de communicatielijnen te verkorten en een gevoel van saamhorigheid te realiseren, het beste gebruik kan worden gemaakt van de Linking pin structuur. Dit model zorgt ervoor dat de coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie vanaf de directie tot aan de intercedenten. Een werkoverlegschema ziet er als volgt uit: Wie overlegt? De directie De directie met de vestigingsdirecteuren in een MT De vestigingsdirecteuren met de teamleiders van de vestigingen, welke de vestigingsdirecteur onder zich heeft Wanneer wordt er overlegt? Wekelijks op maandag Tweewekelijks op uiterlijk dinsdagmiddag na de directievergadering Tweewekelijks uiterlijk op vrijdag na de MT-vergadering

41

De teamleiders met de intercedenten die onder deze teamleider vallen

Eenmaal per maand op maandag

Het vasthouden aan de afgesproken frequentie is erg van belang. Het werkoverleg hoort bij het blauwdrukdenken: gestructureerd volgens de afgesproken regels. 7.5.2 Functies De functieomschrijving van de verschillende functie binnen de Zendpiraat is een belangrijk punt bij werving & selectie. Deze functiebeschrijving is het uitgangspunt voor het maken van een persoonsspecificatie. Hierin wordt zo nauwkeurig mogelijk bepaald aan welke vereisten een toekomstige medewerker moet voldoen om optimaal te functioneren in de organisatie. De werving en selectieprocedure is te vinden in hoofdstuk 4. Als we een kleur toekennen aan het definiëren van nieuwe functies zal dit het blauwdrukdenken zijn. Dit omdat het bij blauwdrukdenken gaat het om een proces, waarbij risico’s zichtbaar zijn gemaakt. Men kijkt verder naar de beste oplossing. Vestigingsdirecteuren De vestigingsdirecteuren staan onder het hoofdkantoor. In totaal zijn er vijftig kantoren en twintig vestigingsdirecteuren. Een vestigingsdirecteur heeft dus meerdere kantoren onder zich. De vestigingsdirecteur is een nieuwe functie in de nieuwe situatie. De vestigingsdirecteuren worden geworven onder de vestigingsmanagers. Wij gaan ervan uit dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat er een hogere functie wordt aangeboden. De vestigingsdirecteuren zijn dus verantwoordelijk voor meerdere vestigingen. Deze verantwoordelijkheid houdt in dat de vestigingsdirecteuren verantwoordelijk zijn voor de samenwerking binnen de vestigingen en de resultaten die daar geboekt worden. Daarnaast moeten zij ervoor zorgen dat de teamleiders en intercedenten hun werk optimaal kunnen vervullen en dat zij precies weten wat hun taak is. Zij moeten het personeel inspireren en aansturen. Een vestigingsdirecteur moet de volgende competenties bezitten:  Goede communicatieve vaardigheden  Stressbestendig  Kennis van het leiderschap en leidinggeven  Helikopterview  Resultaatgerichtheid  Mensenkennis  Assertiviteit  1 tot 5 jaar werkervaring bij een uitzendbureau Belangrijke taken die een vestigingsdirecteur moet uitvoeren, zijn:  Leidinggeven  Acquisities en relatiebeheer

Teamleiders Een teamleider is een persoon met een hoofdrol in het teamproces. Hij stuurt, schept voorwaarden, ruimt hindernissen uit de weg, creëert uitdagingen en stuurt bij als het nodig is. Hij is verantwoordelijk voor het leiden van een team. In de nieuwe situatie zullen er vijftig teamleiders zijn. Deze worden verworven onder de huidige intercedenten. Ook hier gaan wij ervan uit dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat de functie teamleider hoger is dan de functie intercedent.

42

De belangrijkste taken van een teamleider zijn richting geven en structureren, luisteren, ondersteunen en ontwikkelen van de intercedenten. De eerste stap is duidelijkheid scheppen over de richting, de ambitie of koers. De intercedenten moeten weten wat de doelstelling is van de organisatie, welke rol zij daarin spelen en wat daarin de bijdrage is van iedere intercedent. Essentieel voor teambuilding is dat de intercedenten onbevreesd hun bijdrage kunnen leveren en dat ze problemen of hindernissen onbelemmerd kunnen uiten. Als teamleider heb je voortdurend oog en oor voor teamleden. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in het geven en ontvangen van feedback, het omgaan met kritiek en open communicatie. Ondersteuning gaat over materiële en immateriële zaken. Materiële zaken: het team moet over de middelen beschikken die nodig zijn om de doelstelling te halen. Immateriële zaken: de zorg dat onderlinge relaties soepel verlopen, dat mensen feedback krijgen op hun functioneren, dat prestaties worden gezien en gewaardeerd en dat conflicten worden opgelost. Een teamleider moet de volgende competenties bezitten:  Affiniteit met de organisatie en doelgroep van de organisatie  Flexibiliteit en Stressbestendig  Knelpunten en problemen tijdig onderkennen en belichten  Hoofdzaken van bijzaken onderscheiden  Zorgvuldige afwegingen maken  Open staan voor nieuwe gegevens en invalshoeken  Standpunten innemen  Coachend vermogen  Daadkrachtig  Vasthoudend  Gedreven en energiek  Resultaatgericht  Overtuigingskracht  Kritisch vermogen  Inzicht hebben op groepsprocessen  een gevoel van eenheid, betrokkenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid creëren De taken en verantwoordelijkheden van een teamleider, zijn:  Het team leiden en sturen  Het motiveren en begeleiden van het team  Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken houden  Aanspreekpunt voor de teamleden  Het periodiek voeren van overleg met de intercedenten en de vestigingsdirecteuren  Zorgen dat de gestelde doelen worden behaald Intercedenten De intercedenten staan onderaan de organisatie, op de werkvloer. De intercedenten worden aangestuurd door een teamleider. In de huidige situatie telt de Zendpiraat 250 intercedenten op MBO niveau. In de nieuwe situatie zullen er 200 intercedenten zijn, waarvan 100 op MBO niveau en 100 op HBO niveau. Uit onderzoek is gebleken dat er vijftig intercedenten zijn die de potentie hebben om, door middel van cursus of scholing, op Hbo-niveau te kunnen werken. Een intercedent is het centrale contactpunt voor werkgever en werknemer; zij ontvangt mensen op kantoor en staat ze te woord. Ook treedt deze op als tussenpersoon voor bedrijven en werknemers, probeert de juiste personen bij elkaar te zoeken en ervoor te zorgen dat het ‘klikt’. Ook gaat de intercedent zelfstandig op zoek naar nieuwe klanten en bedenkt daartoe nieuwe initiatieven. De intercedent ontwikkelt in overleg met zijn of haar collega’s een commercieel plan om het klantenbestand uit te breiden. De intercedent beoordeelt het functioneren van flexkrachten en inleners, en houdt in de gaten of alle partijen zich aan de gestelde regels houden. De intercedent probeert de

43

carrière van flexkrachten in goede banen te leiden door persoonlijke ondersteuning en adviezen. Een intercedent moet de volgende competenties bezitten:  HBO denk- en werkniveau  Commercieel vaardig  Klantgericht  Zelfsturing  Accuraat  Zorgvuldig  Stressbestendig  Doelgericht  Communicatief vaardig  Sociaal vaardig en sensitiviteit  Flexibel  Goed kunnen plannen en organiseren  Integer, trouw en loyaal  Enthousiast en motiverend  Groepsgericht; goed kunnen samenwerken  Kwaliteitsbeseffend  Analytisch vermogen  Organisatievermogen De taakomschrijving van een intercedent bestaat uit:  Selecteren van flexkrachten voor bedrijven en het inschrijven van deze  Werven van nieuwe bedrijven en het onderhouden van contacten met bestaande klanten  Het ondervragen en registreren van uitzendkrachten  Het koppelen van vraag en aanbod  Het geven van nazorg aan bedrijf en uitzendkrachten  Behandelen van klachten en beantwoorden van vragen Een intercedent heeft aan de hand van de taakomschrijving dan ook verschillende rollen binnen de Zendpiraat die hij of zij vervuld8:  Gastheer/gastvrouw  Bemiddelaar  Ondernemer  Controleur  Adviseur 7.5.3 Bemensing Optimale bemensing van de organisatie en benutting van het aanwezige talent, zowel kwantitatief als kwalitatief, is wezenlijk om de gewenste bedrijfsresultaten te realiseren, nu maar zeker ook in de toekomst. Daarom hebben we binnen de interventie bemensing gekozen voor een aantal onderwerpen. Binnen de personeelswerving zijn drie hoofdbestanddelen aanwezig. Deze zijn:  De functie definiëring  De sollicitatie gesprekken  De selectie gesprekken met de nieuwe medewerkers. Deze zullen hieronder verder worden uitgelegd. Verder zal er binnen de interventie bemensing nog gekeken worden naar de ontslaggesprekken en de opleiding van medewerkers.

8

http://www.carrieretijger.nl/beroep/economie-management/commercieel/intercedent

44

De functie definiëring is al geschied bij bepaling van de verandering. Deze actie is bepaald door het topmanagement, met in acht name van de nieuwe visie. Hierbij horen de competentie eisen die gesteld moeten worden aan nieuwe medewerkers. Hieraan ligt ten grondslag van dit proces het blauwdrukdenken. Er is rationeel bepaald wat men van de nieuwe werknemers verwacht. Als volgt zullen er sollicitatiegesprekken moeten plaatsvinden. Bij de personeelswerving wordt er gedacht aan rooddrukdenken. Er zal namelijk moeten worden gezocht naar de juiste balans tussen mensen en instrumenten, maar ook tussen de organisatiedoelen. Er moet uiteindelijk wel moet worden geselecteerd op de competenties en kunnen van een personeelslid. Allereerst moet worden gekeken, of er op dit moment binnen de Zendpiraat geen mensen zijn, die geschikt worden bevonden voor de functie. Zo kunnen namelijk de juridische aspecten worden beperkt. Mochten er te weinig mensen in aanmerking komen als HBO- intercedent, dan zullen ze de zoektocht uit moeten breiden. In de sollicitatiegesprekken wordt puur gekeken naar de kwaliteiten die een persoon bezit. Dit door wat de persoon heeft aangegeven en het inschattingsvermogen van de sollicitatiecommissie. Bij het ontslag van de medewerkers moet men eerst bekijken welke medewerkers er ontslagen moeten worden. Ontslag moet voor een onderneming een sociaal proces zijn. Een onderneming moet graag willen dat de werknemers die ontslagen worden, worden begeleid in dit proces. Een sociaal plan moet opgesteld worden, en er moet bekeken worden of de medewerkers ergens anders binnen het bedrijf geplaatst kunnen worden. Dit sociaal plan is van groot belang. In een onderneming lopen er vaak informele lijnen tussen personeelsleden, hier dient dus rekening mee gehouden te worden. De onderneming wil immers niet dat de overige medewerkers worden beïnvloed door onrust van de ontslagen medewerkers. Hierbij komt de continuïteit van het werkproces in het geding. Het rooddrukdenken is hierbij dus gepast. Dit omdat dit bij uitstek ingaat op de mens in de onderneming. Bij de opleiding van de nieuwe medewerkers moet men de nadruk leggen op groendrukdenken maar ook aan blauwdrukddenken. Het is van belang dat de (nieuwe) medewerker de kans krijgt om zich goed te ontwikkelen. Eigen ondervinding is meestal een goede leermeester. Maar het gewenste resultaat aan de hand van rationele kerncijfers moet niet onderdrukt worden. Het blauwdrukdenken zal in de nieuwe Zendpiraat de boventoon voeren. Het is dus ook van belang om de nieuwe medewerkers van het begin af aan te stimuleren met deze aanpak van werk. Kortom hierbij moet men aansturen op het resultaat, maar moet de werknemers haar creativiteit niet wegnemen om tot dit resultaat te komen. Hier is tijd voor benodigd. 7.5.4 Cultuur Bij de Zendpiraat is er op dit moment sprake van machtscultuur en rolcultuur waarbij de organisatie draait om de topfiguur en beslissingen ad hoc worden genomen. Deze moet worden omgezet naar taakcultuur, zodat de Zendpiraat zich kan richten op taakgerichtheid en professionaliteit met uiteindelijk doel het behalen van resultaat. Het herinrichten van de bedrijfscultuur is van essentieel belang. Om deze cultuurvorming te kunnen implementeren moet de organisatie als eerste worden gestuurd op resultaten. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie moet worden gedelegeerd. Vervolgens zullen er beoordelings- en beloningssystemen worden opgericht die de inzet van het personeel zal vergroten en ook de individuele en teamontwikkeling bevorderd. Voor het creëren van de nieuwe cultuur is rooddrukdenken vereist. Bij deze stap in het veranderproces zijn de aspecten van rooddrukdenken zoals verbondenheid van medewerkers, serieus en gewaardeerd voelen, het ‘wijgevoel en het trots kunnen zijn op de organisatie waarvoor zij werkzaam zijn. Dit is een meer persoonsgerichte cultuur omdat besluiten worden gemaakt op basis van groepsconsensus. Ook heeft de cultuur een beetje weg van het Groendrukdenken. Omdat de omgeving van de Zendpiraat erg dynamisch is, dient de Zendpiraat en dus ook de medewerkers zich continu hierop aan te

45

passen. Er wordt een soort van leeromgeving gecreëerd om goed in de markt te kunnen blijven. Concrete veranderingen die moeten worden geïmplementeerd voor een herinrichting zijn dus:  De regels en procedures die de besluitvormingsprocessen vertragen, worden veranderd.  Werknemers die niet voldoen aan de vereiste vaardigheden en/of kennis bij het uitvoeren van een bepaalde taak worden of herschoold of vervangen door geschikt personeel.  Elke afdeling binnen de Zendpiraat zal zelfstandigheid en verantwoordelijkheid verkrijgen voor de taken die zij moeten uitvoeren.  Er zal geïnvesteerd worden in kantoorfaciliteiten en de inrichting van de organisatie om zodoende de commitment van het management op gebied van samenwerking te laten bevorderen.  Een geefcultuur zal worden gecreëerd binnen de Zendpiraat, waarbij kennis, inzicht en support van essentieel belang zijn.  Binnen de organisatie zal worden gezorgd voor een sterk gemeenschapsgevoel, waardoor het personeel zich meer betrokken zal voelen met de onderneming als de collega’s.  Vervolgens zal er duidelijk gedefinieerd moeten worden welke rol elk teamlid heeft en deze de gelegenheid geven om de vastgestelde doelstellingen van de organisatie te behalen. 7.5.5 Bedrijfsprocessen Knelpunten in processen zijn vaak duidelijk aanwijsbaar. De vraag is dan ook vaak hoe verbeter je de huidige keten en transformeer je de focus van het ad-hoc reageren op problemen naar een organisatie die gaat voor continue optimalisatie? Een aanpak voor het herontwerpen van bedrijfsprocessen in vijf stappen, is het Business Process Management (BPM). Het BPM geeft een inzicht op alle gebieden binnen de organisatie. Zo kan er precies gekeken worden hoe afdelingen en processen functioneren. De stappen staan hieronder beschreven: 1. Ontwikkel de bedrijfsvisie en de procesdoelstellingen: De BPR methode wordt gestimuleerd door een bedrijfsvisie die specifieke bedrijfsdoelstellingen kent, zoals kostenreductie, tijdsreductie en verbetering van de outputkwaliteit 2. Identificeer de bedrijfsprocessen die herontworpen moeten worden: De meeste firma’s gebruiken een ‘hoge-impact’ aanpak welke zich op de belangrijkste processen concentreert of op de processen die het meest strijdig zijn met de bedrijfsvisie. Een kleiner aantal bedrijven gebruikt een ‘uitputtende’ aanpak welke tracht om alle processen binnen een organisatie te identificeren en vervolgens aan de meeste urgente voorrang te geven. 3. Analyseer en meet de bestaande processen: Om het herhalen van oude fouten te vermijden, en een uitgangssituatie voor toekomstige verbeteringen te bieden. 4. Identificeer IT hefbomen: Bekendheid met de mogelijkheden van IT kan en zou BPR moeten beïnvloeden 5. Ontwerp en bouw een prototype van het nieuwe proces: Het daadwerkelijke ontwerp zou niet moeten worden gezien als het doen van het BPR proces. Eerder, zou het als een prototype moeten worden bekeken, met successievelijke herhalingen. De metafoor van het prototype combineert het herontwerpen van bedrijfsprocessen met een snelle levering van resultaten en de betrokkenheid en tevredenheid van klanten.9 Binnen de bedrijfsprocessen van de Zendpiraat moeten er veel zaken worden aangepast. Omdat men een heel andere structuur gaat aannemen moeten de bedrijfsprocessen hierop worden aangepast. Er zal veel anders gecommuniceerd moeten worden en de functies zullen ook andere omschrijvingen krijgen. Deze bedrijfsprocessen zullen
9

http://www.12manage.com/methods_bpr_nl.html

46

aangepast moeten worden. Ook zullen zaken meer op orde moeten worden gebracht zoals de automatisering van de kaartenbak, het computersysteem waar mee wordt gewerkt en andere zaken die nog niet goed lopen bij de intercedenten. De Zendpiraat kan dit het beste doen door dit met behulp van blauwdrukdenken te realiseren. De stappen zullen dus duidelijk moeten worden gesteld en zo krijg je meetbare doelen. Zo kunnen de intercedenten bij worden gestuurd waar nodig. Dit alles zal dus goed kunnen worden verwezenlijkt met het Business Process Management systeem. 7.5.6 Beleidsprocessen Beleidsprocessen zijn processen die tot doel hebben het gekozen beleid te doen uitvoeren door middel van plannen, opvolgen, evalueren, bijsturen en verankeren. In de beleidsprocessen wordt de grote lijn van de werkzaamheden van een organisatie uitgezet. Vanuit de visie wordt een missie opgesteld, die weer resulteert in doelstellingen, waarna een strategie wordt ontwikkeld om deze doelstellingen te realiseren. Een beleid moet in bepaalde processen worden doorlopen om zo tot het juiste resultaat te komen. Hieronder is te zien welke stappen doorlopen moeten worden om zo het beleid het beste tot uitvoering te laten komen.

Er zal in het beleid van de Zendpiraat het een en ander aangepast moeten worden. Omdat de visie en de missie veranderd zijn moeten de beleidsprocessen hierop ook worden aangepast. De missie en visie moeten goed worden doordacht en daarna goed worden vastgesteld. In deze missie en visie moet het hele bedrijf worden opgenomen. Er moet dus voor het hele bedrijf een beleid vastgesteld worden. Daarna zal de uitvoering komen en als laatste een evaluatie. Voor de beleidsprocessen moet er gedacht worden aan het blauwdrukdenken. Doordat het hier gaat om een stapsgewijs proces. En waar nodig is moeten de processen steeds bijgestuurd worden. De lijnen moeten van te voren goed worden vastgesteld om zo door middel van plannen alles zo goed mogelijk te laten lopen.

7.6 Tijdsplanning Hieronder treft u de tijdsplanning tijdens de reorganisatie: Het Stappenplan week Informeren ondernemingsraad en vakbonden over het voorstel tot massaontslag 1 Opstellen van presentatie voor informatiebijeenkomst Informeren van de rayonmanagers en vestigingsleiders Interne vacature opstellen voor openstaande vacatures binnen de Zendpiraat

47

week 2

Informeren van de medewerkers door informatiebijeenkomst P&O-afdeling instellen als “vragenlijn”, voor eventuele vragen van medewerkers over de reorganisatie Opstellen advertentie HBO-intercedent Overeenstemming bereiken met de ondernemingsraad over ontslagvergoedingen en begeleiding na ontslag

week 3 week 4 week 5 week 6 week 7

Opstellen van een sociaal plan met de vakbonden en de Ondernemingsraad Plaatsen advertenties HBO-intercedenten Gesprekken voeren met de directie en de rayonmanagers en vestigingsmanagers Gesprekken voeren met de intercedenten Melding indienen bij het UWV Sollicitatiegesprekken met de mogelijke HBO-intercedenten Sollicitatiegesprekken met de mogelijke HBO-intercedenten Selecteren van de HBO-intercedenten Overleg voeren met de vestigingsleiders over de mogelijke HBO-kandidaten Contact opnemen met de geselecteerde kandidaten De beslissingen en evaluatie meedelen aan de medewerkers van de afgelopen periode door de directie Ontslag aanvragen bij het UWV Communiceren vervroegd pensioen met de desbetreffende medewerkers Communiceren aflopen van het contract met de desbetreffende medewerkers

week 8 week 9

week 10 week 11 week 12 week 13 week 18 week 20 week 24

Opstellen reorganisatienieuwsbrief Beginnen met omscholing MBO-intercedenten Beginnen met omscholing teamleiders Omscholing Omscholing Beginnen met gesprekken over out-sourcing Opstellen reorganisatienieuwsbrief Uitvoeren ontslagen Uitvoeren afspraken ontslagvergoedingen Medewerkers vervroegd pensioen eruit

week 28

Beginnen met aanpassen processen (kaartenbakken) Aanpassen database Afspraken maken met betrekking tot inkopen personeel

week 29 week 30

Korte cursussen voor de nieuwe database Evaluatie directeuren en adviseurs

48

8. Het Advies
Om de Zendpiraat weer “in de markt” te krijgen, rekening houdend met de geformuleerde uitgangspunten van de directie, adviseren wij de directie van de Zendpiraat het volgende: Er moet van een ondernemers-/machineorganisatie over worden gegaan naar een gedivisionaliseerde organisatie met een divisiestructuur. Ook is het noodzakelijk is om de organisatiecultuur te veranderen van een rol- en machtscultuur naar een taakcultuur. Deze cultuurvorm kan gestimuleerd worden door te sturen op resultaten, door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren en door een beoordelings- en beloningssysteem te richten op prestaties. Om de communicatielijnen te verkorten en een gevoel van saamhorigheid te realiseren, kan het beste gebruikt worden gemaakt van de Linking-pin structuur. Dit model zorgt ervoor dat de informatiestroom top-down en bottom-up gaat. In de organisatie dient er regelmatig werkoverleg plaats te vinden via de nieuwe communicatiestructuur. Ook verdwijnen de functies rayonmanager en vestigingsmanager en moet het aantal intercedenten ingekrimpt worden. In de nieuwe situatie zijn er 20 vestigingsdirecteuren, 50 teamleiders, 100 MBO intercedenten en 100 HBO intercedenten. Uit onderzoek is bekend dat 3% van het personeel in aanmerking komt voor vervroegd pensioen en dat er 40 tijdelijke contracten voor de functie intercedent nog dit jaar aflopen. De reorganisatie heeft de volgende gevolgen voor het personeel:  10 intercedenten, 2 rayonmanagers en 14 vestigingsmanagers worden ontslagen  5 rayonmanagers en 5 vestigingsmanagers komen in aanmerking voor vervroegd pensioen  De 40 tijdelijke contracten worden niet verlengd Doordat er 26 medewerkers worden ontslagen is er sprake van collectief ontslag zoals bedoeld in de Wet Melding Collectief Ontslag. Voor deze medewerkers moet, samen met de vakbonden en de ondernemingsraad, een sociaal plan worden opgesteld die de nadelige gevolgen zoveel mogelijk verzachten. Door de nieuwe structuur, cultuur, communicatiestructuur en bemensing binnen de organisatie, moet er een personeelsbeleid opgezet worden die daarop aansluit. Dit personeelsbeleid gaat uit van het Human resource management (HRM). De HRinstrumenten die voor dit nieuwe beleid moeten worden gebruikt zijn: loopbaanmanagement, functioneringsgesprekken en een beloningen beoordelingssysteem dat gericht is op resultaten en prestaties. Om de reorganisatie tot een succes te maken dient deze goed gecommuniceerd te worden om arbeidsonrust te helpen voorkomen. Binnen de Zendpiraat moeten de medewerkers het nut en de noodzaak inzien van de reorganisatie en moet de veranderingsbereidheid hoog zijn. Er moeten informatiebijeenkomsten georganiseerd worden en er dienen 1-op-1 gesprekken plaats te vinden die in het teken staan van het rooddrukdenken. De tijdsplanning dient consequent te worden aangehouden.

49

Bronnenlijst
Literatuur:  Van Dam, N & Marcus, J. (2005). Organisatie en Management. Groningen: Wolters Noordhoff

Kluytmans, Noordhoff

F.

(2005).

Leerboek

personeelsmanagement.

Groningen:

Wolters

 

Grumbkow, J. von (1991). Cultuur in organisaties. Assen: Van Gorcum L. de Caluwe (2006). Leren veranderen. Wolters Kluwer Business

Internet:  http://www.12manage.com/methods_bpr_nl.html  http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/welzijn/zelfsturende%20teams/ZST%20en %20belonen.pdf    http://www.carrieretijger.nl/beroep/economie-management/commercieel/intercedent http://www.groepsdynamiek.nl/interventies.html http://www.ornet.nl/reorganisaties/sociaal-plan-van-afvloeiingsregeling-naarbinnenboord-houden-107.html     http://www.pluspulse.nl/pdf/mo2.pdf http://nl.wikipedia.org/wiki/Ondernemingsraad http://nl.wikipedia.org/wiki/Kantonrechtersformule http://www.zonmw.nl/nl/implementatie/implementatiekennis/fasen/

50

Verklaring gebruikte hulpmiddelen
Hierbij verklaar ik, dat ik het voor u liggende werkstuk/project zelfstandig en zonder gebruik van andere dan de aangegeven hulpmiddelen geschreven heb; De uit andere bronnen direct of indirect overgenomen teksten zijn op enigerlei wijze in de door mij geschreven tekst expliciet met bronvermelding verantwoord. Het werkstuk werd tot nu toe nog niet in dezelfde of in vergelijkbare vorm aan een examinator of examencommissie voorgelegd. Ook is het werkstuk niet eerder in het openbaar verschenen.

Naam, achternaam: Hulya Tabakcioglu, Mariel Valley & Gerine Vos

Plaats, datum: Enschede, 17 juni 2009

Handtekening:...................................................................................................................

51

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->