SLA's - Een Hype of Een Onmisbaar Instrument Binnen FM 250508

KaHo Sint-Lieven
Campus Waas
Opleiding Facilitair Management
Hospitaalstraat 23
9100 Sint-Niklaas
SERVICE LEVEL AGREEMENTS

Een hype of een onmisbaar
instrument binnen
Facility Management?
Docent-begeleider
Dhr. J. Ryckx
Academiejaar 2007 - 2008
Scriptie aangeboden met het oog op het behalen van het diploma Bachelor
Facilitair Management door Isabel Ferraz
1 SAMENVATTING
Een Service Level Agreement (SLA) is een overeenkomst tussen een

dienstverlener en een klant waarbij een minimum aanvaardbaar
serviceniveau wordt vastgelegd. Een klant is meestal een
eindgebruikersorganisatie, maar dit kan ook een hoofdaannemer zijn
(leverancier van complexe samengestelde diensten). De hoofdaannemer
koopt één of meer delen van de dienst in bij zijn onderaannemers. Het
opstellen van een SLA structureert afspraken tussen de twee partijen.
Het accent voor de Facility Manager ligt hier bij het aankopen van
facilitaire processen. Goed geformuleerde SLA’s helpen de Facility
Manager controle te krijgen over de beschikbaarheid, kwaliteit en kosten
van een dienstenpakket. SLA’s kunnen ingezet worden voor zowel het
aankopen van diensten in de eigen organisatie als bij een externe partij.
Door het gebruik van SLA’s kan men de overeenkomst met de interne of
externe dienstverlener beheersbaar en controleerbaar houden.
Deze scriptie legt de nadruk op twee benaderingen: een theoretische

benadering, waarbij ik voldoende achtergrondinformatie betreffende
SLA’s tracht mee te geven en een case study van enkele organisaties
die facilitaire processen aanbieden en/of inkopen. De koppeling tussen
een theoretische onderbouwing en een praktische case maken deze
scriptie aantrekkelijk voor een brede doelgroep binnen de facilitaire
sector.
Isabel Ferraz
VOORWOORD
Tijdens mijn laatstejaarsstage bij De Post ben ik via de afdeling Facility

Management Maintenance Planning in contact gekomen met Service
Level Agreements. Dit onderwerp heeft me meteen geboeid en leek me
het geschikte thema om verder uit te werken als mijn eindverhandeling.
Dit verslag over Service Level Agreements is geschreven als scriptie ter
afronding van de bachelor-opleiding Facilitair Management aan de
Katholieke Hogeschool van Sint-Niklaas.
Graag zou ik van dit voorwoord gebruik willen maken om enkele

personen te bedanken die mij hebben geholpen bij het realiseren van
deze scriptie.
Eerst en vooral zou ik mijn scriptiecoördinator De heer Ryckx willen

bedanken. Hij heeft me een goede ondersteuning gegeven tot aan het
eindresultaat.
Daarnaast dank ik mijn mentor van de derdejaarsstage, Frank De

Clippeleir (FM Maintenance Planning Manager De Post). Dankzij hem ben
ik geboeid geraakt in het onderwerp. Ik wil hem ook bedanken voor het
meewerken aan mijn case study en voor het nakijken van de inhoud van
deze scriptie.
Speciaal een woord van dank aan onderstaande personen die me

hebben geholpen bij mijn case study:
 Patrick Wauters Manager FM Consulting AOS Belgium

 Hendrik Bollion Consultant FM AOS Belgium
 Carl Olivier Purchasing Manager USG People
 Tristan Mees Technical Consultant ISS Facility
Services
 Luc Laureys Quality Manager en Faceo
Preventieadviseur
 Koen Mylemans Facility Manager Nike
 Laurent Saufnay FM Maintenance Planning De Post
Specialist
Als laatste zou ik graag mijn vriend en mijn ouders willen bedanken voor
de morele steun. Ze zorgden ervoor dat ik steeds met volle overgave en
moed aan deze scriptie kon schrijven.
Deze scriptie is opgemaakt in Microsoft Word 2003. Het gebruikte

lettertype voor de tekst is Arial Narrow 12 pt. Eigen opmerkingen,
vragen en voorbeelden zijn in cursief aan de tekst toegevoegd. Dit om
een onderscheid te maken met de tekst uit theoretische bronnen en de
tekst van getuigenissen.
INHOUDSOPGAVE
1 SAMENVATTING................................................................................................................. .......3
VOORWOORD......................................................................................................... .....................4
INHOUDSOPGAVE.............................................................................................................. .........5
LIJST VAN FIGUREN................................................................................................................ ...7
LIJST VAN BIJLAGEN............................................................................................................. ....7
INLEIDING.................................................................................................................... ................8
2 ACHTERGROND VAN SLA’S................................................................................................ ..10
2.1 STUDIE VAN DE VERSCHILLENDE DEFINITIES........................................................................................10

2.2 SLA’S IN DE PRAKTIJK....................................................................................................................14
2.3 OORSPRONG...................................................................................................................................15
2.4 SLA’S EN FACILITY MANAGEMENT.................................................................................................17
2.5 SLA’S EN CONTRACTMANAGEMENT..................................................................................................18
3 SOORTEN OVEREENKOMSTEN............................................................................. .............19
3.1 INDELING VOLGENS DE ORGANISATIE VAN DE KLANT............................................................................19

3.2 INDELING VOLGENS DE STRUCTUUR VAN EEN SLA..............................................................................22
3.3 INDELING VOLGENS HET BINDEND KARAKTER VAN EEN SLA................................................................23
4 DOELSTELLING............................................................................................... .......................24
4.1 BEPALEN VAN DE BEHOEFTE VAN DE KLANT........................................................................................24

4.1.1 BEHEERSEN VAN DE VERWACHTINGEN VAN DE KLANT...........................................................................24
4.1.2 TEVREDEN STELLEN VAN DE KLANT..................................................................................................24
4.2 DEFINIËREN VAN DE NOODZAKELIJKE PROCESSEN................................................................................25
4.2.1 VERDELEN VAN SCHAARSE MIDDELEN................................................................................................25
4.2.2 CONTROLEREN VAN KOSTEN............................................................................................................25
4.3 OPSTELLEN VAN EEN PRESTATIEMEETSYSTEEM....................................................................................26
4.3.1 VERGELIJKEN MET CONCURRENTIE....................................................................................................26
4.3.2 BELONINGSYSTEEM VOOR WERKNEMERS............................................................................................26
4.3.3 BUDGET VERANTWOORDEN VAN EEN DEPARTEMENT.............................................................................26
4.4 MANAGEN VAN DE RELATIE TUSSEN LEVERANCIER EN KLANT................................................................27
4.4.1 VERMIJDEN VAN CONFLICTEN...........................................................................................................28
4.4.2 VERHOGEN VAN DE KLANTENRETENTIE..............................................................................................28
4.5 VERSCHIL IN DOELSTELLING BIJ INTERNE EN EXTERNE SLA’S.............................................................30
5 HOE KOMT EEN SLA TOT STAND?........................................................................ .............31

5.1 DE VOORBEREIDING.........................................................................................................................32
5.1.1 GESCHIKTHEID..............................................................................................................................32
5.1.2 VORMEN VAN EEN TEAM.................................................................................................................33
5.1.3 VOORBEREIDING OP ONDERHANDELINGEN..........................................................................................34
5.1.4 VERZEKEREN VAN HET SUCCES VAN DE ONDERHANDELINGEN.................................................................35
5.2 HET ONDERHANDELEN VAN DE OVEREENKOMST.................................................................................. 35
5.2.1 HET VOORONTWERP.......................................................................................................................35
5.2.2 FEEDBACK VAN BEIDE PARTIJEN........................................................................................................37
5.2.3 DE PRE-IMPLEMENTATIE..................................................................................................................37
5.3 HET BEHEER VAN DE OVEREENKOMST................................................................................................38
5.3.1 DE EVALUATIE..............................................................................................................................38
5.3.2 DE RAPPORTERING.........................................................................................................................38
5.3.3 DE HERZIENING.............................................................................................................................39
6 KOSTENASPECT.................................................................................................................. ....40
6.1 SLA IN HET BEGROTINGSPROCES......................................................................................................40

6.2 STURING IN DE EXPLOITATIE.............................................................................................................41
6.3 BUDGETSTRUCTUUR EN ORGANISATIESTRUCTUUR................................................................................43
6.4 INTERNE VERREKENPRIJZEN EN SLA’S..............................................................................................43
6.5 ADMINISTRATIEVE ORGANISATIES......................................................................................................45
6.6 ONGEWENSTE NEVENEFFECTEN.........................................................................................................47
6.7 PRESTATIE-INDICATOREN EN BENCHMARKING MET SLA......................................................................48
6.8 SLA OP WEG NAAR TOTALE DOORBELASTING.....................................................................................48
7 JURIDISCH ASPECT............................................................................................................ ....49
7.1 RESULTAATSVERBINTENIS VERSUS MIDDELENVERBINTENIS....................................................................49

7.2 AANSPRAKELIJKHEID.......................................................................................................................50
7.3 GESCHILLENBEHANDELING...............................................................................................................50
7.4 SANCTIES.......................................................................................................................................51
8 CASE STUDY: SLA’S BINNEN FACILITY MANAGEMENT...................... .......................51
8.1 AOS STUDLEY BELGIUM................................................................................................................52

8.2 FACEO...........................................................................................................................................57
8.3 ISS FACILITY SERVICES..................................................................................................................60
8.4 USG PEOPLE BELGIUM..................................................................................................................61
8.5 DE POST – FACILITY MANAGEMENT MAINTENANCE......................................................................... 65
8.6 NIKE..............................................................................................................................................69
9 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN.................................................................. ................71
BESLUIT........................................................................................................... ...........................74
BRONNENLIJST............................................................................................................. ............75
BIJLAGEN.......................................................................................................... .........................77
LIJST VAN FIGUREN
FIGUUR 1: PYRAMID MODEL OF SERVICE AND VALUE................................ .................13
FIGUUR 2: CONTRACTMANAGEMENT EN REGIE, HET PROCES VAN

CONTRACTMANAGEMENT (ING)................................................................. ........................18
FIGUUR 3: GESTRUCTUREERDE VOORSTELLING VAN DE SOORTEN SLA’S...........19
FIGUUR 4: OPSTELLING EN BEHEER VAN EEN SLA (GEMMEL EN VANDAELE).....32
FIGUUR 5: DE PDCA- OF DEMING CYCLUS - SERVICE LEVEL AGREEMENTS ALS

REGULATIEVE CYCLUS........................................................................................................ ...73
LIJST VAN BIJLAGEN
 Vragenlijst case study......................................................................Bijlage 1

 Voorbeeld SLA Faceo........................................................................Bijlage 2
 Voorbeeld SLA ISS Facility Services..................................................Bijlage 3
 Voorbeeld SLA USG People...............................................................Bijlage 4
 Voorbeeld SLA De Post.....................................................................Bijlage 5
 Beoordelingsformulier Nike...............................................................Bijlage 6
INLEIDING
Moderne organisaties opteren er meer en meer voor om zich terug te

plooien op hun core business. Overige activiteiten zoals schoonmaak,
veiligheid, catering en klimaatregeling worden intern of extern
overgelaten aan gespecialiseerde units of firma’s. Het risico hierbij is
dat de klant alle transparantie verliest over de dienstverlening en niet
krijgt waarvoor hij betaalt. Het is dus van groot belang de vinger aan de
pols te houden.
Een Service Level Agreement of vrij vertaald ‘een overeenkomst over

het niveau van dienstverlening’ zorgt ervoor dat de dienst en het
bijhorende serviceniveau op een systematische wijze gestructureerd en
geanalyseerd kunnen worden. Duidelijke afspraken over de
dienstverlening zorgen voor helderheid. Bovendien is een SLA een
geschikt instrument om te komen tot verbetering van de communicatie
tussen klant en leverancier en om de relatie tussen deze twee partijen
duurzaam te maken.
Het doel van deze scriptie is inzicht geven in de complexiteit en

organisatie van SLA’s in zijn geheel. Daarnaast wil ik de lezer het belang
aantonen van SLA’s binnen Facility Management. Deze doelstellingen
tracht ik te realiseren door de scriptie op te splitsen in twee delen: een
theoretische basis en een link van de theorie naar de praktijk aan de
hand van een case study.
Het theoretische deel vormt een samenvatting van de belangrijkste

literatuur. In het eerste hoofdstuk komt de achtergrond van SLA’s aan
bod. Hierin wordt vooreerst een studie gemaakt van de verschillende
definities. Ook wat men in de praktijk verstaat onder SLA’s wordt hierbij
behandeld. Verder in dit hoofdstuk bespreek ik nog de oorsprong en de
situering binnen Facility Management. Hoofdstuk 1 wordt afgesloten met
het verband tussen SLA’s en contractmanagement.
In hoofdstuk 2 worden de verschillende soorten SLA’s beschreven.
Vervolgens bespreek ik in hoofdstuk 3 de doelstelling. Een duidelijke
doelstelling is nodig om een goede SLA tot stand te brengen.
Hoe komt een SLA tot stand?’ is het onderwerp van hoofdstuk 4. Om
een SLA op te stellen moeten verschillende fases doorlopen worden.
Deze worden uitgebreid beschreven in het vierde hoofdstuk. In
hoofdstuk 5 wordt aandacht besteed aan de relatie tussen SLA’s en
kostenbeheersing.
Een SLA is een resultaatsgerichte overeenkomst en brengt dus
verschillende juridische aspecten met zich mee. Daarom is hoofdstuk 6
gewijd aan het juridische karakter.
In de case study leg ik de nadruk op de toepasbaarheid van de

theoretische aspecten in verschillende dienstensectoren aan de hand
van enkele getuigenissen. Met dit praktische deel wil ik meer
duidelijkheid geven en een beeld vormen van de huidige situatie rond
SLA’s binnen het facilitaire vakgebied.
Tot slot nog enkele conclusies en aanbevelingen. Hier wil ik aanwijzen

wat de aandachtspunten zijn bij het opstellen van een goede SLA.
2 ACHTERGROND VAN SLA’S
2.1 STUDIE VAN DE VERSCHILLENDE DEFINITIES
Service Level Agreement volgens Paul Gemmel (professor aan de

Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent en aan de
Vlerick Leuven Gent Management School)1:
Een Service Level Agreement (SLA) wordt gedefinieerd als een

overeenkomst tussen een dienstverlener en een klant, waarbij er voor
de te leveren dienst een minimaal aanvaardbaar serviceniveau wordt
afgesproken, uitgedrukt in concrete prestatiemaatstaven. Bij het
vastleggen van deze serviceniveaus wordt er rekening gehouden met
zowel de mogelijkheden van de leverancier als de behoeften van de
klant.
De definitie van een SLA bestaat uit drie kernaspecten en elk van deze
aspecten komt overeen met een essentieel kenmerk van een SLA:
〆 Aangezien een SLA een overeenkomst is tussen twee partijen

spreekt men van een bilaterale overeenkomst. De inhoud van de
overeenkomst wordt afgestemd op de behoeften van de klant,
rekening houdend met de mogelijkheden van de leverancier. Dit
betekent dat een SLA zal leiden tot een geïndividualiseerde
dienstverlening. De dienst geleverd door de dienstverlener zal
verschillend zijn van klant tot klant.
〆 In een SLA wordt er tevens een minimaal aanvaardbaar

serviceniveau afgesproken. De dienstverlening afgesproken in de
overeenkomst zal voldoen aan de behoeften van de klant, maar
deze behoeften zullen niet overtroffen worden door de geleverde
dienst van de leverancier. Bijgevolg worden de behoeften van de
klant vervuld en zal de geleverde kwaliteit net voldoende zijn voor
de klant, maar het leveren van een teveel aan kwaliteit wordt
vermeden.
〆 Ten derde worden de serviceniveaus opgenomen in een SLA

uitgedrukt in concrete, meetbare prestatiemaatstaven. Hierdoor
zal de te leveren dienst zoals bepaald in de overeenkomst
gemeten kunnen worden. Door deze meetbaarheid zal de
dienstverlening tastbaar worden en kan de kwaliteit van de
geleverde dienst vergeleken worden met de vastgelegde
specificaties in de overeenkomst.
1
http://www.vma-be.org/file?fle=573 (P. GEMMEL, D. VANDAELE, Service level agreements –
Overbodige luxe of noodzaak?)
Isabel Ferraz Service Level Agreements p.10

De definitie volgens Andrew Hiles (Director of the Kingswell Partnership
of Consultants in Harwell, Oxfordshire, UK)2:
A SLA is simply an agreement between the service provider and its

customers quantifying the minimum acceptable service to the customer.
2
HILES, A., Service Level Agreements – Measuring cost and quality in service relationships, Chapman &
Hall

Each of these words is important. A SLA takes the form ‘if you do this,
then I will be able to do that and this will be the cost’. It has to be
negotiated and agreed. Agreement is two-way. It depends on the
customer providing accurate utilization and volume forecasts (perhaps
not exceeding n transactions per hour) and on the customer meeting
deadlines (say for providing a consistent volume of work to the service
provider, or for not exceeding a peak demand limit). As with any
negotiation each side will start out with an opening position. This
position will be modified as negotiations continue, to take account of
practical difficulty and cost. This negotiation should not be some sort of
duel between the service professional and the customer, it should be a
joint exploration of what is in the best interests of the customer’s
business. For in-hours service providers it is also their business.
Quantifying the service is vital. There is an old saying “what can’t be

measured doesn’t exist”. Quantification of various aspects of the service
will place assessment of its quality on an objective basis and get away
from those vague, emotive words like “slow” and “poor”.
The service specification should be the minimum service level

acceptable as meeting the customer requirement. The end customer or
end user’s requirement will be examined to establish what the benefits
of various levels of service are and what level is cost justified. There is
probably no benefit in over-providing quality: it just costs more money.
Over-provision of quality - for instance by providing a one-hour
turnround when there is spare capacity – may just raise expectations to
a level which becomes unsupportable later when the workload increases
and that initial quality cannot be maintained. The service has to be fully
adequate but it needs to be more than that. However, the quality most
also be consistent since inconsistent quality is equated to poor quality
by the customer.
The definition of minimum (that is, adequate) has to be explored. The

pyramid model of service and value may help in this process. This
model identifies four levels of service from level zero (the customers are
on their own, without support from the service provider) to level three
(highest quality service).
Level zero may apply to areas where customer expertise exceeds that of
the service supplier, or to non-critical areas. Level three may apply to
mission critical or high value services. In general, the higher the level of
service, the higher is level
Service the service cost andCost
the lower the
Risk risk of loss of
service: the lower the level, the cheaper the service but the greater is
the risk of loss of service. In presenting multiple options of levels of
service, management is prompted to establish the quality of service
appropriate to that High High
area. This process defines Low
the minimum service
requirement.
Medium Medium Medium
Low Low High
Isabel Ferraz Non or self-supportService Level Agreements p.12

Low *
* Depends on customer skill, pressure to standardize, value of the service on the business
Figuur 1: Pyramid model of service and value
Door Mark-Erik Nota (lid van de Program Advisory Committee Euro-FM)
wordt de volgende definitie gehanteerd3
Een SLA is een contract tussen (interne) klantgroepen en een facilitaire

leverancier waarin de minimale service aan de klanten via prestatie-
indicatoren is vastgelegd.
Een SLA is tevens een managementstool voor vragen als:
 Wie zijn interne klanten?

 Wat willen de interne klanten?
 Welke diensten biedt de leverancier?
 Hoe kunnen veranderingen in klantenwensen adequaat worden
gerealiseerd?
Uit het boek “Managementinstrumenten voor Facilitaire Organisaties”4:
Er wordt een contract afgesloten waarin de te leveren facilitaire

producten en diensten worden gespecificeerd. Zowel de klant (meestal
de betalende) als de facilitaire organisatie weten waar ze aan toe zijn,
voornamelijk wat het capaciteitsbeslag en de financiële consequenties
betreft.
Een SLA lijkt wellicht op het eerste gezicht niet meer te zijn dan een
formele vastlegging van afspraken, maar de praktische waarde reikt
veel verder. Doordat de facilitaire organisatie maatwerk levert aan de
klant wordt de beleving en waardering van de facilitaire dienstverlening
anders. De betekenis van Facility Management voor het primaire proces
wordt daardoor hoger gewaardeerd.
Het begrip ‘Service Level Agreement’ kent in de literatuur geen

eenduidige betekenis. Uit voorgaande definities kunnen we algemeen
afleiden dat een SLA wordt beschouwd als een overeenkomst tussen
3
A., DE THOUARS, Service Level Agreements, mei 2003, 115 pagina’s
4
J., VENEMA-VERVEEN, Managementinstrumenten voor Facilitaire Organisaties, Arko, 2004 (2e druk).

een dienstverlener en een klant waarbij een minimum aanvaardbaar
serviceniveau wordt vastgelegd.
2.2 SLA’S IN DE PRAKTIJK
In de praktijk verstaat men onder ‘Service Level Agreement’ een

overeenkomst waarin de afspraken met betrekking tot de te leveren
diensten of producten en de wederzijdse voorwaarden en
verantwoordelijkheden die hieraan verbonden zijn, helder en meetbaar
worden vastgelegd. Op die manier helpt de overeenkomst conflicten te
vermijden en speelt ze ook een belangrijke rol in het managen van de
relatie tussen klant en leverancier. Organisaties beschouwen een SLA
als een onderdeel van contractmanagement.
Afspraken kunnen gebaseerd zijn op kosten - een bepaalde dienst tegen

een bepaalde prijs - of op kwaliteit - het leveren van diensten op basis
van een bepaalde kwaliteit - of een combinatie van beide.

Afhankelijk van de verschillende organisatieniveaus – strategisch,
tactisch en operationeel – wordt er het volgende verstaan onder Service
Level Agreement5:
 Op directie niveau wordt onder SLA verstaan: het contractdeel of

raamovereenkomst inclusief de basisafspraken.
 Op tactisch niveau worden de feitelijke kwalitatieve en
kwantitatieve afspraken verstaan van een facilitaire dienst of
product.
 Op operationeel niveau is meestal geen inzicht met betrekking tot
afgesloten SLA’s. Men weet ongeveer dat er met SLA’s gewerkt
wordt, maar de exacte inhoud is meestal niet voor afnemers
inzichtelijk. Met afnemers wordt door middel van een producten-
en dienstencatalogus gecommuniceerd.
Dit laatste punt gaat in tegen een essentieel kenmerk van SLA’s.
Volgens voorgaande definities is de inhoud van een SLA juist wel
inzichtelijk voor de afnemers. De inhoud wordt namelijk afgestemd op
hun behoeften.
Bovendien wordt later in de theorie (bij het hoofdstuk ‘Onderhandelen
van de overeenkomst’) vermeld dat de medewerkers de mogelijkheid
moeten krijgen om het voorontwerp van de SLA kritisch te bekijken. Het
opstellen van een SLA vereist de betrokkenheid van de medewerkers bij
het vormingsproces.
2.3 OORSPRONG6
De eerste SLA’s werden afgesloten in de jaren zestig binnen eenzelfde

onderneming. Het waren interne SLA’s, waarbij de dienstverlener de IT-
afdeling was en de klant een afdeling of een departement van dezelfde
organisatie. Bij deze eerste SLA’s was er vooral aandacht voor de
mogelijkheden van de leverancier en minder voor de behoeften van de
interne klant. Doorheen de jaren hebben SLA’s echter een drietal
evoluties ondergaan:
〆 Ten eerste worden SLA’s in een latere fase ook gebruikt voor het
beheren van de uitbesteding van informatietechnologie tussen de
dienstverlener en een klant van een andere onderneming. Klant
en leverancier behoren niet langer tot dezelfde organisatie en
doorheen de jaren zijn SLA’s dus geëvolueerd van interne naar
externe overeenkomsten. Interne SLA’s spelen echter nog steeds
een cruciale rol binnen de onderneming. In bepaalde gevallen is
het bestaan van interne SLA’s ter ondersteuning van externe
overeenkomsten zelfs noodzakelijk om het succes van
laatstgenoemden te vrijwaren.
5
6
http://www.vma-be.org/file?fle=573 (P. GEMMEL, D. VANDAELE, Service level agreements –
Overbodige luxe of noodzaak?)

〆 In navolging van de evoluties op de markt en bijgevolg de
toenemende impact van de klant wordt er in een SLA niet enkel
meer aandacht besteed aan de mogelijkheden van de
dienstverlener. De behoeften en verwachtingen van de klant
komen steeds meer aan bod en worden afgewogen en vergeleken
met de mogelijkheden van de leverancier. Bij verdere toekomstige
evoluties van SLA’s zal men er echter rekening mee moeten
houden dat deze trend zich verder kan zetten en dat de klant te
veel gaat bepalen wat er moet opgenomen worden in de
overeenkomst, zonder rekening te houden met de mogelijkheden
van de leverancier.

〆 Een derde evolutie binnen SLA’s heeft te maken met de sectoren
waarin deze overeenkomsten worden opgesteld. In de jaren zestig
kwamen SLA’s enkel voor binnen de informatietechnologie, maar
sinds de jaren negentig worden SLA’s ook gebruikt buiten de IT-
sfeer. Deze overeenkomsten worden opgesteld voor andere
dienstensectoren, zoals telecommunicatie, de bewakingssector,
schoonmaak, catering en onderhoud. De meeste informatie en
voorbeelden over SLA’s zijn echter enkel van toepassing binnen
de IT-sector. Dit maakt het voor de andere sectoren niet
eenvoudig om informatie te verzamelen betreffende het gebruik
en de impact van SLA’s. Hierdoor kan de verspreiding van SLA’s
naar andere sectoren gehinderd worden.
Uit voorgaande kan worden besloten dat, sinds de eerste opstelling van
een SLA in de jaren zestig, er een uitbreiding heeft plaatsgevonden van
zowel het toepassingsgebied als de inhoud van deze overeenkomsten.
2.4 SLA’S EN FACILITY MANAGEMENT7
Voor interne facilitaire organisaties heeft een SLA vooral de functie van
het inzichtelijk maken en standaardiseren van facilitaire processen en
deze af te stemmen met de klant. Zo kan marktconforme service op
maat worden verleend. Met SLA’s kan de facilitaire organisatie zich
profileren als de professionele en specialistische dienstverlener van het
bedrijf. De facilitaire organisatie wil aantonen dat zij de concurrentie met
de markt aankan. Met klantvriendelijke medewerkers en een
servicegerichte houding kan de facilitaire organisatie het imago
oppoetsen en de dienstverlener of partner worden die de interne klant
verwacht.
Een actuele vraag is of gestreefd moet worden naar maximale

uitbesteding van de facilitaire afdeling. In die zin kan een SLA een nuttig
hulpmiddel bieden om een benchmark8 uit te voeren. Een SLA bevat
namelijk concrete en meetbare maatstaven, die ervoor zorgen dat de
dienstverlening van de facilitaire afdeling vergelijken kan worden met
de concurrentie.
Stel dat de kwaliteit van de schoonmaak minder is wanneer men werkt
met een interne dienst dan wanneer men werkt met een externe dienst.
Bovendien liggen de kosten om de facilitaire processen uit te besteden
veel lager. Het kan dan wel eens blijken dat de schoonmaakdienst beter
kan worden uitbesteed. In dit geval heeft een SLA de functie van
contractmanagement.
7
8
Permanente evaluatie van diensten, methodes en resultaten door deze te vergelijken met de praktijk in de
sector, van concurrenten, van interne of externe klanten, met het oog op optimalisering.

2.5 SLA’S EN CONTRACTMANAGEMENT
9
Een contract is geen garantie voor een goede relatie tussen de

leverancier en de afnemer, maar bevat wel de formele aspecten van de
gesloten overeenkomst. Een goed contract is bondig en regelt in hooguit
enkele pagina’s de hoofdlijnen van de wederzijdse prestaties.
Een SLA volgt de principes van contractmanagement. Eén van de

doelen is de regelcapaciteit op de verschillende hiërarchische niveaus te
vergroten. Centraal daarbij staat de keuze voor het delegeren van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wanneer het strategisch
management meer op afstand wil sturen, moeten er instrumenten zijn
om inderdaad te kunnen sturen op hoofdlijnen en daarnaast de
resultaten van organisatieonderdelen te toetsen.
Bij uitbesteding van facilitaire diensten is de klantbehoefte, zoals
opgenomen in de SLA, vertaald in een programma van eisen dat de
basis vormt voor het contract. Contractmanagement is meer dan alleen
het toetsen van de feitelijke levering. Contractmanagement is ook het
periodiek toetsen of de gemaakte afspraken nog voldoen aan de
klantbehoefte. Een SLA is daarbij een goed instrument. (Kompier en
Ouwehand, 1997).
Bij het opstellen van een contract is het van belang dat de klant enig
inzicht heeft in de facilitaire processen. Zonder dat inzicht is het moeilijk
om op gelijkwaardige basis te onderhandelen.
In het volgende model wordt weergegeven hoe het proces van

contractmanagement verloopt.
Figuur 2: Contractmanagement en regie, het proces van contractmanagement (ING)
9

10
3 SOORTEN OVEREENKOMSTEN
Het opstellen van SLA’s vereist de betrokkenheid van de klant bij het
vormingsproces. Voor een klant met afwijkende behoeften en
verlangens zal men immers een ander contract moeten afsluiten. Dit
heeft tot gevolg dat er een grote verscheidenheid aan overeenkomsten
zal ontstaan. Deze kunnen geordend worden in verschillende
categorieën, afhankelijk van de intrinsieke kenmerken van een SLA, zoals
de organisatie van de klant, de structuur van de SLA en het bindend
karakter.
SLA
Interne Externe
Interdepartementaal Intradepartementaal
of off-stream of in-process
Voor 1 dienst Voor 1 dienst Voor 1 dienst
Voor alle diensten Voor alle diensten Voor alle diensten
Figuur 3: Gestructureerde voorstelling van de soorten SLA’s
3.1 INDELING VOLGENS DE ORGANISATIE VAN DE KLANT
Een voor de hand liggende onderverdeling is deze in interne en externe

SLA’s. Als de afnemer van de dienst behoort tot de organisatie die de
dienst verleent, spreekt men van interne overeenkomsten. Afspraken
gemaakt met klanten die zich buiten de grenzen van de onderneming
bevinden worden externe overeenkomsten genoemd. Hallows (1995)
geeft een andere benaming voor interne en externe SLA’s, namelijk
respectievelijk een dienstverleningsovereenkomst en een klantgerichte
SLA. Hierbij blijkt de eerstgenoemde een drijvende kracht voor de
laatstgenoemde te zijn.
Interne SLA’s kunnen nog verder onderverdeeld worden. Er zijn echter

verschillende manieren om deze indeling te maken. Men kan ofwel een
onderscheid maken tussen interdepartementale en intradepartementale
SLA’s ofwel tussen ‘off-stream’ en ‘in-process’ SLA’s. De indeling in
interdepartementaal en intradepartementaal wordt ondermeer gemaakt
door Her Majesty’s Treasury (1994). Een interne overeenkomst omvat
een interdepartementale activiteit als een dienst door een bepaalde
10
VANDAELE, D., GEMMEL, P., Service Level Agreements: een literatuuroverzicht,
Tijdschrift voor Economie en Management, Vol. XLIX, 1, 2004, p. 146 – 156.

afdeling van een organisatie geleverd wordt aan een andere afdeling
van dezelfde organisatie. Als de dienstverlening echter plaatsvindt
tussen twee onderdelen van een zelfde afdeling spreekt men over
intradepartementale SLA’s. Hetzelfde onderscheid kan worden
teruggevonden bij Pantry en Griffiths (1997), toegepast in de
overheidssector.

Een andere manier om interne SLA’s op te splitsen wordt beschreven
door Van Ossel (1998). Volgens hem kunnen deze overeenkomsten
gebruikt worden om het concept van de interne klant te ontwikkelen. Dit
concept houdt in dat de interne kwaliteit van de dienstverlening zal
verhogen indien de leverancier de afnemer van de dienst binnen de
onderneming op dezelfde manier behandelt als de externe klanten. Het
is echter niet eenvoudig om dit te realiseren, aangezien interne
leveranciers binnen de organisatie meestal beschikken over een
monopolie.
Het probleem van de interne klant is het grootst bij ‘off-stream’

activiteiten. Hierbij vindt er geen overdracht van werk plaats tussen de
twee partijen. De klant kan zijn taken verder uitvoeren, ook al is het
werk geleverd door de dienstverlener niet van goede kwaliteit, want ze
behoren niet tot dezelfde werkstroom. Maatregelen die het monopolie
van de interne dienstverlener doorbreken, zoals uitbesteding of de
mogelijkheid tot extern aankopen, kunnen de interne leverancier
aansporen tot het leveren van betere kwaliteit. Een andere optie is het
opstellen van een ‘off-stream’ SLA tussen de interne leverancier en de
klant die de kwaliteitscriteria voor de dienst bepaalt.
Indien de afnemer van de dienst de volgende stap in het proces

uitvoert, spreekt men van ‘in-process’ activiteiten. De klant is
afhankelijk van de prestaties van de leverancier voor het uitvoeren van
de verdere activiteiten in het proces: de leverancier moet zijn taak
voltooid hebben vooraleer de klant zijn taak kan aanvatten. In dit geval
biedt uitbesteding dus geen alternatief om de interne leverancier aan te
zetten tot het leveren van betere kwaliteit. Een ‘in-process’ SLA kan hier
een oplossing bieden: deze bepaalt immers de criteria waaraan de
interne leverancier moet voldoen en verzekert op die manier de
kwaliteit van de interne dienstverlening.
Hierbij is op te merken dat er een zekere parallel bestaat tussen de twee

onderverdelingen van interne SLA’s. De activiteiten tussen twee
departementen behoren meestal niet tot dezelfde werkstroom. Dit heeft
tot gevolg dat de interdepartementale SLA’s overwegend ook als ‘off-
stream’ SLA’s beschouwd kunnen worden. Analoog valt te bemerken dat
de activiteiten binnen eenzelfde departement voornamelijk behoren tot
dezelfde werkstroom, waardoor intradepartementale SLA’s in de meeste
gevallen gelijkgesteld kunnen worden aan ‘in-process’ SLA’s. Hierbij is
wel op te merken dat analogie tussen deze twee verschillende
indelingen van interne SLA’s sterk afhankelijk zal zijn van de gekozen
organisatiestructuur van de betrokken onderneming en de beschreven
parallel zal bijgevolg niet in alle situaties vanzelfsprekend zijn.
Binnen het domein van SLA’s worden echter niet alle begrippen op een
zelfde manier geïnterpreteerd. Eén begrip heeft meerdere
betekenissen en voor een bepaald concept bestaan verschillende
termen, zoals bij de definiëring en onderverdeling van een interne SLA
(Sturm, Morris en Jander (2000); Korzeniowski (2000)).

3.2 INDELING VOLGENS DE STRUCTUUR VAN EEN SLA
Theo de Wit (1999) onderscheidt drie alternatieve SLA-structuren

naargelang het aantal klanten en diensten die bij de overeenkomst
betrokken zijn:
〆 Ten eerste kan een leverancier voor elke dienst en voor elke klant
een andere SLA opstellen. Dit leidt tot een groot aantal SLA’s,
waarbij de serviceniveaus van verschillende overeenkomsten van
elkaar afhankelijk kunnen zijn. Hierdoor bekomt men een
verzameling van SLA’s die moeilijk te besturen is. Het positieve
aan deze aanpak is dat als een bepaalde klant het niveau van een
dienst wil wijzigen, er slecht over één SLA onderhandeld moet
worden.
〆 Ten tweede kan men een overeenkomst voor een bepaalde dienst
afsluiten die voor alle klanten identiek is. Het is evident dat deze
variant enkel toepasbaar is indien de wensen van de verschillende
klanten niet te veel van elkaar verschillen. Deze werkwijze laat
een meer overzichtelijke dienstverlening toe. In dit geval spreekt
de Wit van een Algemene Service Norm (ASN) in plaats van een
SLA.
〆 Ten slotte is het mogelijk om per klant een SLA voor alle diensten
af te sluiten. Dit betekent dat in één overeenkomst het volledige
dienstenpakket van de leverancier wordt opgenomen. Via deze
mogelijkheid kan men inspelen op de verschillende behoeften van
de diverse klanten, terwijl men toch het overzicht over de totale
verzameling van SLA’s behoudt. Het nadeel is dat de volledige
overeenkomst herzien moet worden als de klant de vereisten van
een bepaalde dienst wil veranderen of een dienst niet meer wil
aankopen.
De Winter (2001) groepeert de eerste en de laatste vorm beschreven

door Theo de Wit onder één term, namelijk een ‘directe dienstverlening
SLA’. Ze benadrukt dat SLA’s enkel opgesteld kunnen worden voor een
specifieke klant met een specifieke set van diensten. Dit betekent dat er
geen SLA kan opgesteld worden voor een groep van klanten. Iedere
afnemer van de dienst heeft andere verlangens en het dienstenniveau
kan niet veralgemeend worden voor alle klanten van een onderneming.
Hieruit kan worden afgeleid dat volgens De Winter een Algemene
Service Norm, zoals voorgesteld door de Wit, niet bestaat.
Volgens mij kan een leverancier wel een ‘Algemene Service Norm’
aanbieden, die voor alle klanten identiek is. Men verstrekt vanuit een
standaardstructuur. Na verloop van de onderhandelingen met de
specifieke klant wordt de ‘standaard service norm’ meer maatwerk
gebaseerd op de specifieke behoeften van de klant.

Een Algemene Service Norm zal in de betekenis van een SLA inderdaad
weinig voorkomen in de realiteit. Indien men een afspraak maakt met
verschillende klanten, dan kan men de inhoud immers niet afstemmen
op de individuele behoeften van elke klant. Dit is nochtans één van de
meest essentiële kenmerken van een SLA (Johnston en Clark (2001)) en
zorgt voor het grote onderscheid tussen servicegaranties en SLA’s.
Hieruit blijkt dat een Algemene Service Norm meer gelijkenis vertoont
met een servicegarantie in plaats van met een SLA.
3.3 INDELING VOLGENS HET BINDEND KARAKTER VAN EEN SLA
Behalve de criteria ‘organisatie van de klant’ en ‘structuur van een SLA’

kunnen de verscheidene SLA’s op basis van hun bindend karakter
onderverdeeld worden in twee categorieën. Hallows (1995) onderscheidt
de adviserende en contractuele SLA’s. Deze twee vormen zijn
evenwaardig: beiden helpen de verwachtingen van de klant te
beheersen. Het belangrijkste verschil tussen deze twee vormen is het al
dan niet voorkomen van een terugbetalingssysteem. Bij een
adviserende SLA worden er geen financiële sancties in de overeenkomst
opgenomen en deze SLA wordt geprefereerd indien men de
dienstverlening in het algemeen wenst te verbeteren. Een contractuele
SLA daarentegen wordt voornamelijk opgesteld wanneer er een grote
behoefte is aan het opstellen van een terugbetalingssysteem. Volgens
Hallows zijn er echter negatieve effecten aan deze vorm verbonden: een
contractuele SLA beperkt de impact en de bruikbaarheid van de
overeenkomst en voegt geen waarde toe aan het proces. Als oorzaken
vermeldt hij het opnemen van dienstenniveaus die in de huidige situatie
meestal al bereikt zijn en de ‘symbolische’ financiële boetes. In dit geval
zal een contractuele SLA niet uitnodigen tot het verbeteren van de
geleverde prestaties.
Hierbij is op te merken dat de bevindingen van Hallows enkel gebaseerd

zijn op ervaringen uit de publieke sector en bovendien hebben SLA’s
sindsdien al enige evolutie ondergaan. Het besef dat het opnemen van
overtuigende bestraffingen, of ook beloningen, een belangrijke
voorwaarde vormen voor het succesvol invoeren van een SLA neemt
steeds meer toe.(Norfolk (2000)). Hieruit blijkt dat de nadelen vermeld
door Hallows nu niet meer van kracht zijn, waardoor contractuele SLA’s
als een volwaardig alternatief beschouwd kunnen worden.
Volgens Hallows behoort er tot deze indeling nog een derde vorm,
namelijk en hybride SLA. Deze bevat zowel adviserende als contractuele
elementen en is eigenlijk een soort tussenvorm. Door deze
overeenkomst is het mogelijk het beste van de twee vormen te
combineren: een stimulans tot verbetering en een
terugbetalingssysteem.

4 DOELSTELLING11
Voor beide partijen moet duidelijk zijn wat het concrete en

vooropgestelde doel is van de SLA. Als de doelstelling niet duidelijk is,
zal het ook niet mogelijk zijn om een goede SLA tot stand te brengen en
te houden.
4.1 BEPALEN VAN DE BEHOEFTE VAN DE KLANT
Een SLA zorgt ervoor dat de behoeften van de klant opgespoord en

geformuleerd worden. Deze formulering gebeurt aan de hand van een
beschrijving van de te leveren dienst of door het selecteren van enkele
beschikbare diensten uit een overzichtslijst.
Uit de primaire doelstelling ‘het bepalen van de klantenbehoeften’

kunnen twee secundaire objectieven afgeleid worden: een SLA kan
opgesteld worden om de verwachtingen van de klant te beheersen en
om de klant zelf tevreden te stellen.
4.1.1 Beheersen van de verwachtingen van de klant
Het is niet omdat de klant vandaag tevreden is met een bepaalde

dienstverlening dat hij dat morgen nog steeds zal zijn. Er worden steeds
strengere eisen gesteld aan de dienstverlener. Het opstellen van een
SLA vermijdt dat de verwachtingen van de klant onbeheersbaar worden.
De normen gedefinieerd in het contract beïnvloeden immers de
verwachtingen van de klant. Op die manier wordt verhinderd dat de
klant steeds meer verwacht. Een belangrijke voorwaarde is echter dat
de overeenkomst gebaseerd is op de huidige omstandigheden. Als deze
omstandigheden wijzigen, moeten beide partijen opnieuw samenkomen
om de overeenkomst aan te passen.
4.1.2 Tevreden stellen van de klant
SLA’s zijn een cruciaal middel in het tevreden stellen van klanten. Aan
de hand van een SLA stemt men de dienstverlening af op de behoeften
van de klant en wordt er aandacht geschonken aan de verwachtingen
van de klant. Hierdoor weet de leverancier welke service de klant
verlangt en heeft de klant een duidelijk beeld van wat hij mag
verwachten, rekening houdend met de geldende beperkingen.
Het minimaal aanvaardbare serviceniveau, afgesproken tijdens de
onderhandelingen, vormt hierbij het vergelijkingspunt waartegen de
geleverde dienst wordt afgewogen. Indien de dienstverlener er niet in
slaagt om aan de vooropgestelde normen te voldoen, zal de klant niet
tevreden zijn. De verwachtingen van de klant, die bepaald worden door
de afspraken in de overeenkomst, komen niet overeen met de
waarnemingen van de klant over de geleverde dienst. Als de
11
VANDAELE, D., GEMMEL, P., Service Level Agreements: een literatuuroverzicht, Tijdschrift voor
Economie en Management, Vol. XLIX, 1, 2004, p. 146 – 156.

dienstverlener echter wel voldoet aan de vooropgestelde normen, wordt
aan de verwachtingen van de klant beantwoord. De tevredenheid van
de klant zal stapsgewijs omgezet worden in klantentrouw en vertrouwen
in de dienstverlener.
4.2 DEFINIËREN VAN DE NOODZAKELIJKE PROCESSEN
De processen die nodig zijn om de behoeften en wensen van de klant te

vervullen, moeten grondig geanalyseerd worden en in de overeenkomst
opgenomen worden. De nadruk ligt vooral op wat er moet gebeuren
zonder te vermelden hoe dit gerealiseerd kan worden. Dit geeft de
dienstverlener de vrijheid een bepaalde methode te kiezen en eventueel
tijdens het verdere verloop van de overeenkomst verbeteringen aan te
brengen.
De primaire doelstelling ‘definiëren van processen die nodig zijn om de

behoeften van de klant te realiseren’ valt uiteen in twee secundaire
objectieven: het efficiënt verdelen van de beschikbare middelen en het
controleren van de kosten.
4.2.1 Verdelen van schaarse middelen
Een onderneming kan niet toelaten dat een bepaalde klant alle
beschikbare middelen opeist, zodat er geen middelen meer vrij zijn om
aan de behoeften van de andere klanten te voldoen. Een duidelijk
geformuleerde SLA kan een bescherming bieden tegen deze onredelijke
eisen. Aan de hand van deze overeenkomst kan men immers de
beschikbare middelen verdelen in overeenstemming met de
serviceniveaus die men dient te bereiken. Dit vermijdt dat er aan een
bepaalde activiteit te veel of te weinig middelen worden toegekend.
4.2.2 Controleren van kosten
De tweede secundaire doelstellig bij het definiëren van de noodzakelijke

processen houdt in dat een onderneming haar kosten beter kan
controleren door de invoering van een SLA. Aangezien in deze
overeenkomst nauwkeurig beschreven wordt welk dienstenniveau
geleverd moet worden aan elke klant, kan de dienstverlener zich een
duidelijk beeld vormen van de middelen die nodig zijn om aan de
behoeften van de klant te voldoen. Daarnaast kan door de opvolging
van de serviceniveaus de aanwezigheid van overcapaciteit opgespoord
worden.
Bovendien geeft een goed beheerde SLA een overzicht van de

domeinen waar de dienstverlening verbeterd kan worden en waar de
geleverde dienst reeds voldoet aan de vooropgestelde normen. Hierdoor
kan de onderneming investeren in die aspecten van de dienstverlening
waar dit het meest noodzakelijk is en worden overinvesteringen,
gepaard gaande met extra kosten, vermeden.

4.3 OPSTELLEN VAN EEN PRESTATIEMEETSYSTEEM
Bij het opstellen van een SLA wordt er een prestatiemeetsysteem

ontwikkeld om de eigen prestaties te kunnen toetsen aan een
vooropgestelde norm. Voor het beoordelen van de efficiëntie en
effectiviteit van de dienstverlening zullen de klant en de leverancier
gebruik maken van dezelfde criteria, geformuleerd in de overeenkomst.
Het opstellen van een prestatiemeetsysteem laat toe om de
tevredenheid van de klanten te meten.
Men meet de prestaties van de leveranciers en evalueert deze periodiek

met de leverancier in kwestie. Uit de evaluatie worden eventueel
verbeterafspraken met de leverancier gemaakt. Dit gebeurt niet
noodzakelijk in de sfeer van opschroeven van de targets, maar gaat
evengoed over de inhoud: wat kunnen partijen aan weerszijden
veranderen om verdere verbeteringen mogelijk te maken.
4.3.1 Vergelijken met concurrentie
Een prestatiemeetsysteem is een middel om de prestaties van de

onderneming te vergelijken met deze van de concurrentie. Het fungeert
als het ware als ‘benchmark’. Men kan zich tevens een beter beeld
vormen van de eigen concurrentiepositie.
4.3.2 Beloningsysteem voor werknemers
Een andere doelstelling verbonden met het prestatiemeetsysteem is het

ontwikkelen van een beloningssysteem voor de werknemers. De
vergoeding die het personeel ontvangt wordt hierbij afhankelijk
gemaakt van de mate waarin de onderneming erin slaagt haar
afspraken in een SLA na te komen. De afspraken met de werknemers
worden niet noodzakelijk in een apart document opgenomen. Ze kunnen
deel uitmaken van een ander plan zoals een resultaatsgericht
beoordelingsplan. In dit geval dient een interne SLA als basis voor de
toekenning van bonussen aan individuen. Het prestatiemeetsysteem is
een onderdeel van een beloningssysteem voor het personeel.
4.3.3 Budget verantwoorden van een departement
Een laatste secundair objectief voor het opstellen van een

prestatiemeetsysteem is vooral van toepassing op interne SLA’s. Bij
deze overeenkomsten kan er verwezen worden naar de afspraken in
verschillende SLA’s met externe klanten en op die manier is het voor
een departement mogelijk om het management ervan te overtuigen dat
bepaalde investeringen in een departement noodzakelijk zijn. Daarnaast
kunnen ze hun recht op de middelen eveneens verdedigen aan de hand
van de prestatiemetingen die bewijzen dat ze voldoen aan de behoeften
van de klant.

Bovendien kan een departement met behulp van een SLA de waarde
van de afdeling aantonen, zodat de onderneming niet meer overweegt
die functie uit te besteden. Hieruit blijkt dat een SLA deel uitmaakt van
de defensieve strategie van een departement en dat het eveneens een
middel is om het budget van een bepaalde afdeling te verantwoorden.
4.4 MANAGEN VAN DE RELATIE TUSSEN LEVERANCIER EN KLANT
Eén van de meest essentiële doelstellingen van een SLA is het managen
van de relatie tussen de klant en de dienstverlener. SLA’s spelen een
belangrijke rol in het opbouwen van een lange termijnrelatie met de
klant. Het resultaat van een SLA dient co-makership te zijn: samen vorm
en inhoud geven aan een werkbare klant-/leverancierssrelatie. De twee
secundaire doelstellingen die hiermee verband houden zijn het
vermijden van conflicten en het verhogen van de klantenretentie.

4.4.1 Vermijden van conflicten
Voor het minimaliseren van conflicten is het noodzakelijk dat de aard en

inhoud van de relatie tussen de klant en de leverancier duidelijk
gedefinieerd zijn. Een goede verstandhouding tussen twee partijen is
immers van primordiaal belang om een vlotte samenwerking te
garanderen. Door het opstellen van SLA’s worden de partijen tijdens de
onderhandelingen op de hoogte gebracht van hun taken en
verantwoordelijkheden. Beide partijen weten dus wat er van hen
verwacht wordt, waardoor conflicten over de te vervullen taken beperkt
blijven.
Het afsluiten van een overeenkomst maakt beide partijen niet alleen
verantwoordelijk voor bepaalde elementen, ze kunnen ook aansprakelijk
gesteld worden voor de activiteiten die ze uitvoeren. Dit betekent dat ze
ten opzichte van elkaar verantwoording moeten afleggen. Dit objectief
behoort tot de politieke bestaansreden van een SLA.
Naast het vastleggen van de verantwoordelijkheid en de

aansprakelijkheid wordt in een SLA eveneens duidelijk vermeld welke
diensten wel of niet aangeboden worden door de dienstverlener. Het
vermijden van misverstanden is een andere bestaansreden en heeft
eveneens als doel het vermijden van conflicten tussen de leverancier en
de afnemer van een dienst.
Tot slot wordt er in een SLA ook een gemeenschappelijk denkkader

gecreëerd. Hierdoor zullen discussies minder vlug ontsporen en zullen
problemen die zich toch voordoen vlugger opgelost worden. Een SLA
kan omschreven worden als een conflictvermijdend hulpmiddel.
Door een gemeenschappelijk denkkader te creëren wordt het doel van

de SLA voor beide partijen concreter en zal de SLA meer kans hebben
op slagen.
4.4.2 Verhogen van de klantenretentie
De tweede secundaire doelstelling die afleidbaar is uit het managen van

de relatie tussen klant en leverancier is het vergroten van de
klantenretentie. De invoering van een SLA verhoogt de afhankelijkheid
van de klant ten opzichte van de leverancier. Door bepaalde algemene
contractuele bepalingen, zoals de looptijd van de overeenkomst, kan de
klant niet zomaar van leverancier veranderen en nemen de
verkoopskosten toe. Hierbij valt op te merken dat dit objectief niet de
hoofddoelstelling van een SLA mag zijn want dit leidt enkel tot een
voordeel voor de leverancier en niet voor de klant.
Het verhogen van de klantenretentie kan bijvoorbeeld het geval zijn bij
een onderhoudscontract van technische installaties. De leverancier
raakt vertrouwt met de technische installaties binnen de organisatie

van de klant. Gedurende de looptijd van de overeenkomst bouwt de
leverancier knowhow op en weet hij wat de klant specifiek nodig heeft.
Het wordt dan voor de klant moeilijker om de overeenkomst te
beëindigen, bijvoorbeeld wegens het niet behalen van de
vooropgestelde serviceniveaus door de leverancier (m.b.t. het
onderhoudscontract).In dit voorbeeld ontstaat er enkel een voordeel
voor de leverancier en niet voor de klant.
De algemene contractuele bepalingen hebben echter geen invloed op

de kwaliteit. Een contract zonder SLA biedt geen garantie voor kwaliteit.
Een SLA vormt een managementtool om de leverancier in de positieve
richting te sturen indien het slecht gaat. Wanneer de situatie echter
hopeloos is, biedt een SLA voldoende objectieve bewijskracht om de
overeenkomst met de leverancier te ontbinden.
De klantenretentie neemt eveneens toe door de toegevoegde waarde

die een SLA levert voor de klant. Eén van de belangrijkste kenmerken
van diensten is immers hun ontastbaar karakter. Tijdens het
aankoopproces zorgt dit voor onzekerheid bij de klant. Door het
ontwikkelen van een SLA wordt de dienst echter tastbaarder. Het op
papier zetten van de te leveren dienst verkleint het gepercipieerde
risico voor de klant en bovendien verloopt de communicatie over
eventuele problemen met de dienstverlening vlotter. Door de grotere
zekerheid en de betere klachtenbehandeling zal de klant minder vlug
geneigd zijn van dienstverlener te veranderen.
Ten slotte kan het ontwikkelen van een SLA leiden tot het ontstaan van
een concurrentievoordeel, want de dienstverlener kan zich differentiëren
van de concurrentie. Dit element draagt er ook toe bij dat de klant
ervoor kiest bij de huidige dienstverlener te blijven.
Onderstaande tabel geeft een samenvattend overzicht van de

voorgaande doelstellingen van een SLA.
Primaire doelstellingen Secundaire doelstellingen

1. Bepalen van de behoefte van de klant - Beheersen van de verwachtingen
- Tevreden stellen van de klant
2. Definiëren van de noodzakelijke processen - Verdelen van schaarse middelen

- Controleren van kosten
3. Opstellen van een prestatiemeetsysteem - Vergelijken met concurrentie

- Beloningssysteem voor werknemers
- Budget verantwoorden van een
departement
4. Managen van de relatie tussen leverancier - Vermijden van conflicten

en klant - Verhogen van de klantenretentie

4.5 VERSCHIL IN DOELSTELLING BIJ INTERNE EN EXTERNE SLA’S
Bij externe SLA’s behoort de afnemer van de dienst tot de omgeving

van de onderneming, terwijl interne SLA’s worden afgesloten met
klanten die deel uitmaken van dezelfde organisatie. Deze twee
klantengroepen kunnen sterk van elkaar verschillen. Ze zijn
onderworpen aan een andere omgeving en bedrijfscultuur, ze hebben
uiteenlopende verlangens en behoeften en ze stellen bijgevolg
verschillende prioriteiten. De doelstellingen voor het opstellen van deze
twee soorten SLA’s zullen dan ook niet volledig parallel met elkaar
verlopen.
De voornaamste doelstelling voor het opstellen van een interne

overeenkomst zijn in volgorde van belangrijkheid:
 het definiëren van de vereiste serviceniveaus,

 het toewijzen van de middelen aan de meest cruciale activiteiten en
diensten,
 en het meten van de klanttevredenheid.
Deze doelstellingen verwijzen elk naar één van de voorgaande primaire

doelstellingen. Het definiëren van het vereiste serviceniveau is immers
een secundaire doelstelling die gerelateerd is aan de primaire
doestelling van bepalen van de behoeften van de klant. Het toewijzen
van middelen is een onderdeel van het definiëren van de noodzakelijke
processen en het meten van de klantentevredenheid is mogelijk door
het opstellen van een prestatiemeetsysteem.
De belangrijkste doelstellingen voor het ontwikkelen van een externe
SLA zijn:
 het definiëren van de vereiste serviceniveaus,

 het meten van de kwaliteit van de dienstverlening,
 en het bepalen en beheersen van de verwachtingen van de klant.
Merk op dat zowel bij de interne als de externe overeenkomsten het

definiëren van de vereiste serviceniveaus op de eerste plaats staat. Bij
een SLA afgesloten met een externe klant blijkt de primaire doelstelling,
die de nadruk legt op het bepalen van de klantenbehoeften, echter van
groter belang dan bij interne SLA’s. Twee van de drie belangrijkste
doelstellingen van externe SLA’s, namelijk het definiëren van de
serviceniveaus en het beheersen van de verwachtingen, kunnen immers
uit deze primaire doelstelling afgeleid worden, terwijl dit bij interne
SLA’s slechts één van de drie is. Het definiëren van de noodzakelijke
processen is bovendien duidelijk minder belangrijk bij externe SLA’s,
aangezien de drie belangrijkste objectieven niet tot deze doelstelling
behoren.
Uit het bovenstaande is te besluiten dat er bij een interne SLA meer
aandacht wordt geschonken aan procesdefinitie, middelentoewijzing en

kostenbeheersing dan bij een externe overeenkomst. Dit is niet te
verwonderen, want bij een interne SLA behoren beide partijen tot een
zelfde organisatie en streven ze een gezamenlijk doel na. Bij een extern
contract is de klant voornamelijk geïnteresseerd in het resultaat en
hecht hij minder belang aan de processen, aan wat er moet gebeuren
om dit resultaat te bereiken.
Samenvattend kan worden gesteld dat bij externe SLA’s het bevredigen
van de klant centraal staat, terwijl bij interne SLA’s meer aandacht
wordt geschonken aan de coördinatie, integratie en samenwerking van
verschillende activiteiten binnen de organisatie.
12
5 HOE KOMT EEN SLA TOT STAND?
Voor het opstellen van een SLA moeten verschillende stappen doorlopen
worden vooraleer men een succesvolle overeenkomst kan afsluiten met
de klant. Bovendien bestaat er geen ideale SLA die in elke situatie
toepasbaar is. Er kan niet gewerkt worden met een
standaardovereenkomst, want elke SLA moet aangepast worden aan de
specifieke omstandigheden en aan de wensen van iedere klant.
Wel kan men bijvoorbeeld een conceptversie uitwerken en deze als

beginsituatie gebruiken bij het opstarten van de onderhandelingen.
Naar aanleiding van wat uit de onderhandelingen is overeengekomen,
kan men de conceptversie uitwerken tot een SLA op maat van de
specifieke klant.
Het schema in figuur 4 geeft een overzicht van de verschillende stappen

die doorlopen moeten worden. De beschreven opstellingsprocedure kan
toegepast worden in elke dienstensector. Bovendien zijn de aspecten
van verschillende bestaande methodes geïntegreerd in dit model. Deze
geïntegreerde methode wordt weergegeven aan de hand van de drie
belangrijkste onderdelen van een opstellingsprocedure: de
voorbereiding vóór de onderhandelingen, het opstellen van de
overeenkomst en de opvolging achteraf.
12
VANDAELE, D., GEMMEL, P., Service Level Agreements: een literatuuroverzicht, Tijdschrift voor
Economie en Management, Vol. XLIX, 1, 2004, p. 146 – 156.

Figuur 4: Opstelling en beheer van een SLA (Gemmel en Vandaele)
5.1 DE VOORBEREIDING
Indien een klant en een dienstverlener de onderhandelingen starten

zonder voorbereidend werk, is er veel kans dat de poging tot het
opstellen van een SLA mislukt. De voorbereiding speelt immers een
belangrijke rol in de ontwikkelingsprocedure van een SLA.
De voorbereidingsfase is in het voorgaande model opgedeeld in vier

stappen. Ten eerste moet de geschiktheid voor het invoeren van een
SLA nagegaan worden. Daarna wordt er een team met leden van beide
partijen samengesteld en worden de onderhandelingen door de
teamleden voorbereid. In een laatste stap worden er nog enkele zaken
afgesproken om het vlotte verloop te garanderen.
5.1.1 Geschiktheid
Vooraleer de eigenlijke voorbereiding kan starten, moet er gecontroleerd

worden of de invoering van een SLA voor deze situatie wel geschikt is.
Karten beschrijft een drietal situaties die niet ideaal zijn voor het
ontwikkelen van een SLA:
〆 Eerst en vooral moeten de problemen tussen de klant en de

dienstverlener opgelost worden voor er gedacht kan worden aan
de ontwikkeling van een SLA. Als een leverancier als doel heeft de
klachten van de klant te onderdrukken of als de klant de
leverancier wil straffen voor een slechte service, dan is de kans
dat het ontwikkelingsproces tot een goed einde wordt gebracht
miniem. De aanwezigheid van wantrouwen zorgt er immers voor

dat de onderhandelingen over de inhoud van het contract stroef
verlopen.
〆 Ten tweede stelt Karten dat in bepaalde situaties het

verduidelijken van de dienst, de functies en de
verantwoordelijkheden voldoende kan zijn. In die gevallen hoeft
men het volledige proces voor het ontwikkelen van een SLA niet
te doorlopen.
〆 Tenslotte zal volgens Karten het opstellen van een succesvolle SLA
evenmin mogelijk zijn als één van de partijen niet wil, niet kan of
niet mag meewerken aan het ontwikkelingsproces. Indien een SLA
eenzijdig wordt opgesteld, kan deze niet beschouwd worden als
een overeenkomst.
Volgens Koch bestaat er nog een ander voorwaarde voor het succesvol
ontwikkelen van een SLA: de verantwoordelijken van beide partijen
moeten voldoende gemotiveerd zijn voor het opstellen van een SLA.
Indien er niet voldoende betrokkenheid heerst bij het management van
de twee partijen, dan zal het ontwikkelen van een SLA veel meer tijd
vragen dan nodig.
Voor men aan een SLA kan beginnen moeten klant en leverancier op
dezelfde golflengte zitten betreffende deze manier van werken.
De belangrijkste voorwaarde is volgens mij het betrekken van de

medewerkers. De medewerkers moeten medezeggenschap hebben in
de beslissing welke diensten worden aangekocht. Zij moeten weten wat
ze minimaal nodig hebben om hun activiteiten optimaal te kunnen
uitvoeren. Daarnaast is het aan de verantwoordelijke om de behoeften
van de klant te kunnen vertalen naar de leverancier. Tijdens de
onderhandelingen wordt nagekeken in welke mate de leverancier de
behoeften van de medewerkers kan invullen. In die zin ga ik ook
akkoord met Karten dat een SLA die eenzijdig wordt opgesteld geen
overeenkomst is.
5.1.2 Vormen van een team
Een volgende stap in de voorbereiding is het aanstellen van de

verantwoordelijken die zullen instaan voor het goede verloop tijdens de
opstellingsprocedure. In deze stap wordt er dus bepaald wie zal
deelnemen aan de onderhandelingen met de andere partij.
Sturm beschrijft gedetailleerd hoe een team gevormd moet worden:
〆 Ten eerste is het essentieel dat beide partijen vertegenwoordigd

worden door personen die over voldoende autoriteit beschikken
om te onderhandelen over de voorwaarden van het contract. Het
is echter noodzakelijk dat er in het team ook leden van de
organisatie worden opgenomen die een grondige kennis hebben
van de dienst en de gebruikte technologieën.

〆 Het aantal teamleden zal verschillend zijn van organisatie tot
organisatie en is bovendien afhankelijk van de omvang en
complexiteit van de overeenkomst. Voor het vlotte verloop van de
onderhandelingen is een ongeveer gelijke vertegenwoordiging van
beide partijen wenselijk. Er moet gestreefd worden naar een
evenwichtige verdeling, zowel in het aantal leden als in de
uitgeoefende functies van de leden.
〆 Tenslotte moeten de verantwoordelijkheden van elk teamlid

duidelijk bepaald worden. Het opstellen van een tijdsschema en
het vastleggen van een deadline zullen de prestaties van het
team eveneens bevorderen.
Volgens de Jongh bestaat nog een logische reden om een team samen
te stellen vooraleer de andere fases uitgevoerd worden. Voor de
volgende stappen zijn immers voornamelijk de leden van het team
nodig en niet meer de andere delen van beide organisaties. Bovendien
is het zo dat het ontwikkelingsproces sneller doorlopen kan worden
indien het aantal betrokken personen beperkt is tot het strikte minimum
(Sturm).
5.1.3 Voorbereiding op onderhandelingen
Voor de ontwikkeling van een SLA daadwerkelijk van start kan gaan,
moeten de twee partijen eerst voldoende informatie verzamelen, zodat
iedereen goed voorbereid met de onderhandelingen kan starten
(Karten). Dit leidt tot een grotere efficiëntie van het ontwikkelingsproces.
Eerst en vooral moeten de teamleden duidelijk weten wat er verstaan

wordt onder een SLA en welke procedures er gevolgd worden voor het
opstellen van deze overeenkomst (Koch). Hierdoor wordt er vermeden
dat het onderhandelingsproces vertraging oploopt door leden die niet
weten wat er van hen verwacht wordt (Karten). Bovendien zal de
training van het personeel over het ontwikkelingsproces van een SLA
leiden tot een grotere consistentie tussen de overeenkomsten die de
organisatie afsluit met verschillende klanten (Koch).
Een tweede aspect is het verzamelen van achtergrondinformatie (Karten

en Koch): de klant moet zich een duidelijk beeld vormen van zijn
behoeften en prioriteiten, terwijl de leverancier de huidige
dienstverlening moet inschatten. Bij de onderhandelingen wordt er
immers vertrokken vanuit de beschrijving van de huidige
serviceniveaus. Volgens Norfolk is de analyse van het
dienstverleningsproces noodzakelijk om de omvang van de dienst te
bepalen en de kritische punten vast te leggen.

5.1.4 Verzekeren van het succes van de onderhandelingen
Om misverstanden tijdens en na de onderhandelingen te vermijden,

moeten er eerst nog een aantal afspraken gemaakt worden over de
samenwerking en de interpretatie van het contract.
Een eerste element, namelijk het opstellen van samenwerkingsregels,

wordt vaak vergeten. Nochtans is dit een cruciale stap in het
ontwikkelingsproces van een SLA (Karten). Het gaat onder meer over
het verdelen van de verantwoordelijkheid, het vastleggen van
beperkingen, het opstellen van een procedure voor
probleembehandelingen en het bepalen van de geprefereerde
communicatiestijl. Door het vooraf verduidelijken van bepaalde
elementen kunnen conflicten in een later stadium vermeden worden.
Een tweede stap voor het verzekeren van het succes is het komen tot
een overeenkomst over de overeenkomst. Dit kan men bereiken door
het voeren van een gesprek over de rol en de doelstelling van de
afgesproken SLA’s (Karten). Op die manier zullen beide partijen op
dezelfde golflengte zitten.
Uit de voorgaande stappen blijkt dat de voorbereiding een tijdrovende

bezigheid kan zijn. Hierbij merken we echter op dat de tijd, die nodig is
om deze fase te doorlopen, in de volgende fases van het
ontwikkelingsproces terugverdiend wordt door een efficiënter en vlotter
verloop van de onderhandelingen (de Jongh).
5.2 HET ONDERHANDELEN VAN DE OVEREENKOMST
Na de voorbereidende fase kunnen drie stappen van het eigenlijke

onderhandelen van start gaan. Tijdens het voorontwerp wordt de kern
van een SLA bepaald, namelijk het minimaal aanvaardbare
serviceniveau. Daarna wordt het contract door beide partijen
goedgekeurd en tenslotte worden een aantal taken ter voorbereiding
van de implementatie uitgevoerd (Karten).
5.2.1 Het voorontwerp
In het voorontwerp worden de structuur en de inhoud van een SLA

bepaald door middel van de onderhandelingen die plaatsvinden tussen
de klant en de leverancier (Karten). Het meest essentiële element is het
minimaal aanvaardbare serviceniveau. Om dit te bepalen worden de
behoeften van de klant en de mogelijkheden van de leverancier
tegenover elkaar afgewogen (Van Ossel).
De inhoud van een SLA kan op verschillende manieren worden

samengesteld. Over het algemeen bestaat een SLA uit een formeel deel
en een klantspecifiek deel. Het formele gedeelte is het feitelijke
contract, hierin zijn onder andere opgenomen:

 partijen,
 contactpersonen,
 looptijd,
 klachtenafhandeling,
 geschillen en wijze van beëindiging,
 kwaliteitsnormen en metingen,
 wederzijdse verplichtingen,
 communicatie,
 verrekenmethodiek.
In het klantenspecifieke deel worden de feitelijke serviceniveaus, nodig

om de doelstellingen van beide partijen te bereiken, bepaald. Een
belangrijke voorwaarde hierbij is het duidelijk definiëren van de
gebruikte termen bij de formulering, zodat verwarring over de betekenis
ervan onmogelijk is (Pantry en Griffiths). Daarna moet de meetbaarheid
van de SLA-elementen gecontroleerd worden (Hallows) en wordt er voor
elk dienstenniveau een prestatiemeetsysteem opgesteld. Het tijdstip en
de verantwoordelijkheid voor de metingen worden eveneens in het
contract vastgelegd (Sturm, Morris en Jander). Dit is een eerste fase in
het voorontwerp.
De meting van de SLA-elementen gebeurd aan de hand van Key

Performance Indicators (KPI’s13). Een KPI voor bijvoorbeeld het klimaat
in een kantooromgeving is de temperatuur. In de winter moet het
binnen bijvoorbeeld 21°C zijn en in de zomer 23°C. Omdat het niet
mogelijk is constant aan deze waarden te voldoen, is het noodzakelijk
toleranties te voorzien in de waarden. Ik neem in dit voorbeeld een
marge van 10%. In de winter moet het dan tussen de 19°C en 23°C zijn,
in de zomer tussen de 21°C en 25°C. Wanneer het verschil tussen
binnen- en buitentemperatuur te groot wordt, kan het serviceniveau
worden overschreden (∆ 6°C).
Vervolgens wordt er aan elke van de serviceniveaus een concrete

waarde of norm toegekend die de dienstverlener minimaal moet
bereiken (Hallows). Hierbij moeten zowel de behoeften van de gebruiker
en de eisen van de klant/betaler, als de mogelijkheden van de
leverancier – zoals bepaald in de voorbereidingen op de
onderhandelingen – in rekening gebracht worden. Hoe hoger de norm,
hoe hoger de prijs voor de dienstverlening zal zijn (Pantry en Griffiths).
In een volgende stap wordt eventueel een bonus-/boetesysteem

opgesteld. Volgens Kirvan moet in een SLA duidelijk gedefinieerd
worden wanneer de dienstverlener faalt, welke procedures er dan
doorlopen moeten worden en welke straffen of herstelsancties opgelegd
kunnen worden (Pantry en Griffiths).
13
Instrument voor de meting van de doeltreffendheid van een dienst dat algemeen wordt gebruikt in het kader
van een resultaatsverbintenis en dat steunt op welomschreven criteria.

De voorwaarden voor het uitbetalen van een boete en de hoogte van
het bedrag dienen in overleg bepaald te worden. Het is ook mogelijk dat
in de overeenkomst vastgelegd wordt dat de leverancier een beloning
zal ontvangen als hij de afgesproken normen overschrijdt (Norfolk).
Naast het bepalen van het minimaal aanvaardbare serviceniveau

moeten er ook een aantal andere aspecten afgesproken worden, zoals
de voorwaarden en beperkingen gerelateerd aan het afgesproken
dienstenniveau, de looptijd van het contract, de escalatieprocedure,
details over de rapportering, de herzieningsvergaderingen enz. (Pantry
en Griffiths).
5.2.2 Feedback van beide partijen
Nadat het onderhandelingsteam voor alle elementen van het contract

een overeenkomst heeft bereikt, wordt het voorontwerp voorgelegd aan
de twee organisaties (Karten). De personeelsleden die verantwoordelijk
zijn voor het succesvol afhandelen van de overeenkomst moeten de
mogelijkheid krijgen om het voorontwerp kritisch te bekijken. Aan de
hand van hun suggesties kan het voorontwerp aangepast worden, mits
toestemming van beide partijen.
Dankzij deze stap krijgen personeelsleden van verschillende niveaus

inspraak in de ontwikkeling van een SLA (Pantry en Griffiths). Degenen
die de eigenlijke prestaties moeten leveren, zullen de afgesproken
dienstenniveaus beter begrijpen en vlugger aanvaarden. Bovendien
wordt door het uitvoeren van deze stap de kennis van de
personeelsleden over de mogelijkheden van het
dienstverleningssysteem in rekening gebracht. De vastgelegde normen
worden door deze manier van werken op hun haalbaarheid getoetst.
Indien alle opmerkingen afgehandeld werden en de twee partijen

akkoord gaan met de inhoud van de overeenkomst, wordt deze
ondertekend door de vertegenwoordigers van beide organisaties (Abdul
Rahman).
5.2.3 De pre-implementatie
Vooraleer de implementatie van een SLA kan plaatsvinden, moeten er

nog een aantal voorbereidende taken uitgevoerd worden. Enkele van de
voorbeelden die Karten vermeldt zijn het opzetten van een
rapporteringsproces en het trainen van het personeel. Eenmaal dit
uitgevoerd werd, zal de invoering van de overeenkomst vlotter verlopen
en meer kans op slagen hebben. Hierbij valt op te merken dat het soort
taken dat uitgevoerd moet worden afhankelijk zal zijn van de inhoud van
de overeenkomst en van de situatie in de onderneming vóór de start
van het ontwikkelingsproces.
Het opzetten van een proefperiode voor een SLA (Koch; Pantry en
Griffiths) kan eveneens beschouwd worden als een onderdeel van de

pre-implementatiefase. Het belang van dergelijke periode wordt door
Van Ossel als volgt beschreven: Het risico wordt voor zowel de klant als
de dienstverlener geminimaliseerd, want tijdens de proefperiode worden
er geregeld herzieningsvergaderingen georganiseerd en kunnen
bepaalde dienstenniveaus of bonus-/boeteclausules aangepast worden.
In deze periode is het bovendien mogelijk dat de boetes of
vergoedingen nog niet uitbetaald worden.
Indien de hierboven beschreven stappen werden doorlopen, dan is de

tijd aangebroken om de overeenkomst te implementeren. Een SLA zal
echter enkel succesvol zijn indien ze gedurende haar volledige
levensduur naar behoren beheerd wordt (Van Ossel).
5.3 HET BEHEER VAN DE OVEREENKOMST
5.3.1 De evaluatie
Om na te gaan of de afspraken in het contract worden nageleefd, kan

men gebruik maken van een controleproces (Pantry en Griffiths). Aan de
hand van de prestatiemaatstaven die in de overeenkomst zijn
opgenomen, zal men de prestatie van de dienstverlening op geregelde
tijdstippen meten. De meetprocedures en de verantwoordelijkheid voor
de metingen worden, zoals eerder vermeld, in het contract beschreven.
Vervolgens worden de meetresultaten voor elk serviceniveau vergeleken

met de afgesproken normen. Bij een afwijking van de norm zal de
leverancier corrigerende acties, gespecificeerd in het contract, uitvoeren
om het verschil weg te werken (Pantry en Griffiths). Een goed beheerde
SLA wijst de onderneming dus op die domeinen in de dienstverlening
waar veranderingen noodzakelijk zijn. Hieruit blijkt dat een SLA een
stimulans tot verbetering van het dienstverleningsproces bevat
(Johnston en Clark).
5.3.2 De rapportering
Indien er zich een probleem voordoet met de dienstverlening, zoals het

niet naleven van de norm, dan moet dit gerapporteerd worden aan de
klant (Pantry en Griffiths). Dit zorgt voor een zekere geruststelling. De
klant weet namelijk dat er iets is fout gegaan, maar ook dat er naar een
oplossing word gezocht. Bovendien kan de klant tijdens de rapportering
zelf bijkomende informatie over het probleem verschaffen, wat kan
leiden tot een oplossing ervan. Volgens Hallows is het uiteindelijke doel
van rapporteren immers het garanderen van een hoge kwaliteit en het
verzekeren dat de geleverde kwaliteit door iedereen waargenomen
wordt.
Aan rapportering zijn wel een aantal voorwaarden verbonden (Sturm,

Morris en Jander, Hallows). De inhoud van het rapport moet accuraat
zijn en overeenstemmen met de realiteit. Bovendien moet het
gerapporteerde begrijpbaar en relevant zijn voor de lezer van het

rapport. Het gebruik van visuele hulpmiddelen, zoals grafieken en
tabellen, kan de begrijpbaarheid verhogen Tenslotte moet een rapport
op het juiste tijdstip beschikbaar zijn, zodat het een effect kan
uitoefenen op de perceptie van de klant.
Door gestructureerde operationele data te vragen aan uw leverancier

verhoogt u de transparantie in de samenwerking. De rapportering moet
frequent en regelmatig gebeuren. Na verloop van de overeenkomst
krijgt u zicht op het totale service level van uw leverancier en kan u
afleiden of de service verloopt zoals afgesproken. Problemen kunnen
snel worden opgespoord en aangepakt.
Merk wel op dat het hier niet enkel gaat om problemen. Een SLA viseert
incidenten, maar verplicht u om alles (objectief) te meten. In die zin
komen ook de positieve punten van de leverancier ter sprake. Een
goede rapportering creëert ownership met uw leverancier.
5.3.3 De herziening
De macht en impact van een SLA is afhankelijk van de aandacht die het
management eraan besteedt. Indien de overeenkomsten niet opgevolgd
worden en niet regelmatig vernieuwd worden, zullen de objectieven niet
worden bereikt (Koch). Een SLA is immers een levend document (Karten)
en gedurende zijn looptijd moet de inhoud ervan aangepast worden.
Voor het voortbestaan van het contract is het immers van primordiaal
belang dat de formuleringen aangepast worden aan de veranderingen in
de omgeving (Norfolk). Indien dit niet op geregelde tijdstippen gebeurt,
dan zal het contract voor beide partijen aan relevantie verliezen (Sturm,
Morris en Jander).

Bij elke herziening zal de volledige opstellingsprocedure doorlopen
moeten worden, aangezien er in elke stap wijzigingen kunnen
voorkomen, afhankelijk van waar er zich veranderingen hebben
voorgedaan: bij de behoeften van de klant, bij de mogelijkheden van de
leverancier of in de omgeving.
Een SLA dient volgens mij niet frequent vernieuwd te worden. Door het
invoeren van toleranties (x% minder of x% meer) kan men voldoende
inspelen op mogelijke veranderingen die zich in de omgeving voordoen.
Het blijft uiteraard wel belangrijk om wijzigingen, die de overeenkomst
aan relevantie doen verliezen, op te volgen.
Tot slot is op te merken dat de laatste fase in de opstellingsprocedure

niet als een eindpunt kan gezien worden. Een overeenkomst tussen
twee partijen moet immers gedurende de volledige looptijd beheerd
worden. De drie stappen evaluatie, rapportering en herziening moeten
op geregelde tijdstippen herhaald worden. Het is een continu proces.
6 KOSTENASPECT14
Wanneer een organisatie SLA’s toepast dan gaat het vaak niet alleen
om de kwaliteit van dienstverlening, maar ook om de verhouding
prijs/kwaliteit. In het algemeen wil men de interne bedrijfsprocessen
optimaliseren en de interne prijs-kwaliteitverhouding verbeteren.
Daarbij neemt de behoefte aan sturing op kosten toe. Daarom wordt in
dit hoofdstuk aandacht besteed aan de relatie tussen SLA’s en
kostenbeheersing.
SLA’s kunnen als instrument worden ingezet bij de afstemming van

vraag en aanbod van facilitaire producten en diensten. SLA’s zijn goed
te gebruiken in organisaties waar wordt gewerkt met decentrale
budgetten en interne klant - leveranciersrelaties (interne marktwerking).
Bij discussies over kostenbeheersing of prijs-kwaliteitverhouding zijn
SLA’s een goed medium om deze discussie te stroomlijnen en te
vertalen naar concreet werkbare afspraken. In dit hoofdstuk zal onder
andere de rol van SLA’s in het begrotingsproces behandeld worden. Ook
wordt duidelijk hoe SLA’s functioneren bij gedecentraliseerde interne
budgetten en welke verrekenmethoden er bij SLA’s gehanteerd kunnen
worden. Ten slotte zal gekeken worden naar SLA’s in het proces naar
totale doorbelasting.
6.1 SLA IN HET BEGROTINGSPROCES
Bij het opstellen van begrotingen wordt er steeds meer naar gestreefd
om niet automatisch naar de cijfers van het lopend en vorig jaar terug
14
NOTA, N., Service Level Agreements in 2000 en verder, Domesta BV, Zeist (Nederland), 2000, p.60-71

te grijpen, maar meer uit te gaan van verwachtingen over te leveren
activiteiten, vastgelegd in een activiteitenplan. Bij het opstellen van een
activiteitenplan voor de facilitaire diensten moet worden aangesloten bij
verwachtte ontwikkelingen in het primaire proces. Een daling van het
aantal verwachte verpleegdagen in een ziekenhuis bijvoorbeeld, heeft
consequenties voor het aantal te produceren warme maaltijden door de
voedingsdienst en dus voor de voedingsbegroting. Het activiteitenplan
moet worden vertaald naar een begrotingsbedrag. In het ideale geval
zijn per activiteit de integrale kosten bekend, zodat het activiteitenplan
automatisch kan worden omgezet in een begrotingsaanvraag.
Op het moment dat alle begrotingsaanvragen bekend zijn, kunnen die

worden afgezet tegen het verwachte budget. Vaak blijken de aanvragen
het budget te overschrijden en volgt een onderhandelings- en
keuzeproces. Bij dit proces zal de aanvrager van diensten moeten
kiezen welk dienstenpakket hij vraagt met het beschikbare budget en de
leverancier moet zich realiseren of hij met dat budget de
overeengekomen activiteiten kan leveren. Als het begrotingsbedrag
afwijkt van de oorspronkelijke aanvraag is het duidelijk dat dit leidt tot
een passende wijziging in het activiteitenplan. Bij dergelijke
onderhandelingen kunnen SLA’s hun diensten bewijzen als hulpmiddel
bij het geven van een onderbouwing bij cijfers, maar ook als instrument
bij de onderhandelingen. Kortingen op het budget kunnen bijvoorbeeld
makkelijker worden vertaald naar een vermindering van het aantal
activiteiten of een verlaging van de kwaliteit per activiteit (verlaging
van het service level dus). Een verlaging van het cateringbudget kan
bijvoorbeeld worden vertaald naar een beperking van het aantal
vergaderingen met verstrekkingen (kwantiteit) of vereenvoudiging van
het verstrekkingspakket per vergadering (kwaliteit).
In het voorbeeld van de temperatuur kan men zich afvragen of de

kantoorgebruiker daadwerkelijk 21°C nodig heeft in de winter. Een
verlaging van het service level met 1°C wordt toch nog als behaaglijk
ervaren. Op die manier kan men kosten voor verwarming reduceren.
6.2 STURING IN DE EXPLOITATIE
Bij facilitaire diensten is het niet alleen van belang het aanbod van
diensten en de efficiënte uitvoering daarvan te sturen, ook de
aanvragers dienen verantwoordelijkheid te dragen voor de aard en de
omvang van de aangevraagde activiteiten. Daarbij is het noodzakelijk
om door het jaar heen zicht te houden op aard en omvang van
gevraagde en geleverde diensten, omdat dit samen met de
exploitatiecijfers de benodigde sturingsinformatie oplevert.
Door allerlei ontwikkelingen neemt de complexiteit van organisaties

steeds meer toe, wat ook een complexiteit van de besturing met zich
meebrengt. Eén van de reacties daarop is de verschuiving van centraal
gestuurde organisaties met een top down verdeling van budgetten en

bestedingsbevoegdheden, naar decentraal gestuurde organisaties op
basis van kleinere autonome eenheden (bijvoorbeeld business units).
Een manier om bij deze ontwikkeling de financiële besturing te
verbeteren is het introduceren van zogenaamde interne marktwerking.
Om intern vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen
wordt er voor gekozen om intern op basis van klant - leveranciersrelatie
samen te werken. Vaak is dit gekoppeld aan een decentralisatie van
budgetten.
SLA’s kunnen een goed hulpmiddel zijn om zicht te houden op aard en

omvang van gevraagde en geleverde diensten en om de interne klant -
leveranciersrelatie te ondersteunen. Om bij het cateringvoorbeeld te
blijven: een overschrijding in de cateringkosten treedt op bij een
bepaalde business unit en is terug te voeren op een groter aantal
vergaderingen of een grotere vraag naar luxe verstrekkingen bij
vergaderingen. Het gebruik van SLA’s schept daarmee duidelijkheid in
taken en verantwoordelijkheden van aanvragers en aanbieders. De
Facility Manager is in dit geval niet verantwoordelijk voor het aantal
aangevraagde vergaderingen of de gevraagde kwaliteit. Hij is wel
verantwoordelijk voor een efficiënte inzet van medewerkers en middelen
bij het honoreren van die aanvragen. Een efficiënte werkwijze bij het
leveren van diensten wordt vaak vertaald met “marktconform”.

6.3 BUDGETSTRUCTUUR EN ORGANISATIESTRUCTUUR
Bij facilitaire diensten is meestal sprake van het leveren aan interne
klanten. Afhankelijk van de verdeling van budgetten en
bestedingsbevoegdheden wordt beoordeeld op welke wijze verrekening
van SLA’s gebeurt. De behoefte aan sturing op kosten moet worden
gekoppeld aan sturing van de interne vraag. Een middel om de vraag te
sturen is het invoeren van decentrale budgetten. De mate van
decentralisatie hangt af van de bedrijfsstrategie, beschikbare
informatiesystemen en de administratieve organisatie. Wil men kosten
kunnen sturen door middel van SLA’s, dan is het belangrijk om de
budgetten daar neer te leggen waar ook de beslissingsbevoegdheid ligt.
In veel organisaties lopen de budgetverantwoordelijkheden en

aanvraagbevoegdheden niet parallel. Het komt bijvoorbeeld voor dat de
Facility Manager verantwoordelijk is voor het beheer van de
telefoonkosten, terwijl hij geen beslissingsbevoegdheid heeft over de
toewijzing van mobiele telefoons. In een dergelijk geval zouden de
kosten van mobiele telefonie beter intern worden doorbelast ten laste
van de afdeling waar de houder van het abonnement werkt, daar waar
de keuze plaatsvindt en er gestuurd kan worden. Als die
budgetverantwoordelijkheid niet parallel loopt aan de invloed op de
aanvraag en het gebruik van diensten word een Facility Manager in feite
afgerekend op prijzig klantengedrag. In deze organisaties ontbreekt
vaak bij klanten het inzicht in de eigen aanvragen en de budgettaire
gevolgen daarvan. De sturing verloopt hierdoor niet optimaal.
6.4 INTERNE VERREKENPRIJZEN EN SLA’S
Bij het opzetten van een systeem met decentrale budgetten is het
noodzakelijk om te komen tot een systeem van interne verrekenprijzen.
SLA’s maken het mogelijk bepaalde producten of dienstverlening te
koppelen aan een bepaalde interne kostprijs, zodat de interne
leverancier en interne klant duidelijk weten over welk product of dienst
het gaat en welke verrekenprijs daarbij hoort.
Bij diensten van verschillende kwaliteit, dus met verschillende

serviceniveaus worden er verschillende interne verrekenprijzen
aangegeven. Het decentraal sturen op kosten kan worden gerealiseerd
door keuzes te maken in het aantal gevraagde diensten en het
gevraagde serviceniveau. Met de interne verrekenprijzen en de interne
marktwerking, ontstaat intern ondernemerschap. Iedere budgethouder
wordt de “eigenaar” van een business unit met een ingebouwde prikkel
tot efficiency. Bij het hanteren van interne verrekenprijzen kunnen
verschillende uitgangspunten worden gehanteerd.
Een goed uitgangspunt is om interne verrekening alleen uit te voeren

voor die diensten waarop de budgethouder invloed kan uitoefenen. Bij

het bepalen van interne verrekenprijzen is het een punt van overweging
om alleen de directe kosten op te nemen. Van de indirecte kosten is
namelijk geen duidelijk verband aan te geven met de activiteiten en dus
met de verantwoordelijkheid van de budgethouder.
Een aandachtspunt binnen het systeem met decentrale budgetten is het

wij-gevoel binnen een budgeteenheid. In de praktijk is een
budgethouder lang niet altijd ook de aanvrager van een bepaalde
dienst. Het is de vraag in hoeverre de bestellers zich
medeverantwoordelijk voelen voor de gevolgen van de doorbelasting
naar hun business unit. Als er wordt gekozen voor enkele grote
decentrale business units, dan zal het wij-gevoel kleiner zijn en zal het
gevoel van medeverantwoordelijkheid voor de exploitatie van de
business unit lager liggen.

In sommige gevallen wordt dit probleem opgevangen door met een
administratieve procedure de verantwoordelijkheid voor de business
unit af te dwingen. Een interne aanvraag wordt dan bijvoorbeeld alleen
verwerkt als er een handtekening van de budgethouder op staat.
Als er gekozen wordt voor veel kleine decentrale business units dan zal
het gevoel van verantwoordelijkheid voor de exploitatie van de unit
vanzelf hoger zijn. Een knelpunt hierbij is de interne coördinatie en ook
de druk op de administratieve organisatie en de beschikbaarheid van
voldoende capabele budgethouders. Soms is de administratieve
organisatie eenvoudig te regelen en kan er dus worden gekozen voor
een sterke decentralisatie. Een voorbeeld daarvan zijn kopieermachines
met aparte pincodes per budgethouder, of koffieautomaten die
geactiveerd worden met een magneetkaart.
6.5 ADMINISTRATIEVE ORGANISATIES
Het organisatiedoel en de organisatie-inrichting zijn sterk

medebepalend voor de meest optimale wijze van kostendoorberekening
en de (her)inrichting van administratieve processen eromheen. Om tot
een zinvolle afweging en sturing te komen is stuurinformatie nodig.
Informatie betekent onderling samenhangende gegevens die in de
strategische context van een organisatie (haar doelen en
randvoorwaarden) een toegevoegde waarde opleveren. Het doel is niet
boekhouders aan het werk te houden, maar om nuttige stuurinformatie
te genereren. Met andere woorden, informatie waar je niets mee doet of
kunt, hoef je ook niet te hebben.
Bij het werken met SLA’s geldt dat in het vaststellen van interne
verrekenprijzen en decentrale budgetten een duidelijke grens door de
administratieve organisatie wordt gesteld. Er is namelijk een systeem
van kostprijsberekeningen vereist voor alle diensten die worden
verleend en een goed functionerend registratiesysteem
(verbruiksregistratie). Deze systemen moeten ook up-to-date kunnen
worden gehouden. Hierbij kan worden gedacht aan de boekhouding,
maar ook andere interne registratiesystemen zoals de
personeelsadministratie, het voorraadbeheersysteem en een
ruimteplanner. Daarnaast kan er vaak gedetailleerde
verbruiksinformatie worden verstrekt door leveranciers. Doordat steeds
meer klanten verbruiksinformatie als toegevoegde waarde zien, zijn
daar vaak goede systemen voor ontwikkeld die op unit-niveau de
gewenste informatie kunnen genereren. Door de administratieve
mogelijkheden uit te breiden kan de nauwkeurigheid en het aantal
decentrale budgetposten toenemen waardoor er gerichter gestuurd kan
worden. Een goede registratie gekoppeld aan een goede sturing kan
dusdanige besparingen opleveren dat de meerkosten voor vernieuwing
van administratieve processen en systemen snel kunnen worden
terugverdiend.

Een Facility Management Information System (FMIS)15 is een uitstekend
voorbeeld om informatie te genereren. Doordat gegevens eenmalig en
centraal worden opgeslagen, zijn ze gemakkelijk terug te vinden (op
gelijk welk tijdstip en op gelijk welke plaats). Een kostenoverzicht kan
met FMIS eenvoudig worden aangeleverd via een rapport.
15
Een FMIS is een verzameling gegevens en processen die dusdanig zijn geordend en gerelateerd dat
managementinformatie ten behoeve van het facilitaire bedrijf daarmee kan worden beheerd (definitie volgens
Drion)

6.6 ONGEWENSTE NEVENEFFECTEN
Als SLA’s worden gekoppeld aan interne verrekenprijzen en interne

budgettering is een gefaseerde invoering aan te raden, zodat
ongewenste effecten tijdig bijgestuurd kunnen worden. Het is aan te
raden om te beginnen met doorbelasting van een beperkt aantal
basisdienstverleningen (bijvoorbeeld kantoorschoonmaak). Als dit
proces succes blijkt te hebben kan verder uitgebouwd worden. Vooraf
moet worden overwogen of de eigen organisatie wel klaar is voor een
dergelijk budgetsysteem en in hoeverre (deel)administraties in staat zijn
de benodigde informatie ook tijdig te leveren. Dit geldt zowel voor de
verbruiksadministratie (intern verzorgd of door derden aangeleverd) als
voor de exploitatieoverzichten per interne klant/budgethouder. Er zijn
enkele valkuilen in dit proces van decentrale budgetten. Zo bestaat het
risico dat de budgeteenheden zo zeer op zichzelf gefixeerd raken dat
het belang van de organisatie als geheel uit het oog wordt verloren. De
interne marktwerking wordt dan splijtstof voor de organisatie.
Rol van SLA’s en basis- en pluspakketten
Steeds meer facilitaire managers krijgen te maken met verschillende

klantengroepen. Binnen organisaties kunnen verschillende afdelingen
uiteenlopende eisen stellen aan de dienstverlening. Er kan bijvoorbeeld
voor ruimtes waar men gasten ontvangt een hoger niveau van
schoonmaak worden afgesproken of in het voorbeeld van de
temperatuur kan de tolerantie lager worden gelegd (5% i.p.v 10%).
Er kunnen ook verschillen zijn doordat er meerdere locaties zijn of
doordat er verschillende soorten klanten samen in een bedrijfsgebouw
zitten. Als er wordt gewerkt met business units met een eigen
budgetverantwoordelijkheid, dan ligt het voor de hand dat die in de loop
van de tijd uiteenlopende eisen zullen ontwikkelen ten aanzien van de
gewenste dienstverlening.
Klantgroepen kunnen binnen hun budgettaire ruimte kiezen voor een

basisservice tegen lage kosten of juist een hoog serviceniveau, waarbij
men de meerkosten voor lief neemt. De basisservice wordt dan
uitgebreid met pluspakketten.
In de case study van AOS Studley Belgium vindt u hier een duidelijk
voorbeeld van terug.
De basisdienstverlening heeft vaak betrekking op diensten die door alle

afdelingen worden gebruikt of waar een organisatie op strategisch
niveau, of vanuit haar imago, een bepaald minimumniveau gerealiseerd
wil zien. Dit heeft te maken met een uniforme uitstraling naar buiten
toe, maar ook met een bepaald standaardpakket aan service dat men
de eigen medewerkers wil bieden. Omdat het gaat om een vast service
level, waar een business unit per definitie geen keuze in kan maken, kan

worden overwogen om aan deze basisservice geen gescheiden
doorbelasting te koppelen. Het is praktischer om deze diensten volgens
een bepaalde verdeelsleutel toe te rekenen aan de afnemers. Overigens
kan het wel zinvol zijn om enkele indicatiebedragen op te nemen in deze
basisservice level agreement. Klanten hebben dan toch een idee van
de kosten, zoals gebouwgebonden kosten, de kosten van
werkplekinrichting en dergelijke.
Bij de pluspakketten, de service van een hoger level, kan de klant wel
zelf kiezen en is het dus wel zinvol om er een gescheiden doorbelasting
aan te koppelen. Om de klant weloverwogen te laten kiezen, is het goed
om in de beschrijving van de service levels ook de bijbehorende
tarieven op te nemen.
6.7 PRESTATIE-INDICATOREN EN BENCHMARKING MET SLA
Veel organisaties hebben de behoefte de interne dienstverlening te

toetsen op marktconformiteit, zowel de kwaliteit als het kostenniveau. In
dit kader wordt er gezocht naar kengetallen en mogelijkheden voor
benchmarking. Bij dergelijke projecten is het noodzakelijk om een goed
inzicht in de eigen dienstverlening te hebben, om te voorkomen dat
men appels met peren gaat vergelijken. In dit kader kunnen SLA’s hun
meerwaarde bieden, omdat daarmee een goede beschrijving van de
dienstverlening voorhanden is. Als er in de SLA’s wordt gewerkt met
integrale kostprijzen, dan is tevens een snelle vergelijking mogelijk van
het kostenniveau. Als er bij de SLA’s wordt gewerkt met interne
verrekenprijzen die afwijken van de integrale kostprijs, dan moet die
eerst worden berekend.
6.8 SLA OP WEG NAAR TOTALE DOORBELASTING
Wanneer bedrijven de interne doorbelasting steeds verder doorvoeren,

dan wordt de interne facilitaire dienst steeds meer facilitair bedrijf. Het
facilitair bedrijf heeft uiteindelijk geen eigen budget meer, haar
bestaansrecht wordt bepaald door de leveringscontracten met (interne)
klanten. Wanneer een dergelijke ontwikkeling vanuit de strategie van
het primaire proces gewenst is, kan het facilitaire bedrijf zelf volledig
worden verzelfstandigd waarbij zij ook leveringscontracten met externe
klanten kan sluiten.
In organisaties waar de facilitaire dienst steeds meer als facilitair bedrijf

wordt benaderd, is “gedwongen winkelnering” ook een thema. De
managers/budgethouders van de business unit zullen zelf de leverancier
willen kiezen met het aantrekkelijkste aanbod. Als er externe
marktprijzen zijn met een aantrekkelijker aanbod zullen ze de diensten
niet langer intern willen afnemen. In dergelijke organisaties moet het
facilitaire bedrijf SLA’s aanbieden met marktconforme
servicemogelijkheden en interne verrekenprijzen, gebaseerd op de
integrale kostprijs. Het facilitaire bedrijf kan gebruik maken van haar

kennis van het primair proces om haar aanbod optimaal af te stemmen
op de klantenwens.
16
7 JURIDISCH ASPECT
De formele afsluiting van een SLA gebeurt door de goedkeuring van

beide partijen voor hetgeen neergeschreven staat. Aangezien zowel de
leverancier als de klant de overeenkomst tekenen, dragen beide partijen
de verantwoordelijkheid voor de afspraken vermeld in het contract. Een
ondertekende SLA heeft een bindende waarde ten aanzien van beide
partijen.
SLA’s, als interne overeenkomsten binnen een organisatie, vallen niet

onder de werking van het burgerlijk wetboek. In de beleving van de
opstellers en gebruikers zijn het echter bindende afspraken waarop mag
worden afgerekend.
Indien SLA’s worden ingezet voor extern gebruik, bijvoorbeeld voor het
verhuren van kantoren, dan hebben zij wel juridische gevolgen. Bij
sommige organisaties worden SLA’s juridisch getoetst of ontwikkeld
door de juridische afdeling van de organisatie. Vaak wordt het juridische
aspect niet in de SLA opgenomen, maar naast de SLA in het contract.
Naast de beschrijving van de te leveren diensten worden ook de rechten
en plichten van beide partijen, ten aanzien van het overeengekomen
serviceniveau, vastgelegd.
7.1 RESULTAATSVERBINTENIS VERSUS MIDDELENVERBINTENIS
Bij een middelenverbintenis volstaat het dat de leverancier alles doet

om de werken uit te voeren volgens de regels van de kunst, met de
vereiste spoed en de nodige voorzichtigheid. Bij een
middelenverbintenis is de leverancier slechts verantwoordelijk indien de
klant kan aantonen dat de leverancier foutief handelde.
In het geval van SLA’s spreken we van een resultaatsverbintenis. Bij een
resultaatsverbintenis staat de leverancier in voor een bepaald resultaat.
Er wordt vermoed dat hij een fout beging indien het vooropgestelde
resultaat niet werd bereikt. De klant moet dus niet aantonen dat een
fout werd begaan. Het niet bereiken van het contractueel voorziene
resultaat indiceert een inbreuk op het contract.
16
Mondelinge overdracht Paul Hylebos (advocaat en gastdocent Recht aan de Katholieke Hogeschool Sint-
Lieven te Sint-Niklaas)

7.2 AANSPRAKELIJKHEID
Door het feit dat een onderneming een rechtspersoonlijkheid heeft, kan
zij aansprakelijk worden gesteld. Beide partijen moeten zich hiervan
bewust zijn. De leverancier is verantwoordelijk voor de apparatuur die
hij bij de klant opstelt en voor de diensten die hij levert. De klant is
verantwoordelijk voor het ter beschikking stellen van de nodige
middelen, zodat de leverancier volgens goed vakmanschap de
dienstverlening kan uitvoeren.
Beide partijen moeten hun verantwoordelijkheden weten na te komen

en voldoen aan de gemaakte afspraken. De klant heeft een bepaalde
service gevraagd en verwacht ook van de leverancier dat hij deze
levert. Het moet tevens ook mogelijk zijn om schade te kunnen verhalen
in geval van storingen en calamiteiten.
Wanneer de leverancier bijvoorbeeld het vooropgestelde resultaat niet

haalt, zal hij ofwel gedwongen kunnen worden het nodige te doen opdat
het resultaat vooralsnog wordt bereikt (door bijvoorbeeld bijkomende
werken uit te voeren), ofwel kan de ontbinding van de overeenkomst
worden gevraagd. Daarnaast heeft de klant, die door de nalatigheid van
de leverancier schade lijdt, recht op een vergoeding.
7.3 GESCHILLENBEHANDELING
Een geschillenbehandeling omvat de procedures die gevolgd dienen te

worden bij eventuele conflicten. Er is een verschil in geschillen bij een
interne SLA en een SLA met een externe leverancier.
Bij interne geschillen wordt er beroep gedaan op de hiërarchische lijn

van de organisatie. Wanneer de opdrachtgever en opdrachtnemer het
onderling niet eens geraken, neemt de directie of raad van bestuur een
dwingend besluit waaraan de partijen zich moeten schikken. In sommige
gevallen zal de hiërarchische verantwoordelijke de kwestie niet kunnen
oplossen en zal er beroep moeten worden gedaan op een derde en
onafhankelijke partij. In dit geval spreekt men van een arbitrage.

Bij een externe SLA wordt voor een bindende uitspraak ook een
onpartijdige arbiter ingeschakeld of zal een procedure worden gestart
voor de rechtbank.
Indien het afgesproken serviceniveau niet wordt nagekomen door de

leverancier, dan kan de klant de overeenkomst verbreken. Een SLA
bevat voldoende objectieve criteria als bewijskracht.
7.4 SANCTIES
Een formele SLA legt rechten en plichten vast tegen de garantie van een
minimale afname. Hieraan is uiteraard een betaling gekoppeld. Tussen
het recht op een dienst en de plicht om te leveren zit meestal een grijze
zone. De grootte van deze zone hangt af van een aantal factoren zoals:
 Wat is de relatie tussen de twee partijen (betreft het een

overeenkomst tussen twee verschillende organisaties of tussen twee
afdelingen van dezelfde organisatie)?
 Hoe kritisch is de dienstverlening voor het bedrijfsproces?
Wordt bijvoorbeeld de dienstverlening kritischer voor het bedrijfsproces,

dan zal de grijze zone kleiner worden en zullen sancties vorm krijgen in
onder andere boeteclausules. Wanneer er sprake is van een ernstige
calamiteit en de leverancier hier niet kan op inspelen, dan zal een
boeteclausule alleen niet volstaan. Een bestaand en actueel
calamiteitenplan dient dan in werking te treden.
Let wel op dat een SLA niet de bedoeling heeft om de leverancier af te

rekenen op fouten. Een SLA met enkel boeteclausules en zonder
bonussen is geen goede SLA. Een ideaal compromis is volgens mij de
boete af te houden van de vergoeding aan de leverancier en de
bonussen toe te kennen aan de medewerkers van de leverancier.
8 CASE STUDY: SLA’S BINNEN FACILITY MANAGEMENT
In voorgaande hoofdstukken geef ik een samenvatting van de

belangrijkste theorie uit geschreven bronnen. In dit hoofdstuk gaat het
om informatie verzameld uit praktijkonderzoek, voornamelijk
persoonlijke gesprekken. De voorgaande theorie wordt hier gelinkt aan
concrete praktijksituaties.
Voor informatie te verzamelen over hoe SLA’s in de praktijk worden

georganiseerd, heb ik een aantal personen van verschillende
organisaties gecontacteerd. Deze personen hebben me telkens
uitgenodigd op het hoofdkantoor voor een gesprek. Als voorbereiding

heb ik een vragenlijst17 opgesteld. Deze diende enkel als leidraad tijdens
de gesprekken.
Voor de voorbeelden die aan deze scriptie zijn toegevoegd is telkens

goedkeuring verleend door de desbetreffende personen.
De eerste drie praktijkvoorbeelden (AOS Studley, Faceo en ISS) zijn

leveranciers die zelf een SLA aanbieden aan de klant. Volgens mij wordt
bij deze organisaties een SLA eerder ingezet als een commercieel
instrument. De volgende twee praktijkvoorbeelden (USG People en De
Post) gaan SLA’s daadwerkelijk als een meetinstrument gebruiken en
ten laatste Nike. Bij Nike wordt niet concreet met SLA’s gewerkt, wat
niet wil zeggen dat men niet aan contractmanagement doet.
Met de case study wil ik meer duidelijkheid geven en een beeld vormen
van wat de situatie is rond SLA’s op de arbeidsmarkt.
8.1 AOS STUDLEY BELGIUM
Datum: Maandag, 11 februari 2008

Contactpersoon: Dhr. Patrick Wauters
Functie: Manager FM Consulting
Relatie / aanleiding: Praktijkgetuigenis tijdens
posthogeschoolopleiding IFMA over
contractmanagement
Doel: Inzicht krijgen in complexiteit en organisatie van het
geheel,
theorie vergelijken met de praktijk
Na het bijwonen van een praktijkgetuigenis door Patrick Wauters en

Harold Coenders over contractmanagement heb ik met Patrick contact
opgenomen. Hij was heel enthousiast om me meer te vertellen over
SLA’s en nodigde me dan ook uit op het hoofdkantoor van AOS Studley.
AOS Studley Belgium is een onafhankelijk advies- en
dienstenonderneming die gespecialiseerd is in ondernemingsvastgoed.
Aan de hand van volgende figuur legt Partick Wauters de politiek rond
SLA’s uit bij AOS.
17
Een exemplaar van de vragenlijst is terug te vinden in bijlage 1

De facilitaire organisatie (initiatiefnemer) stelt klachten / problemen
vast bij de klant. De Facility Manager overlegt met de klant wat hij nodig
heeft. De noden van de klant worden gespecificeerd, leidend tot een
programma van eisen. Met dit programma van eisen gaat de facilitaire
organisatie naar leveranciers (maincontractors) om te evalueren in
welke mate deze de noden van de klant kunnen invullen. Men maakt
een vergelijkende analyse van de aangeboden services tegen de
gevraagde prijs bij de verschillende leveranciers. Eens de leverancier
gekozen, gaat die op zijn manier het werk zo organiseren dat hij kan
voldoen aan de noden van de klant. Indien nodig werkt de leverancier
met onderaannemers. De Facility Manager fungeert als communicator
tussen de klant en de leverancier.
Indien de noden van de klant wijzigen, dient dit te worden aangepast in
de SLA. Let wel op, dit kan een verandering van de kosten betekenen.
Tussen de klant en de facilitaire organisatie wordt een Client Level

Agreement (CLA) afgesloten. Tussen de facilitaire organisatie en de
leverancier / hoofdaannemer wordt een Operational Level Agreement
afgesloten en tussen de leverancier / hoofdaannemer en de
onderaannemer wordt een Executive Level Agreement afgesloten.
Onderstaande figuur geeft meer duidelijkheid in de complexe

organisatie.

CLA OLA ELA
Werkorder
Klacht
EXE 1
Probleem
Incident P F Werkorder
R O
Building Manager I L EXE 2
Gebruiker Aanvraag Facilitaire O L
Bewoner Dienst Calamiteit R O
I K W
Klant T Werkorder
O U
E
 Aanvraag I
S P
EXE 3
T
T v &
Main
Goedkeuring van BM s
v contractorE
vereist Werkorder
Opdracht s B V
BM U A EXE 4
P D L
Task BM L G U
A E A
Vraag uit scope van N Werkorder
maincontractor of T T
N I
uitvoerder (bv. projct) I EXE 5
E
G
Werkorder
Proactive
EXE…
task
SLA’s zijn niet altijd de oplossing voor een organisatieprobleem. Er moet

goed worden afgewogen of SLA’s het juiste instrument zijn voor de
doelen die de organisatie wil bereiken.
Elke klant heeft andere behoeften. Om de noden van al haar klanten te

kunnen vervullen en om een optimale prijs-/kwaliteitsverhouding te
bekomen, biedt AOS verschillende classificaties van service levels aan.
Praktisch worden vier categorieën onderscheiden, gaande van het
werkelijke minimale niveau tot een ‘luxe’ serviceniveau: Brons, Zilver,
Goud en Platina.

Deze service level classificatie wordt tenslotte gekoppeld aan de
kostprijsgegevens in de database. Hoe hoger het gewenste
serviceniveau, hoe meer de klant ervoor betaalt natuurlijk.
Platina
Brons * Zilver ** Goud ***
****
Standaar Standaar
Managem
d back d front Directie
ent level
office office
Elektrisc Laag Exclusiev
he Laag verbruik e
Verlichting Standaard
installati verbruik en verlichtin
es duurzaam g
Niveau
300 – 400 Individuele
van * ***
lux dimmer
verlichting
Aantal
vervangin
4x/jaar * 12x/jaar ***
gen van
lampen
Generator Nee * Ja ***
Performancemanagement gebeurt aan de hand van een digitaal

dashboard (AOS Management Dashboard voor facilities). Een groot
voordeel van zo een dashboard is dat je in één oogopslag kan zien hoe
de KPI’s er voor staan.
Het dashboard is gebaseerd op de “Performance Cube” van AOS. De
“Performance Cube” laat zien dat de facilitaire diensten en processen
vanuit verschillende invalshoeken worden geëvalueerd, dit aan de hand
van slechts een beperkte hoeveelheid data.
Kwaliteit, tevredenheid, kosten en ecologie zijn de vier niveaus waarop

wordt gemeten.

Input: wordt voor elk proces voldoende de juiste middelen ter
beschikking gesteld om het resultaat binnen de vier niveaus te meten?
Activity: wordt binnen elk proces de actie(s) uitgevoerd zoals voorzien?
Output: voldoet het resultaat binnen de vier niveaus aan de
doelstellingen van de hele organisatie?
Een aantal dimensies worden vastgelegd om te meten. De meest
voorkomende dimensies zijn:
 leverancier: metingen van de “presterende” dienstverlener,
 tijd: metingen gedurende een bepaalde periode of tegenover een
vooropgestelde planning,
 locatie/installatie: metingen van een specifieke zone of toestel.

Conclusies
Bij AOS worden SLA’s gebruikt om te weten wat ze goed doen en wat
beter kan en om de juiste maatregelen te treffen daar waar het beter
kan. In dit praktijkvoorbeeld worden SLA’s vanuit de leverancierskant
aangeboden. De leverancier gaat zijn eigen activiteiten evalueren voor
de klant. Hij gaat echter enkel leveren wat hij kan leveren en gaat de
klant niets beloven wat hij niet kan waarmaken. In dit opzicht worden
SLA’s volgens mij gebruikt voor commerciële doeleinden.
Een (externe) SLA moet vooral ook dienen om er zeker van te zijn dat de
kost van de leverancier in overeenstemming is met de services en het
serviceniveau dat hij aanbiedt. Bijvoorbeeld als je betaalt voor
interventies binnen de dertig minuten in geval van een breuk aan de lift,
dan wil je ook zeker zijn dat de leverancier steeds binnen het half uur
ter plaatse is.
Sommige bedrijven gaan zelfs nog verder: ze willen niet alleen een
minimaal serviceniveau verzekeren voor de kost van de leverancier, ze
willen ook dat die leverancier dat serviceniveau (tijdens de looptijd van
het contract) omhoog krikt tegen gelijkblijvende kost. Met andere
woorden: de externe leverancier moet een “stijgende SLA” aanvaarden
als specialist in bijvoorbeeld catering of cleaning. Deze services zijn
immers zijn core business en de klant moet kunnen voelen dat hij
voordeel haalt uit de innovatie van de leverancier binnen diens core
business. Anders en korter gezegd: “outsourcing met inbegrip van
continuous improvement”.
Tot slot nog enkele richtlijnen voor een succesvol prestatiemeetsysteem:
 verzamel niet zomaar data, maar enkel de essentiële informatie,

 ontwikkel eenvoudige meetindicatoren die door iedereen begrepen
worden, zo vermijd je discussie,
 indicatoren dienen aan te zetten tot de vereiste (re)actie(s) voor het
behalen van de omschreven objectieven,
 zorg voor een duidelijke boodschap aan de directie van uw
organisatie,
 focus niet teveel op ‘innovatie’, maar richt je op ‘duurzaamheid’.
8.2 FACEO
Datum: Woensdag, 16 april 2008

Contactpersoon: Dhr. Luc Laureys
Functie: Quality Manager en Preventieadviseur
Relatie / aanleiding: Kort gesprek met Manuela Poelmans (HR
verantwoordelijke bij Faceo)
geheel,

In 1997 werden de secundaire activiteiten van de groepen Thalès en
Cegelec gegroepeerd tot één enkele entiteit, genaamd Faceo nv. Faceo
is een Europese dienstverlener van Facility Management.
De organisatie bundelt al haar services in een dienstencatalogus. Alle

services die de klant wenst op te nemen in zijn organisatie worden in
scope gezet. De services die niet worden geleverd, worden afgetekend.
Dit ter beveiliging dat men niet meer services levert dan contractueel
overeengekomen.
Servic
e in Activit
Service scope? y
(yes/n (agres Service
o) so) sheet
Management Services
Facility Site management Yes MAN.1.0
Management 1
Energy management Yes MAN.1.0
2
Project management Yes MAN.1.0
3
Fleet management Yes MAN.1.0
4
Asset management Yes MAN.1.0
5
Property management Yes MAN.1.0
6
Property Contracts & Rental income Yes MAN.2.0
Management administration 1
House rules Yes MAN.2.0
2
Tenant meeting Yes MAN.2.0
organization 3
Insurance administration Yes MAN.2.0
4
Government body Yes MAN.2.0
obligations administration 5
Reporting & Reporting Yes MAN.3.0
Call center 1
e-Center Yes MAN.3.0
2
Dienstencatalogus van Faceo (categorie Management Services)
Per service wordt een standaard SLA opgesteld door Faceo zelf. Deze
standaard SLA dient als basis voor het uitwerken van een specifieke SLA
op maat van de klant. Indien de klant niet akkoord gaat met de
standaard SLA wordt voor desbetreffende service een aangepaste SLA

op maat van de klant uitgewerkt. Alle SLA’s worden in bijlage aan het
contract toegevoegd.
Indien de klant later toch nog een service wenst op te nemen of iets aan
de huidige services wenst te veranderen, kan dit worden aangepast aan
de SLA. Dit betekent een wijziging van het contract.
Pilote
F
Expectat o?
Criteria KPI Tool req
ions Qualit
.
eo?
Financial follow Correctness of
compla
up & Progress invoices 95% 12 Piloteo
ints
plan
Quality Reportings
Commitment according Report
95% 12 Piloteo
agreed forms eo
and frequency
Reactivity According SLA
e-
specifications 95% 12 Piloteo
Center
(SLM)
Occupants Kindness and no
satisfaction attitude of Faceo reasonabl
compla
representatives e 12 Piloteo
ints
complaint
s
Safety Respect of the
conformity site’s safety and 100% audit 12 Piloteo
prevention plans
Utilities & According SLA no
Facilities specifications reasonabl
compla
availability (SLM) e 12 Piloteo
ints
complaint
s
Service level and Satisfaction measurement (Service sheet MAN.1.01: Service
Management)
Duidelijke afspraken met de klant en transparantie zijn de hoofdredenen

om te werken met SLA’s.
Voor een overzicht van de totale SLA verwijs ik naar bijlage 2.
Elke maand zit men samen met de klant om alle KPI’s te overlopen. Men
kijkt of er een positieve of negatieve evaluatie uit de controle is
voortgekomen. De controle gebeurt door de Site Manager. Indien er een
slechte evaluatie is van een bepaalde KPI wordt een verbetering
gepland (Plan – Do – Check).
De applicatie Qualiteo stuurt de servicekwaliteit van Faceo in de

specifieke context van de klant. Daarnaast ontwikkelde Faceo Piloteo op

basis van het ‘Dashboard’-principe. Piloteo is een middel om de
prestaties op te volgen en te sturen. Om de resultaten betreffende de
SLA’s en KPI’s mee te delen aan haar klanten levert Faceo periodiek
rapporten af via het rapporteringstool Reporteo. Met Qualiteo, Piloteo en
Reporteo stelt Faceo professionele hulpmiddelen ter beschikking voor
het toezicht en de sturing van de uitvoering van het contract.
Een goed softwarepakket afgestemd op de wensen en eisen van de
organisatie vergemakkelijkt bovendien in grote mate het bijhouden en
verwerken van administratieve deelprocessen.
Conclusies
Faceo bepaalt eenzijdig de ‘format’ van de SLA, maar zeker niet de

inhoud. Een standaard SLA wordt aan de klant voorgesteld, maar
uiteraard is deze aanpasbaar naar de wensen van de klant en wordt
deze in overleg aangepast. ‘Klant blijft koning’ en moet inspraak
behouden in de inhoud van de SLA.
SLA’s worden door Faceo zelf aan de klant gepresenteerd. Uiteraard

gaat men niet beloven wat men niet kan waarmaken. De leverancier
beschikt over de mogelijkheid om de SLA’s naar eigen hand te zetten.
Bij Faceo worden SLA’s, net zoals bij AOS gebruikt als commerciële
tools. Naar mijn mening worden SLA’s hier eerder ingezet als
kwaliteitslabel.
In tegenstelling tot bij AOS worden hier enkel SLA’s afgesloten tussen
Faceo en de klant, niet tussen Faceo en de onderaannemers. Men vindt
dit een spijtig gebeuren. In de toekomst zou men graag ook met de
onderaannemers SLA’s afsluiten.
8.3 ISS FACILITY SERVICES
Datum: Dinsdag, 25 maart 2008

Contactpersoon: Dhr. Tristan Mees
Functie: Technical Consultant
Relatie / aanleiding: In 2006 werkgroep opgericht voor het
verzamelen van informatie rond
SLA’s
geheel,
Om een toespitsing in de schoonmaak te verduidelijken, ben ik op

bezoek geweest bij de firma ISS Facility Services. Via mail ben ik in
contact gekomen met Tristan Mees die me vervolgens uitnodigde op het
hoofdkantoor van ISS in Vilvoorde.

ISS is in 2006 begonnen met het oprichten van werkgroepen met als
opdracht informatie rond SLA’s te verzamelen. Na de
informatieverzameling volgden onderhandelingen met de klant voor het
opstellen van SLA’s. Men had toen het gevoel dat de klanten niet open
stonden om te werken met SLA’s. Dit gaf natuurlijk de minste
voldoening.
Uit de theorie kunnen we afleiden dat alle betrokken partijen achter het
implementeren van SLA’s moeten staan om te kunnen overgaan naar
redelijke onderhandelingen. De onderzoeker Koch bevestigt dit door te
stellen dat de verantwoordelijken van beide partijen voldoende moeten
gemotiveerd zijn voor het ontwikkelen van een succesvolle SLA.
Men kwam bij ISS tot het besluit om geen SLA toe te voegen aan de
offerte, maar enkel een SLA aan te bieden wanneer de klant dit wenst.
Enkel wanneer men voelt dat de klant ervoor open staat, gaat men de
SLA voorstellen. Het gaat dan om een standaard SLA18 die voor elke
klant toepasbaar is.
In het beginstadium van een offerte is het nog niet opportuun om een
volledige uitgewerkte SLA op te stellen, omdat nog niet alle wensen op
dat moment gekend zijn. Vandaar dat men bij ISS een standaard SLA
opstelt om de klant een idee te geven over hoe men de service ziet. Dit
is echter op geen enkele grond de basis van de overeenkomst die
eventueel kan volgen. Eens ISS op de shortlist van de klant komt te
staan, wordt samen gewerkt naar de ontwikkeling van een compleet en
voor beide partijen aanvaardbare SLA.
Volgens Tristan Mees is de markt in België nog niet klaar om te werken

met SLA’s. De klant staat er niet voor open. Men kan wel voorspellen
dat dit in de toekomst zal veranderen en een andere wending zal
aannemen. De klant wordt namelijk steeds kritischer en veeleisender.
8.4 USG PEOPLE BELGIUM
Datum: Maandag, 11 februari 2008

Contactpersoon: Dhr. Carl Olivier
Functie: Purchasing Manager
Relatie / aanleiding: Praktijkgetuigenis tijdens
posthogeschoolopleiding IFMA over
megatrends in FM
geheel,
18
In bijlage 3 vindt u een voorbeeld van een SLA voor de categorie ‘Planning’ en ‘Kwaliteit van de
schoonmaak’.

De hoofdmotivatie volgens Carl Olivier om te werken met SLA’s is
“meten is weten” en de wil om zich efficiënt te organiseren. Hetgeen
afgesproken wordt moet ook kunnen gemeten worden. Dit gebeurt aan
de hand van Key Performance Indicators of kortweg KPI’s. Het is
onmogelijk een zeker kwaliteitsniveau af te spreken als je niet bepaalt
wat werkelijk van belang is en wat de grenzen zijn waarbinnen de
waarden van de KPI’s moeten liggen.

Om te kunnen spreken van een goede SLA is het belangrijk dat deze
enkele essentiële elementen omvat:
〆 Van bij het begin moet duidelijk zijn welke rol de betrokken
partijen invullen (klant, leverancier, facilitaire organisatie) en waar
welke verantwoordelijkheden liggen. Er is minder grond voor
discussie wanneer er goede afspraken zijn gemaakt en de
betrokken partijen zich uitgebreid aan elkaar hebben bekend
gemaakt.
Uit de theorie blijkt dat een duidelijke rolverdeling een essentieel

element is om onder andere conflicten te minimaliseren. Een
goede verstandhouding tussen de betrokken partijen is nodig om
een vlotte samenwerking te garanderen.
〆 Binnen welke timing verwacht de klant een oplossing? Dit dient

vooraf duidelijk afgesproken te worden. De tijd voor oplossing kan
ook opgenomen worden als een serviceniveau in een SLA.
Dit wens ik te verduidelijken aan de hand van onderstaande tabel.
De tabel is overgenomen van het artikel “Service Level
Agreements. Overbodige luxe of noodzaak?” (Paul Gemmel en
Darline Vandaele).
Ernst van Responstij Eerste Frequentie Tijd voor

het d feedback van oplossing
probleem naar klant feedback
1 < 1 uur 30 minuten Elk werkuur 95% in 1/2
uur
99% in 1
uur
95 % in 3
Elke 3 uur
2 < 1 uur 3 uur
werkuren 99 % in 4
uur
3 < 1 uur 7 werkuren Elke 7 95 % in 7
werkuren uur
99 % in 8
uur
Een probleem uit categorie 1 is heel kritisch voor de onderneming

van de klant. Een groot aantal gebruikers verspreid over
verschillende functies worden gehinderd door dit probleem. Indien
dit probleem zich voordoet, dan moet de dienstverlener binnen
het uur contact opnemen met de klant. De eerste feedback
betreffende dit probleem dient te gebeuren binnen het half uur en
elk werkuur wordt er opvolgende feedback verwacht. Gezien de
ernst van het probleem, zal dit zo vlug mogelijk moeten opgelost
worden. 95% dient binnen het half uur te worden opgelost en 99%

binnen het uur. In het geval dat het probleem binnen het half uur
is opgelost, zal de eerste feedback naar de klant ook meteen een
melding zijn dat het probleem afgehandeld.
Een probleem uit categorie 2 is minder ernstig voor de klant, maar

nog steeds voldoende belangrijk aangezien verschillende
gebruikers door het probleem gehinderd worden. Bij dit probleem
is de responstijd dezelfde als in categorie 1, maar de feedback is
minder dringend. De eerste feedback moet plaatsvinden binnen
de drie uur en de opvolgende feedback elke drie werkuren. De tijd
voor het oplossen van het probleem wordt hier duidelijk bepaald:
95% dient binnen drie uur opgelost te zijn en 99% binnen vier uur.
Problemen die behoren tot categorie 3 zijn niet kritisch voor de

klant. Meestal zal er slechts één gebruiker gehinderd worden door
dit probleem. Nochtans is de responstijd identiek als in de andere
categorie, maar de feedback is duidelijk soepeler. Zowel de eerste
feedback als de opvolgende feedback gebeurt slechts elke zeven
werkuren. Er is ook meer tijd om het probleem op te lossen: 95%
moet opgelost zijn in zeven uur en 99% binnen acht uur.
〆 Het is belangrijk dat zowel de aanbieder als de afnemer weten

welke diensten geleverd worden en welke kwaliteit hierbij aan de
afnemer wordt gegarandeerd. Een SLA is een
resultaatsverbintenis: de te leveren prestaties worden
gedefinieerd op basis van de service levels die moeten worden
bereikt.
〆 In theorie kan je zien dat de eerste stap in het

ontwikkelingsproces van SLA’s het inventariseren van de
behoeften van de klant is. Een volgende stap is het afstemmen
van de mogelijkheden van de leverancier op de behoeften van de
klant. In welke mate kan de leverancier voldoen aan de wensen
van de klant? Volgens Carl Olivier mag de hoogte van de
vergoeding hierbij zeker niet over het hoofd worden gezien. Welke
prijs is de klant bereid te betalen?
〆 Je moet rekening houden met de te verwachten evoluties binnen

de organisatie. De afgesproken diensten moeten gedetailleerd
beschreven worden, maar niet in die mate dat toekomstige
ontwikkelingen of veranderingen verhinderd worden.
〆 Er moet voor alle partijen duidelijkheid zijn betreffende de

voorwaarden. Eerst en vooral is het belangrijk te weten wanneer
er juist betaald moet worden. Wanneer gaat de betalingstermijn
in? Dit kan x aantal dagen na datum van facturatie zijn. Een
andere voorwaarde is bijvoorbeeld de wijze van facturatie:
verrekening van vaste kosten en aanrekening van extra
afgenomen diensten, per vierkante meter, een maandelijkse
factuur, enz.

〆 Het is goed reeds op voorhand vast te leggen op welke manier
gecommuniceerd gaat worden en wanneer overlegmomenten
plaatsvinden. In de overeenkomst wordt vermeld wie de
contactpersonen zijn bij de klant en de leverancier.
〆 Het is raadzaam enkele KPI’s in een SLA op te nemen. Wat je ook

meet, het moet meetbaar zijn. De meetmethode moet door beide
partijen aanvaard zijn en door iedereen begrepen worden. Je
baseert je best enkel op objectieve maatstaven, subjectieve
maatstaven geven aanleiding tot discussie en dit willen we net
vermijden.
〆 Veranker afspraken in een bonus / malus:

 Bonus: prestaties zijn beter dan verwacht.
 Malus: prestaties voldoen niet aan verwachtingen.
 Noch bonus, noch malus: de afgeleverde kwaliteit is
volgens de verwachtingen.
〆 Gebruik van SLA’s voor interne contracten:

 Zorg voor standaardisatie (één zelfde contract voor alle
bedrijven)
 Vermeld duidelijk en gedetailleerd welke diensten wel en
niet geleverd worden (dienstencatalogus per afdeling)
 Vermeld duidelijk binnen welke tijd welke dienst geleverd
wordt en wat de wachttijden zijn.
In bijlage 4 van dit verslag heb ik een voorbeeld van een interne SLA
van USG People toegevoegd.
Conclusies
Vermijd grond voor discussie. Vermeld duidelijk en gedetailleerd wat wel

en niet geleverd wordt en gebruik enkel objectieve maatstaven. Zorg
ervoor dat vooraf alle betrokken partijen bekend zijn en dat de
afspraken duidelijk zijn vastgelegd.
Voorzie streefdoelen voor blijvende verbetering. Periodieke evaluatie en

bijsturing is nodig en moet indien onbestaande dus opgezet worden.
Naarmate de parameters beter onder controle zijn, zal het aantal
evaluaties dalen.
Elke SLA is volledig maatwerk, op het lijf van zowel klant als leverancier
geschreven, met voor elk concrete doelstellingen. Vermijd echter te
ingewikkelde situaties. Een gouden raad is KISS: Keep It Stupidly Simple
8.5 DE POST – FACILITY MANAGEMENT MAINTENANCE
Datum: Donderdag, 3 april 2008

Contactpersoon: Dhr. Frank De Clippeleir en Dhr. Laurent Saufnay
Functie: FM Maintenance Planning Manager en Maintenace
Planning Specialist
Relatie / aanleiding: Derdejaarsstage gelopen bij De Post op de
afdeling FM Maintenance
geheel,
De Post werkt met SLA’s voor het opvolgen van de

onderhoudsprestaties van de leveranciers voor al hun technische
installaties.
Een SLA is een managementtool en heeft als doel op een structurele

manier de prestaties van de leverancier te meten. Men tracht de service
die door de leverancier geleverd wordt op een aanvaardbaar niveau te
krijgen. Aanvaardbaar betekent tegemoetkomend aan de behoeften van
de klant.
Je kan de leverancier verplichten te werken met een SLA door deze

standaard in het lastenboek op te nemen. Als de leverancier niet
akkoord gaat met het lastenboek, wordt er ook geen contract
afgesloten. Dit is uiteraard enkel mogelijk wanneer je als klant een
voldoende volume afneemt bij de leverancier.
Hierbij is op te merken dat je als klant geen machtspositie uit wellust
mag beogen, maar de kracht van je organisatie kan aanwenden om
invloed uit te oefenen op de leverancier. De bedoeling is de prestaties
van de leverancier steeds beter te laten aansluiten bij wat de
organisatie nodig heeft en zo de beste prijs-/kwaliteitsverhouding te
bekomen.
Door SLA’s in te voeren is de leverancier genoodzaakt op een

gestructureerde manier zijn werk te organiseren. De Post krijgt een
plaats binnen de organisatiestructuur van de leverancier en wordt
effectief als klant beschouwd.
Door middel van besprekingen met de interne afnemers van externe

diensten (Building Supervisors19) worden service level elementen (SLE’s)
opgesteld. Voor het opstellen van een SLA heeft men gestructureerde
informatie nodig. Deze informatie kan gebruikt worden om tussen
verschillende provincies te vergelijken. In die zin biedt een SLA de
nodige informatie om een interne benchmark uit te voeren.
Er wordt rekening gehouden met de meetbaarheid en de mate van
belangrijkheid. Aan elke SLE wordt een meetperiode (vb. jaarlijks)
gekoppeld en een methode waarop deze meting gebeurt (vb.
19
Dit is een persoon die verantwoordelijk is voor het beheer van de contracten van externe leveranciers voor
een bepaalde regio. Dit houdt in dat de BS een nodige interventie meldt bij de leverancier, deze laat uitvoeren
in een bepaald postkantoor en deze opvolgt. Op het einde valideert de BS alle interventies die zijn uitgevoerd
ter regularisatie van de facturen.

steekproef, e-mail). Bovendien wordt voor elke SLE een minimum aantal
metingen vastgelegd. Daarnaast wordt aan elke SLE een serviceniveau
gekoppeld en kent men een bepaalde wegingsfactor toe. Zo staat
bijvoorbeeld de rapportering op meer punten dan de correctheid van de
factuur. Dit is zo omdat men bij De Post meer belang hecht aan de
rapportering.
Het voorbeeld van een SLA in bijlage 5 brengt meer verduidelijking.
Vanaf de eerste maand van de aanvang van het contract start de

opvolging van de SLA. De Post ziet dagelijks toe op de uitvoering van de
prestaties van de leverancier. Hiervoor is een verantwoordelijke
aangeduid, namelijk de Building Supervisor. De BS noteert zijn
bevindingen in het onderhoudsboekje.
Bovendien wordt er jaarlijks een evaluatievergadering georganiseerd.

Het geleverde service niveau van het voorbije jaar, zoals vastgelegd in
de SLA, wordt hier besproken en een boete of bonus wordt toegekend.
In geval van boete wordt deze in mindering gebracht bij de volgende
facturatie van de leverancier, of bij ontbreken hiervan wordt de
terugbetaling van de borgtocht met het boetebedrag verminderd. In
geval van bonus wordt deze uitbetaald via een door de leverancier in te
dienen extra factuur.
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de bonus-/boeteclausule

toegepast op de leveranciersprestaties voor het preventief onderhoud.
Puntentotaal Bonus of Boete

2% bonus op het factuurbedrag van het preventief
>=95% onderhoud van het contract waarover de evaluatie
gebeurd is.
2% boete op het factuurbedrag van het preventief
>=65% en <
onderhoud van het contract waarover de evaluatie
75%
gebeurd is.
10% boete op het factuurbedrag van het preventief
<65% onderhoud van het contract waarover de evaluatie
gebeurd is.
Bij het correctief onderhoud: wanneer het puntentotaal voor correctief

onderhoud minder dan 65% bedraagt, kan dit een uitsluiting betekenen
voor verdere interventies betreffende het correctief onderhoud.
De berekening van het behaalde puntentotaal gebeurt door de

leverancier en De Post afzonderlijk, dit om het resultaat zo goed
mogelijk te laten overeenstemmen met de realiteit en om alles zo
accuraat mogelijk te laten verlopen. De individuele meetresultaten
moeten door beide partijen aanvaard worden om opgenomen te worden
in de berekening van het eindresultaat. De berekening gebeurt in
standaard opgemaakte Excel-sheets.

Indien een SLE niet kan berekend worden omdat het “minimaal aantal”
niet bereikt werd of meetgegevens voor dat element ontbreken, wordt
het maximaal te behalen totaal van 100 punten verminderd met het
aantal te behalen punten voor dat service level element.
Indien het maximaal te behalen puntentotaal lager wordt dan 50 punten

is de SLA niet meer toepasbaar en wordt hij niet meegerekend. Er zal
dan voor het afgelopen contractjaar geen boete of bonus worden
uitgereikt.
De eindresultaten van beide partijen worden met elkaar vergeleken.

Indien het resultaat binnen dezelfde vork valt, wordt de bonus of boete
toegekend die aan de vork is gekoppeld. Indien dit echter niet het geval
is, wordt een nieuwe berekening uitgevoerd door de beide partijen
samen. Het resultaat van de gezamenlijke berekening wordt dan als
definitief eindresultaat genomen voor het toekennen van de bonus of
boete.
Indien één van beide partijen binnen de vooropgestelde termijn geen

berekening heeft ingediend of niet aan de gezamenlijke berekening kan
deelnemen, wordt het resultaat van de andere partij als definitief
eindresultaat genomen. Op die manier zijn beide partijen steeds
gemotiveerd om de berekening uit te voeren.
Vanaf mei dit jaar voert men steekproeven uit om de kwaliteit op te

meten. De steekproeven gebeuren aan de hand van een checklist die
lokaal door de Building Supervisors wordt ingevuld. De checklist bevat
controleerbare gegevens, die ook in het contract zijn opgenomen.
De BS’en geven feedback naar de centrale afdeling FM Maintenance
Planning. 20% van alle technische installaties zal op dien manier
gecontroleerd worden.
20% wordt als SLE “kwaliteit” in de SLA opgenomen. De resultaten van

de steekproef worden gekoppeld aan een bonus op het einde van het
jaar.
Conclusies
Gebruik SLA’s om gestructureerd te werken en om de relatie met de

leverancier te bevorderen of goed te houden.
Zorg ervoor dat de SLA begrijpbaar is voor alle partijen en dat de SLE’s
relevant zijn.
Het gebruik van visuele hulpmiddelen zoals grafieken en tabellen kan
de begrijpbaarheid verhogen en kan bovendien inzicht geven in de
verbeterpunten. In onderstaande grafieken vind je twee voorbeelden
van het verloop van het totale service level van twee verschillende
leveranciers.

100% 99,6% 100,0%
93,0% 92,6%
92,3%
90%
80% 77,9%
74,1%
70%
65,1%
60% 59,6%
50%
40%
30%
20% 20,2%
10%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,0%0,0%
de
fe
ap
ju
au
se
de
fe
Av
au
se
ok
no
ja
ju
ok
no
ok
n/
b/
rt/
ei
b/
rt/
n/
l/0
p/
p/
c
r/ 0
g/
c/
g/
t/0
t/0
t/0
r/0
v
v/
/0
/0
06
06
07
/0
06
06
07
06
06
07
6
06
06
07
6
7
5
7
6
5
5
Deze grafiek toont een turbulent verloop van het serviceniveau van de
leverancier. In het begin van de overeenkomst zie je dat de leverancier
niet voldoet aan het gewenste resultaat van de klant. Dit kan te wijten
zijn aan het feit dat de leverancier niet de nodige gegevens levert die
de klant vraagt. Als de opvolging niet vanaf het begin gebeurt, dan
krijgt men deze situatie. Nadien is het niet evident om dit recht te
trekken (beter voorkomen dan genezen!). De enorme daling in
december 2005 kan een oorzaak zijn van bijvoorbeeld het wegvallen
van een contactpersoon, die voor een goede coördinatie zorgt bij de
leverancier. Uit deze figuur kan worden afgeleid dat de leverancier nog
een goede opvolging nodig heeft.
100,0% 100,0% 100,0% 100,00%100% 100,00%100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,00%
90,0%
80,0%
70,0% 68,8%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Se
Ja
Ju
Ju
Se
O
Fé
Ao
O
ov
ec
ar
ct
ct
ai
nv
in
ille
pt
pt
vr
ût
ob
ob
s
em
em
07
em
em
ie
07
ie
t0
07
07
re
re
r0
r0
br
br
br
br
06
07
7
e
7
e
e
e
06
06
06
07
Uit deze grafiek kunnen we afleiden dat de leverancier een moeilijke

start heeft doorstaan, maar vanaf september 2006 een optimale service
levert. Deze leverancier heeft duidelijk minder bijsturing nodig. De
rapportering naar de leverancier toe en ook de interne rapportering
gebeurt regelmatiger. De constante horizontale lijn wil niet zeggen dat
de dienstverlening 100% is, maar dat het gewenst resultaat voor de
SLE’s is behaald.
Het is belangrijk om samen te zitten met de interne klant en te

achterhalen wat belangrijk is om de leverancier te kunnen analyseren.
Stel hierbij objectieve SLE’s op die van belang zijn voor uw organisatie
en die duidelijk gemeten kunnen worden.
8.6 NIKE
Datum: Vrijdag, 18 april 2008

Contactpersoon: Dhr. Koen Mylemans

Functie: Facility Manager
Relatie / aanleiding: Kort gesprek tijdens ontbijtsessie van IFMA
geheel,
Naar aanleiding van een eerste kort gesprek tijdens een ontbijtsessie
van IFMA ben ik op bezoek geweest bij Koen Mylemans te Laakdal. Bij
Nike werken ze niet met Servce Level Agreements, maar ik was toch
nieuwsgierig hoe ze dan wel het dienstverleningsniveau opvolgen.
Het verduidelijken van de dienstverlening, de bijhorende functies en de

verantwoordelijkheden zijn volgens Koen Mylemans voldoende om de
overeenkomst tussen de klant en de leverancier vlot te laten verlopen.
“Wij werken niet met SLA’s, maar doen wel aan contractmanagement”.
Bij de aanvang van het contract wordt aan de leveranciers gevraagd

een businessplan op te stellen. Per kwartaal worden ze geacht een
aantal doelen te halen. Indien de doelen gehaald worden krijgen ze
groen, indien niet rood. Dit speelt mee in de eindbeoordeling.
Wekelijks wordt een opvolgingsvergadering georganiseerd tussen een

verantwoordelijke van Facility Management van Nike en de chef van de
leveranciersorganisatie. Tijdens deze vergadering komen onder andere
klachten of kleine problemen aan bod.
Daarnaast vindt maandelijks een vergadering met de Facility Manager

(Koen Mylemans) en de regioverantwoordelijke van de leverancier
plaats. Bij dit contactmoment worden de KPI’s besproken.
Twee maal per jaar wordt de leverancier beoordeeld. Hiervoor wordt een
beoordelingsformulier met de KPI’s gebruikt. Een exemplaar van dit
formulier is terug te vinden in bijlage 6.
Er zijn negen KPI’s vastgelegd: innovativiteit, kwaliteit, flexibiliteit,

integriteit, kost, gezondheid en veiligheid, milieu, teamspeler en
effectieve communicatievaardigheid. Per KPI worden een aantal
meetpunten bepaald. Elke KPI heeft een bepaalde wegingsfactor. Het
totale percentage van de leverancier komt overeen met een bepaalde
beoordelingsclassificatie. Het toekennen van de scores gebeurt op basis
van de bevindingen uit de overlegmomenten.
90 – 100% Uitzonderlijk
81 – 90% Zeer
succesvol
71 – 80% Succesvol
60 – 70% Inconsistent
<60% Onbevredige

nd
De omschrijving van deze classificaties is terug te vinden in het

beoordelingsformulier in bijlage.
Bovendien wordt jaarlijks een vergadering georganiseerd voor alle

partijen. Alle leveranciers zijn op deze vergadering uitgenodigd. Het is
de bedoeling om de leveranciers te laten samenwerken en een
competitiegevoel te creëren. Op basis van de twee
beoordelingsformulieren wordt een eind-beoordelingsgesprek over het
hele jaar gehouden.
Conclusies
Over het niveau van dienstverlening wordt niet met de leveranciers

overlegd. Nike stuurt het bestek op naar de leveranciers, die het op hun
beurt volgens de bepalingen van het contract dienen uit te voeren.
Indien een extra service wordt geleverd, wordt dit verrekend via een
bijkomende offerte.
Het beoordelingsformulier bevat weinig objectieve indicatoren. Dit kan

als gevolg hebben dat er discussies ontstaan tussen de dienstverlener
en de klant. Men gaat ook niet de prestaties van de leverancier
beoordelen, maar eerder de leverancier zelf. Er is niet echt sprake van
performancemanagement.
Intern werkt de facilitaire afdeling van Nike met ‘papieren’ afspraken,

maar het gebeurt dikwijls dat klanten op de gang vlug nog allerlei
diensten vragen aan de facilitaire medewerkers. Zo kan het zijn dat de
facilitaire medewerkers diensten uitvoeren waarvoor ze eigenlijk niet
verantwoordelijk zijn. Een interne SLA helpt bij een duidelijke
afbakening van de taken en verantwoordelijkheden van een facilitaire
dienst.
Volgens Koen Mylemans is het een kwestie van de juiste tool op de

juiste plaats en op het juiste moment. Hier geef ik hem gelijk. Een SLA
beidt niet altijd dé oplossing om organisatiedoelen te bereiken. Zoals
weergegeven in de theorie zijn er verschillende factoren die moeten
worden afgewogen.
9 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Het ontwikkelingsproces van Service Level Agreements kost een

organisatie veel tijd en energie. Bovendien zijn SLA’s niet altijd dé
oplossing om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. “Bezint eer ge
begint” is hier dan ook een wijze uitspraak. Probeer vooraf in te
schatten of de investering opweegt tegen de opbrengst. SLA’s vormen
een continu proces, dat elk jaar verbeterd en geactualiseerd dient te
worden.

Het belangrijkste voordat wordt besloten om met SLA’s te werken, is
een heldere en herkenbare doelstelling. Wat wil uw organisatie bereiken
met SLA’s? SLA’s hebben vele functies en kunnen op verschillende
momenten worden ingezet. In de praktijk kunnen ze volgende functies
vervullen:
 het genereren van managementinformatie,

 input bieden voor in- en externe benchmarking,
 bewustwording facilitaire processen en kosten,
 efficiënte en effectieve manier van werken ter optimalisering van de
prijs/kwaliteitsverhouding,
 verankering van de facilitaire organisatie,
 contractmanagement,
 afweging outsourcing.
Vervolgens moet worden beoordeeld of SLA’s de juiste methode zijn om

de vooropgestelde doelstelling te realiseren. SLA’s hoeven niet meteen
perfect te zijn. Werk van grof naar fijn, probeer niet direct alle details te
beheersen Neem de tijd om te luisteren en kies voor die SLA’s waar uw
organisatie behoefte aan heeft. Elk jaar kan een wijziging gebeuren door
andere SLA’s af te sluiten of door reeds afgesloten SLA’s te verbeteren.
Maak in ieder geval waar wat je beoogt en spreek niet meer af dan je
niet kan waarmaken.
“Keep it simple” is ook een belangrijk advies. Houdt SLA’s duidelijk,

inzichtelijk en beheersbaar. Te uitgebreide SLA’s zijn niet erg
gebruiksvriendelijk. Zorg voor een goede balans tussen prestatie en
prestatiemeting, beperk de data. Bij het benoemen van veel prestatie-
indicatoren moeten er ook veel metingen worden verricht. De vraag is of
daarbij het uiteindelijke resultaat wordt verbeterd. Kies prestatie-
indicatoren die in de praktijk haalbaar zijn qua methodiek, maar zeker
ook in tijd. SLA’s blijven een middel en moeten geen doel op zich
worden.
SLA’s worden op diverse manieren en om diverse redenen ingevoerd.

De opzet en inhoud is geheel afhankelijk van de keuzes die de
organisatie maakt. Er is geen standaardmethode om SLA’s succesvol te
implementeren. Een succesvolle implementatie is afhankelijk van vele
factoren zoals de situatie waarin een organisatie zich bevindt, de
ontwikkelfase van de organisatie, de bereidheid tot veranderen, de
organisatiecultuur, communicatie en draagvlak. Niet alle organisaties of
organisatieafdelingen zien de meerwaarde van SLA’s in. Probeer vooraf
in te schatten hoe de veranderingsbereidheid is van de diverse
organisatieonderdelen en speel hierop in door bewuste keuzes te maken
bij het implementatietraject. Sluit SLA’s af bij facilitaire processen die
van invloed zijn op het uiteindelijk resultaat van het primaire proces.
Zichtbare positieve resultaten vergroten het draagvlak.

Figuur 5: De PDCA- of Deming Cyclus - Service Level Agreements als
regulatieve cyclus
Vergeet niet dat SLA’s beheerd en onderhouden moeten worden. Indien

beheer en onderhoud niet verzekerd zijn, kunnen SLA’s hun waarde
verliezen. SLA’s worden ondersteund door een dienstencatalogus en
administratieve processen die periodiek geactualiseerd moeten worden.
Indien deze ondersteunende processen niet geactualiseerd zijn, worden
op basis van verkeerde uitgangspunten nieuwe contracten afgesloten.
Het voordeel van SLA’s is dat alle facilitaire processen inzichtelijk

worden. Het structureren, uniformeren en standaardiseren van facilitaire
processen wordt als groot winstpunt beschouwd, evenals de
kostenbesparing die dit met zich mee kan brengen. Het nadeel is echter
dat het een tijdrovende klus is met veel vallen en opstaan.

BESLUIT
In de literatuur kent het begrip “Service Level Agreement” geen

eenduidige betekenis. Algemeen kunnen we stellen dat een SLA wordt
beschouwd als een overeenkomst tussen een dienstverlener en een
klant, waarbij een minimum aanvaardbaar serviceniveau wordt
vastgelegd. Een SLA onderscheidt zich van een “gewone” overeenkomst
door de gedetailleerde opstellingsprocedure, het continue karakter, de
bijhorende opvolging en de voortdurende communicatie tussen klant en
leverancier.
Elke SLA wordt aangepast aan de specifieke behoeften van de klant en

is bijgevolg uniek. Hierdoor ontstaat er een verscheidenheid aan
mogelijke overeenkomsten die we kunnen indelen volgens de
organisatie van de klant, de structuur en het bindend karakter van een
SLA.
Voor het opstellen van een SLA bestaan er meerdere doelstellingen.

Deze kunnen we onderverdelen in primaire en secundaire
doelstellingen, waarbij deze laatste uit het eerste worden afgeleid. De
doelstellingen voor het opstellen van een externe of een interne SLA
verschillen echter van elkaar.
Het ontwikkelen van een SLA is geen eenvoudig proces. Er moeten

verschillende fasen doorlopen worden vooraleer er een succesvolle
overeenkomst kan worden opgesteld. De drie belangrijkste onderdelen
van een opstellingsprocedure zijn: de voorbereiding, de
onderhandelingen en het beheer van de SLA achteraf.
Ik ondervond dat het opstellen van SLA’s binnen het facilitaire

vakgebied nog volop in ontwikkeling is. De beslissing voor het al dan
niet opstellen van een SLA, voor een bepaalde dienstverlening houdt
een afweging van de voordelen en kosten in. Het resultaat van deze
afweging zal, zoals blijkt uit deze scriptie, afhankelijk zijn van de situatie
en motivatie van zowel klant als leverancier. Ook de aard van de
betrokken dienstverlening en een aantal omgevingsfactoren spelen een
belangrijke rol. Het uiteindelijke resultaat van de afweging zal dan
bepalen of het opstellen van een SLA een hype is of een onmisbaar
instrument.
In de inleiding van deze scriptie is reeds aangegeven dat ik de lezer

inzicht wil geven in de complexiteit en organisatie van SLA’s in zijn
geheel. Dankzij de koppeling tussen een theoretische onderbouwing en
een praktische case, kan ik stellen dat deze doelstelling is bereikt.
BRONNENLIJST
Eindwerken
 COUTIGNY, A., Service level agreements – Toegespitst op de

schoonmaak, Sint-Niklaas, KaHo Sint-Lieven, 2005-2006, 65
pagina’s.
 KERSTENS, H., Service level agreements: toegepast op ontkoppeld
koken, Sint-Niklaas, KaHo Sint-Lieven, 2003-2004, 42 pagina’s.
 KONINGS, M., Opstellen van een service level agreement - Toegepast
op OCÉ Facility Services, Sint-Niklaas, KaHo Sint-Lieven, 2002-3003,
36 pagina’s.
Losbladige werken
 A., DE THOUARS, Service Level Agreements, mei 2003, 115 pagina’s.

 VANDAELE, D., GEMMEL, P., Service Level Agreements: een
literatuuroverzicht, Tijdschrift voor Economie en Management, Vol.
XLIX, 1, 2004, p. 146 – 156.
Boeken
 NOTA, N., Service Level Agreements in 2000 en verder, Domesta BV,

Zeist (Nederland), 2000, 128 pagina’s.
 VAN LOOY, B., GEMMEL, P., VAN DIERDONCK, R., Services
Management - An Integrated Approach, Pearson Education Limited,
Londen, 2003 (2de druk), 529 pagina’s.
Tijdschriften
 J., DELAMEILLEURE, Melk met SLA, Data News, mei 2000, nr.18, p.
14.
 M. MATTHYSSENS, De Service Level Agreement, de basis voor een
goed partnership, Facilities, 1997, juni, p.20-21.
 P. TRUMPIE, Soep, SLA en koffie.
 S., DE KEYSER, K., DE VULDER, Service Level Agreements: stop er
wat methode in, Data Careers, oktober 2001, nr. 32, p. 8.
Internet
 http://www.abraxax.com/html/opstellen_sla.html
 http://www.vma-be.org/file?fle=573
 http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=4069
Mondelinge overdracht
 Patrick Wauters Manager FM Consulting AOS Belgium

 Hendrik Bollion Consultant FM AOS Belgium
 Carl Olivier Purchasing Manager USG People
 Tristan Mees Technical Consultant ISS Facility
Services
 Luc Laureys Quality Manager en Faceo
Preventieadviseur
 Koen Mylemans Facility Manager Nike
 Frank De FM Maintenance Planning De Post
Clippeleir Manager
Specialist
 Paul Hylebos Docent Recht Facility KaHo Sint-Lieven
Management
Specialist
BIJLAGEN
 Vragenlijst case study......................................................................Bijlage 1

 Voorbeeld SLA Faceo........................................................................Bijlage 2
 Voorbeeld SLA ISS Facility Services..................................................Bijlage 3
 Voorbeeld SLA USG People...............................................................Bijlage 4
 Voorbeeld SLA De Post.....................................................................Bijlage 5
 Beoordelingsformulier Nike...............................................................Bijlage 6

SLA's - Een Hype of Een Onmisbaar Instrument Binnen FM 250508

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SLA's - Een Hype of Een Onmisbaar Instrument Binnen FM 250508

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KaHo Sint-Lieven

SERVICE LEVEL AGREEMENTS

Academiejaar 2007 - 2008

Een Service Level Agreement (SLA) is een overeenkomst tussen een

Deze scriptie legt de nadruk op twee benaderingen: een theoretische

Tijdens mijn laatstejaarsstage bij De Post ben ik via de afdeling Facility

Graag zou ik van dit voorwoord gebruik willen maken om enkele

Eerst en vooral zou ik mijn scriptiecoördinator De heer Ryckx willen

Daarnaast dank ik mijn mentor van de derdejaarsstage, Frank De

Speciaal een woord van dank aan onderstaande personen die me

 Patrick Wauters Manager FM Consulting AOS Belgium

Deze scriptie is opgemaakt in Microsoft Word 2003. Het gebruikte

LIJST VAN FIGUREN................................................................................................................ ...7

LIJST VAN BIJLAGEN............................................................................................................. ....7

2 ACHTERGROND VAN SLA’S................................................................................................ ..10

2.1 STUDIE VAN DE VERSCHILLENDE DEFINITIES........................................................................................10

3 SOORTEN OVEREENKOMSTEN............................................................................. .............19

3.1 INDELING VOLGENS DE ORGANISATIE VAN DE KLANT............................................................................19

4.1 BEPALEN VAN DE BEHOEFTE VAN DE KLANT........................................................................................24

5 HOE KOMT EEN SLA TOT STAND?........................................................................ .............31

6.1 SLA IN HET BEGROTINGSPROCES......................................................................................................40

7 JURIDISCH ASPECT............................................................................................................ ....49

7.1 RESULTAATSVERBINTENIS VERSUS MIDDELENVERBINTENIS....................................................................49

8 CASE STUDY: SLA’S BINNEN FACILITY MANAGEMENT...................... .......................51

8.1 AOS STUDLEY BELGIUM................................................................................................................52

9 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN.................................................................. ................71

FIGUUR 1: PYRAMID MODEL OF SERVICE AND VALUE................................ .................13

FIGUUR 2: CONTRACTMANAGEMENT EN REGIE, HET PROCES VAN

FIGUUR 3: GESTRUCTUREERDE VOORSTELLING VAN DE SOORTEN SLA’S...........19

FIGUUR 4: OPSTELLING EN BEHEER VAN EEN SLA (GEMMEL EN VANDAELE).....32

FIGUUR 5: DE PDCA- OF DEMING CYCLUS - SERVICE LEVEL AGREEMENTS ALS

LIJST VAN BIJLAGEN

 Vragenlijst case study......................................................................Bijlage 1

Moderne organisaties opteren er meer en meer voor om zich terug te

Een Service Level Agreement of vrij vertaald ‘een overeenkomst over

Het doel van deze scriptie is inzicht geven in de complexiteit en

Het theoretische deel vormt een samenvatting van de belangrijkste

In de case study leg ik de nadruk op de toepasbaarheid van de

Tot slot nog enkele conclusies en aanbevelingen. Hier wil ik aanwijzen

2.1 STUDIE VAN DE VERSCHILLENDE DEFINITIES

Service Level Agreement volgens Paul Gemmel (professor aan de

Een Service Level Agreement (SLA) wordt gedefinieerd als een

〆 Aangezien een SLA een overeenkomst is tussen twee partijen

〆 In een SLA wordt er tevens een minimaal aanvaardbaar

〆 Ten derde worden de serviceniveaus opgenomen in een SLA

Isabel Ferraz Service Level Agreements p.10

A SLA is simply an agreement between the service provider and its

Isabel Ferraz Service Level Agreements p.11

Quantifying the service is vital. There is an old saying “what can’t be

The service specification should be the minimum service level

The definition of minimum (that is, adequate) has to be explored. The

Low Low High

Isabel Ferraz Non or self-supportService Level Agreements p.12

Een SLA is een contract tussen (interne) klantgroepen en een facilitaire

Een SLA is tevens een managementstool voor vragen als:

 Wie zijn interne klanten?

Uit het boek “Managementinstrumenten voor Facilitaire Organisaties”4:

Er wordt een contract afgesloten waarin de te leveren facilitaire

Het begrip ‘Service Level Agreement’ kent in de literatuur geen

Isabel Ferraz Service Level Agreements p.13

2.2 SLA’S IN DE PRAKTIJK

In de praktijk verstaat men onder ‘Service Level Agreement’ een

Afspraken kunnen gebaseerd zijn op kosten - een bepaalde dienst tegen