© David Verelst

Hoofdstuk 1: Inleiding
1) Inleiding

1.1) Voorbeeld
Lies de Jong maakte aardewerken potten in haar souterrain.
verschillende taken : - klei uitsnijden en kneden
- potten draaien
- potten bewerken wanneer ze enigszins gehard zijn
- glazuur maken en aanbrengen
- potten id oven bakken
=> coördinatie = geen probleem aangezien Lies alles zelf deed
probleem : - Lies had hoge aspiraties
- Lies maakte prachtige potten
=> haar productiecapaciteit = niet toereikend voor de hoeveelheid orders die
binnenkwamen
oplossing : in dienst nemen van Annet Jansen, die graag de kunst vh pottenbakken wilde leren
verdeling vh werk : Annet = klei kneden en glazuur mengen
Lies = rest vh werk reden kunstnijverheidswinkels wilden alleen de
potten die door Lies zelf waren gemaakt
coördinatie vh werk : nauwelijks een probleem
reden slechts met 2 mensen id pottenbakkerij
=> de communicatie verliep informeel
Deze regeling functioneerde prima, zo goed zelfs dat Lies al na korte tijd opnieuw overstroomd werd met
orders extra hulp : mensen die net de plaatselijke opleiding tot pottenbakker voltooid hadden
=> 3 assistenten reden zouden op een goede dag zelf de potten maken
=> bij hun indiensttreding wisten zij al precies wat zij moesten doen
 training van Annet Jansen : had enige tijd in beslag genomen
samenwerking : direct soepel
=> coördinatie vormde geen probleem
Toen nog eens 2 assistenten aangenomen werden, begonnen zich echter wel problemen met de coördinatie
voor te doen : - Annet struikelde over een emmer met glazuur, waardoor 5 potten sneuvelden.
- potten van hangplanten waren bij vergissing paarsroze geglazuurd
gevolg : eenvoudige mechanisme van informele communicatie was niet langer voldoende om
het werk van 7 mensen in een kleine pottenbakkerij te coördineren
Lies: - inmiddels benoemd tot directeur van Keramiek BV
- was gedwongen meer tijd door te brengen met klanten
daarom : Annet werd manager vd pottenbakkerij
taak full-time bezighouden met - de coördinatie
- het toezicht op het werk vd pottenbaksters
Het bedrijf bleef groeien. Er vonden opnieuw grote veranderingen plaats toen een arbeidsanalist id arm
genomen werd.
arbeidsanalist : ieder wn zou slechts 1 taak uitvoeren voor een van de produktlijnen
(de 1ste kneedde klei, de 2de draaide de potten, de 3de bewerkte ze, enz.)
produktlijnen : - potten
- asbakken
- potten voor hangplanten
- aardewerk beesten
gevolg : produktie nam de vorm aan van 4 lopende banden
=> iedere wn volgde een serie standaardinstructies, die van te voren waren opgesteld om de
coördinatie van alle werkzaamheden te bewaken
produkten van Keramiek BV : - niet langer verkocht aan kunstnijverheidswinkels
- wel levering van artikelen per dozijn
- meeste orders kwamen nu vh grootwinkelbedrijf
De ambitie van Lies kende geen grenzen en toen zich een gelegenheid tot diversificatie voordeed, greep ze die
aan : - eerst keramische tegels
- daarna badkameraccessoires
- tenslotte bakstenen
bedrijf : opgesplitst in 3 divisies : - gebruiksgoederen

1
© David Verelst

- bouwkeramiek
- produkten voor de industrie
Vanuit haar kantoor op de 55ste verdieping van de “Pottenbakkerstoren” coördineerde zij de activiteiten van
de divisies door : - elk kwartaal de resultaten de evalueren
- persoonlijk actie te ondernemen wanneer de winst- en groeicijfers vd divisies bij de
planning
achterblijven
Op een dag was Lies weer eens bezig de cijfers door te nemen, toen ze van haar bureau opkeek, door het raam
naar de omringende wolkenkrabbers staarde en besloot de naam van haar bedrijf te veranderen in “Ceramico”.

1.2) Structuur van een organisatie

definitie het totaal vd verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is
verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd

=> georganiseerde activiteit van mensen : 2 fundamentele en tegengestelde vwn

1/ arbeidsverdeling, de verdeling vh werk in verschillende afgelijnde
taken die uitgevoerd moeten worden (division of labour)
2/ coördinatie van deze taken (samenwerking)

1.3) Hoe moet die structuur ontworpen worden? (3 benaderingen)

1) Is één bepaalde methode de beste ?

Jarenlang => managementliteratuur koos voor deze benadering.

nl Goede structuur was gebaseerd op regels en een strakke hiërarchie van gezag,
waarbij de ‘span of control’ niet groter mocht zijn dan 6.

2) Of moeten de verschillende elementen vd structuur - de methoden om het werk te verdelen

en de taken te coördineren - onafhankelijk van elkaar geselecteerd worden ?

De laatste tijd => steeds vaker de 2de benadering

nl taak van ontwerper vd organisatie : - LT-planning
- taakverruiming
- matrixstructuur
in de juiste dosis mixen

3) boek verwerpt benadering 1 en 2, en kiest voor een 3de benadering

= elementen ve structuur moeten zo geselecteerd worden dat

- interne consistentie of harmonie
- basisconsistentie met de situatie vd organisatie ontstaat

=> configuraties = groepering van ontwerpparameters en situationele factoren

→ afh van verschillende keuzes → verschillende configuraties
2) De coördinatiemechanismen

2.1) Inleiding

structuren 2 fundamentele vwn 1) de verdeling vh werk in afzonderlijke taken

2) de coördinatie van deze taken

vbn bedrijf Ceramico van Lies de Jong

2
© David Verelst

- arbeidsverdeling : grotendeels bepaald door het soort werk dat gedaan moest worden
en het aanwezige technische systeem dat hiervoor gebruikt werd
=> kneden, draaien, bewerken, glazuur aanbrengen en bakken
- coördinatie : ingewikkelde zaak

2.2) Coördinatiemechanismen (6)

definitie verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden

coördineren (te beschouwen als : de lijm die de organisaties bijeenhoudt)

2.2.1) Toezicht (nt meer populair)

definitie 1 persoon = coördinatiemechanisme

1/ neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich
2/ geeft hen instructies
3/ bewaakt de uitvoering vd werkzaamheden (in het oog houden)

vbn - pottenbakkerij, stuurman in een roeiboot => meer dan 1 paar handen worden gecoördineerd door
de hersenen van 1 persoon
- rugbyteam => zeer duidelijke arbeidsverdeling : 11 spelers worden onderscheiden naar
- het werk dat zij doen
- hun plaats ih veld
- de fysieke eisen die hun specifieke taak stelt
=> De tengere scrum-half staat achter de scrumlijn en heeft de bal in bezit;
de stevig gebouwde tackler staat od lijn en blokkeert.
Onderlinge aanpassing is niet voldoende om hun taken te coördineren en daarom
is er een leider ih veld, de quarterback, die het werk coördineert door
spelaanwijzigingen te geven

opmerking werk kan ook gecoördineerd worden zonder onderlinge aanpassing of

direct toezicht
→ het kan gestandaardiseerd worden.

2.2.2) Standaardisatie van de werkzaamheden (werkprocessen) (throughput) (HOE)

definitie 1/ inhoud vh werk is gespecificeerd of geprogrammeerd

2/ kan zeer ver doorgevoerd worden (weinig of veel vrijheid)

vbn - montage-instructies die bij kinderspeelgoed geleverd worden

=> de fabrikant standaardiseert in feite het werkproces vd ouders
- taartenvuller ie bakkerij : - duizenden keren per dag vulling uit een vat scheppen met een grote lepel
- vulling ie taartkorst deponeren die langskwam op een draaiende plateau
=> coördinatie van zijn werk = geregeld door degene die dit plateau ontworpen had
- inkoopagent : - moet minstens 3 offertes zien te krijgen voor alle orders boven de 10.000 gulden
- verder is hij vrij om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren
- KB : ophangen vd vlag
- Opel : om de 45 sec een nieuwe auto
- brandprocedure

3
© David Verelst

- vliegtuigen
- Quick
- MacDonalds

2.2.3) Standaardisatie van de resultaten (output)

(Management by Objectives : P. Drucker)
(Management by Results)
(meest populaire reden tssniveau’s kn autonoom werken)

definitie 1/ resultaten van het werk zijn gespecificeerd

2/ doel wordt vooropgesteld dat uiteindelijk moet bereikt worden,
hoe maakt niet uit
3/ 4 componenten
1) resultaat (vb omzet zoveel)
2) kwaliteit (vb enkel goede verzekerden, geen slechte risico’s)
3) termijn (vb 1jaar, 1 semester)
4) budget (waarbinnen je moet blijven)
4/ standaardisatie zorgt voor een zekere routine

vbn - taxichauffeurs : - krijgen niet te horen hoe ze moeten rijden of welke route ze moeten nemen
- hun wordt alleen verteld waar ze de klant af moeten leveren
- degene die de klei voorbewerkt : - niet verteld hoe dat moet gebeuren
- alleen dat de klei in stukken van 4 pond moet worden gesneden
- ABB : A’pen : 266 zelfstandige agenten
- zeer veel in Amerikaanse bedrijven
- projectmanagement
- universiteit : je moet enkel examens afleggen
- Ceramico : de coördinatie tss het hoofdkantoor van Ceramico en de verschillende divisies vond
plaats
via vaste normen voor de resultaten vd divisies
=> vd divisies werd verwacht dat zij ieder kwartaal : - een bepaalde winst maakten
- een bepaalde groei bereikten
=> hoe zij dat deden, was hun eigen zaak

2.2.4) Standaardisatie van vaardigheden en kennis

definitie 1/ het soort training dat vereist is voor uitvoering vh werk is gespecificeerd
2/ meestal heeft de wn al een opleiding of training doorlopen voor hij bij de
organisatie gaat werken → ‘professionals’
3/ stand. van vaardigheden en kennis leidt indirect tot hetzelfde resultaat dat
stand. van werkprocessen direct bereikt : controle + coördinatie vh werk

vbn - Lies de Jong nam pottenbaksters aan die net de plaatselijke opleiding voltooid hadden.
- ziekenhuizen : artsen in dienst nemen (opleiding)
- Als een anesthesist en een chirurg bij elkaar komen id operatiekamer om een blindedarm te
verwijderen, hoeven ze nauwelijks met elkaar te communiceren.
=> elke operatie verloopt anders, maar toch volgens een bepaalde routine
=> dankzij hun opleiding weten zij precies wat zij van de ander kunnen verwachten
=> hun gestandaardiseerde vaardigheden nemen het grootste deel vd coördinatie voor hun
rekening
=> idem voor veel ingewikkelder operaties : uit observatie van een 5 uur durende
hartoperatie
bleek dat er vrijwel geen informele communicatie plaatsvond tss de anesthesist en de
hartchirurgen

4
© David Verelst

- zevenling Iowa : nog nooit gebeurd en toch perfect gelukte bevalling, in groep (40) deden ze elk
hun taak (professionals => vooropleiding buiten de organisatie)

2.2.5) Onderlinge afstemming / aanpassing (Mutual Adaptation)

definitie 1/ simpele proces van informele communicatie coördineert het werk

2/ controle vh werk : in handen van de mensen die het werk uitvoeren
3/ - in de allereenvoudigste organisaties
- in organisaties die juist buitengewoon complex zijn

vbn - eenvoudig organisatie : - 2 personen in een kano

- klein aantal mensen in een pottenbakkerij
- complexe organisatie : organisatie die de eerste bemande raket naar de maan moet sturen
=> een ongelooflijk ingewikkelde arbeidsverdeling, waarbij 1000den
specialisten alle mogelijke taken uitvoeren
=> bij het begin vh werk kan niemand nog precies weten wat er gedaan
moet worden => kennis ontwikkelt zich naarmate het werk vordert
- jazz jam session : => improvisatie in groep: - geen vaste werkzaamheden (geen partituur)
- geen toezicht (geen dirigent)
- gestand. output
- +/- gestand. vaardigheden
=> passen zich voortdurend aan elkaar aan
- ganzen : vliegen in een V-vorm en om de zoveel minuten wordt de 1ste positie afgelost en alle andere
passen zich meteen ook aan elkaar aan
=> groep ganzen = kooi
=> geluid = gaggelen = communicatie onder elkaar, spreken
- Janssens Pharmaceutica : 200 researchers => aan het einde vd dag weet iedereen wat de anderen
gedaan hebben en iedereen past zijn research vd
volgende dag daaraan aan
=> vb onderzoek naar aids : belangrijk dat ze altijd op
elkaar inspelen
- advocatencollectief : iedereen helpt iedereen
- arbitragekamer ve bank

2.2.6) Standaardisatie van de normen en waarden

definitie 1/ gedragsnorm = norm - die je jezelf oplegt

- wordt door onszelf ontwikkeld
- zegt wat we moeten doen en wat niet
- niet opgelegd door organisatie
vb niet afschrijven tijdens examen
2/ waarde vb eerlijkheid
3/ cultuurmanagement = normen en waarden van het bedrijf worden bijgewerkt
zodat je onafhankelijk handelt en in de geest vh
bedrijf

vbn - mensen van Japanse bedrijven

- mensen van water en bossen : geloven echt ih milieu
- KGB : voor communisme, tegen kapitalisme, je kan ze loslaten en erop rekenen dat ze aan het
vechten waren voor communisme
- Jezuïeten : opleiding 1) postulaat (1 jr)
2) noviciaat (1 jr)
3) lic id filosofie (4 jr)
4) stage (2 jr)
5) lic id theologie (4 jr)
=> tegen dat ze 30 zijn, kun je ze zowat overal loslaten, ze zijn zodanig opgeleid dat ze
volledig op eigen houtje volgens de juiste waarden en normen zullen handelen,
hoofdkwartier bemoeit zich er niet meer mee (geen direct toezicht)

5
© David Verelst

=> vb Pater Versteylen : Rome is ervan overtuigd dat hij goed werk levert
vb missionarissen in China
=> als er 1.000 begonnen zijn, komen er +/- 80 uit
=> hoe gebeurt deze standaardisatie : door brainwashing, indoctrinatie
vanaf 1ste jaar: 1) biechtvader kiezen : je komt zeggen wat je fout gedaan hebt
volgens de normen vd organisatie
2) geest. raadsman kiezen : helpt met pers. ontwikkeling (waarden)
vb door biechten : wat is goed of slecht : wordt bepaald door biechtvader
=> opmerking: gewone kerk => stand. vd output : meten vh aantal doopsels, kerkgangers,..
Jezuïeten => geen stand. vd output

(2.2.7) geen coördinatie => politieke spelletjes)

2.3) De evolutie (volgens boek zijn er 5 coördinatiemechanismen)

definitie naarmate het werk van organisaties complexer wordt

blijkt het coördinatiemechanisme dat het meest gebruikt wordt te verschuiven
- van onderlinge aanpassing naar direct toezicht
- en vervolgens naar standaardisatie (bij voorkeur van
werkprocessen,
anders van output of van vaardigheden)
- om tenslotte terug te keren tot onderlinge aanpassing

beschrijving 1) iemand die alleen werkt

- heeft nauwelijks behoefte aan welk mechanisme dan ook
- coördinatie vindt gewoon in 1 brein plaats

2) + 2de individu
- coördinatie tss 2 stel hersenen

3) kleine groepen
- mensen stemmen zich op informele wijze op elkaar af
- onderlinge aanpassing = voornaamste coördinatiemechanisme

4) uitbreiding groep
- steeds moeilijker om de coördinatie informeel te regelen
- behoefte aan 1 leider
- 1 persoon : - controle vh werk vd groep
- stuurt de anderen
- direct toezicht = voornaamste coördinatiemechanisme

5) werk wordt ingewikkelder

- men gaat over op standaardisatie
- eenvoudige routinehandelingen : stand. vd werkprocessen
- complexere werkzaamheden : stand. vd output
→ resultaten vh werk worden gespecificeerd
→ de keuze vh proces wordt overgelaten aan de wn
- zeer ingewikkelde werkzaamheden : stand. vd vaardigheden en kennis

6
© David Verelst

opmerking
Indien de verschillende taken niet gestandaardiseerd kunnen worden, dan is de
organisatie gedwongen terug te keren naar het begin vd cyclus
=> onderlinge aanpassing

organisatie - zal 1 coördinatiemechanisme verkiezen boven de andere

- meestal : combinatie vd mechanismen
- minstens is een zekere mate van direct toezicht en onderlinge aanpassing
vereist, ongeacht de mate van standaardisatie
reden moderne organisaties kunnen het niet stellen zonder leiderschap
en informele communicatie
vb meest geautomatiseerde (= volledig gestandaardiseerd) fabriek
* machines gaan kapot
* wn verschijnen niet op hun werk
* schema’s moeten od laatste moment gewijzigd worden
→ chefs moeten soms ingrijpen
→ wn moeten de vrijheid hebben onvoorziene
problemen op te lossen

2.4) Managementliteratuur van deze eeuw

In de vroege literatuur werd de nadruk gelegd od formele structuur, de officieel vastgelegde

relaties tss de leden ve organisatie.

Tot de jaren 50 - 2 denkrichtingen, stromingen 1) direct toezicht

2) standaardisatie
- structuur van organisaties : verzameling officiële gestandaardiseerde
werkrelaties, opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag

1) ‘priciples of management’-stroming
- geestelijke vader Henri Fayol (1916: ideeën voor het eerst opgeschreven)
- grote bekendheid in het Engelstalige deel vd wereld
- hield zich bezig met formele autoriteit, met de rol van direct toezicht
in de organisatie
- termen : * unity of command = eenheid van leiding
→ een ‘ondergeschikte’ mag slecht één ‘superieur’ hebben
* scalar chain = schaalbeginsel
→ de directe lijn van dit gezag vanaf de topmanty via
opeenvolgende superieuren en ondergeschikten naar de
uitvoerenden
* span of control
→ aantal ondergeschikten dat onder één superieur valt

2) stroming mbt de standaardisatie van werk in de hele organisatie

- 2 groepen : F. Taylor en M. Weber
- ‘Scientific Management
→ Frederick Taylor (Amerika)
→ programmeren van uitvoerende werkzaamheden
(arbeiders die met ruw ijzer werkten, steenkool schepten,…)
- ‘bureaucratische structuren’
7
© David Verelst

→ Max Weber (Duitsland)

→ structuren die veel weg hadden van machines
→ activiteiten werden geformaliseerd dmv - regels
- functiebeschrijvingen
- training

1939 publicatie van Roethlisberger en Dickson

→ serie experimenten met arbeiders id fabriek van Western Electric Hawthorne
→ aanwezigheid van een informele structuur van relaties binnen de werkgroep
=> onderlinge aanpassing = een belangrijk coördinatiemechanisme

jaren 50 en 60 3de stroming = ‘human relations’

→ vertrouwen id formele structuur (direct toezicht en stand.)
- was misplaatst in het gunstige geval
- vormde een gevaar voor de geestelijke gezondheid van de wn
in het ongunstige geval

laatste 10 jaar bredere visie

→ formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en
zijn vaak niet meer van elkaar te onderscheiden

3) De kernelementen / onderdelen

3.1) Inleiding

organisaties worden gestructureerd

reden 1/ om de verschillende stromen vast te leggen en te sturen
2/ om de verbanden tss de onderdelen te bepalen
opm stromen en verbanden : geen lineaire vorm waarbij het ene element
keurig volgt op het andere
gevolg aanvulling in de vorm van beelden is noodzakelijk
→ diagrammen

opm bestuurlijke component = - strategische top

- middellijn
- technostructuur

1) uitvoerende kern

waar basis vd organisatie

wie operators

taak uitvoerende werk verrichten : 1/ produkten produceren

2/ diensten verlenen

opm 1/ allereenvoudigste organisaties : operators :

8
© David Verelst

- werken zelfstandig
- coördineren de taken mbv onderlinge
aanpassing
2/ organisatie heeft eigenlijk genoeg aan een uitvoerende kern

2) strategische top

wanneer 1/ organisatie groeit

2/ een complexere verdeling vh werk onder de operators wordt gehanteerd

wie full-time manager (voor de operator)

taak direct toezicht

3) middellijn

wanneer organisatie wordt nog groter, complexer

wie middellijnmanagers (voor de managers)

taak gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top
opm nieuwe vorm van arbeidsverdeling ontstaat :
- ene kant : mensen die het uitvoerende werk doen
- andere kant : degenen die dit werk in een of andere vorm sturen

4) technostructuur

wanneer steeds meer overgaan op standaardisatie om het werk te coördineren

wie analisten : 1/ behoren tot de staf

2/ staan los van de hiërarchie van de lijnmanagers

taak 1/ verantwoordelijk voor de standaardisatie

2/ het uitvoerende werk sturen

opm 1/ administratieve of bestuurlijke arbeidsverdeling :

- degenen die het werk uitvoeren (of het toezicht daarop hebben)
- en degenen die het werk standaardiseren
2/ door direct toezicht te vervangen door standaardisatie (=
institutionalisering),
verzwakt de controle

5) ondersteunende diensten

wanneer verdere groei

wie stafeenheden
9
© David Verelst

taak 1/ indirecte diensten aan zichzelf verlenen

2/ niet : bereiken van standaardisatie

6) ideologie
Figuur 1-2 : De 5 basisonderdelen van de organisatie = basisdiagram = het ‘logo’

figuur 1/ aan de basis : een grote, platte uitvoerende kern

2/ middellijn : naar onder toe breed uitlopend
3/ flanken : technostructuur en ondersteunende diensten
4/ bovenaan : strategische top
5/ rond het geheel : de ideologie, cultuur
→ strategische top + middellijn + uitvoerende kern = 1 lijn van formeel gezag
→ technostructuur + onderst. diensten :
- aan weerszijden geplaatst
- staan los vd gezagslijn
- hebben indirect invloed op de uitvoerende kern

termen 1/ middle management = niet strategische top noch de uitvoerende kern

hier : middenniveau
2/ management = managers van de strategische top en de middellijn
3/ lijn = formele bevoegdheid om beslissingen te nemen
→ stroom van formeel gezag van de strategische top
naar de uitvoerende kern
4/ staf = adviseren alleen degenen met beslissingsbevoegdheid
→ technostructuur en uitvoerende diensten

3.1.1) Strategische top (onderlinge afstemming)

wie 1/ mensen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid

→ zaken van meer algemene aard
→ topman van het bedrijf : president, hoofdcommissaris, paus, …
2/ mensen die directe diensten verlenen aan de topmanagers
→ secretaresses, assistenten, …

taak 1/ algemeen : toezien dat

- de organisatie haar missie effectief uitvoert
- voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op
andere
wijze macht over de organisatie hebben
(eigenaars, overheidsinstanties, vakbonden, belangengroepen)
2/ specifiek
1) direct toezicht : managers van de strategische top (en de middellijn)
2) management van de relaties met de omgeving van de organisatie
3) de ontwikkeling van de strategie van de organisatie
3/ praktijk → managers van de strategische top ontwikkelen inzicht in de
omgeving door hun contacten buiten de organisatie
→ managers proberen strategie af te stemmen op de sterke
kanten en behoeften van de organisatie

10
© David Verelst

gevolg managers proberen het juiste tempo te vinden voor veranderingen

die
aansluiten op de omgeving zonder de organisatie te ontwrichten
maar proces van strategiebepaling volgt niet altijd dit stramien
(andere onderdelen kunnen een actieve rol spelen bij de strategie-
bepaling, strategieën ontstaan soms vanzelf,…)

besluit 1/ meest gebruikte coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing

2/ strategische top heeft de beste en meest abstracte overzicht
3/ minimum aan routine en standaardisatie

vbn - taak = direct toezicht : managers van de strategische top :

- verdelen de middelen
- vaardigen orders en instructies uit
- autoriseren belangrijke beslissingen
- lossen conflicten op
- ontwerpen de organisatie
- nemen personeel aan
- bewaken de prestaties van de werknemers
- motiveren en belonen de werknemers

- taak = management van de relaties met de omgeving van de organisatie

- invloedrijke mensen in de omgeving informatie verstrekken over de activiteiten
van de organisatie
- contacten op hoog niveau ontwikkelen voor de organisatie en informatie los zien te krijgen
- onderhandelen met derden over belangrijke contracten
- representatieve plichten vervullen (klanten ontvangen)
- leger : generale staf, generaal => bekommering over het algemene, zowel intern als extern
- directeur : bepaalt de directie (richting) van de organisatie

3.1.2) Werkende kern = operating core (stand. van de werkprocessen)

wie operators die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de produktie
van produkten en diensten

taak 1/ voorzien in de input voor de produktie

2/ transformeren de input tot de output
3/ verzorgen de distributie van de output
4/ verlenen directe ondersteunende diensten aan de functies input,
transformatie
en output

besluit 1/ coördinatiemechanisme = standaardisatie

→ het meest doorgevoerd in de uitvoerende kern
reden behoeden voor externe storingen

vbn - produktiebedrijf : de inkoopafdeling schaft de grondstoffen aan die door een andere afdeling
in ontvangst worden genomen
- grondstoffen transformeren : bomen kappen en verwerken tot pulp, vervolgens tot papier
- individuele onderdelen transformeren tot complete apparaten : assemblage van typemachines
- informatie of mensen transformeren : - adviesrapporten schrijven
- studenten les geven
- haar knippen
- ziektes genezen
-
- directe ondersteunende diensten verlenen : - produktiemachines onderhouden
- grondstoffenvoorraad bijhouden

11
© David Verelst

- standaardisatie : - arbeider aan de lopende band

- professor aan de universiteit
=> beide zijn operators
=> werk van de arbeider is meer gestandaardiseerd dan dat van de professor
- Janssens Pharmaceutica : researchers, produktie-afdeling, verkopers
- school : - les geven
- examineren
- onderzoek (niet hogeschool, wel unief)

3.1.3 De middellijn (direct toezicht)

wie managers die de strategische top verbinden met de uitvoerende kern via de
keten van middellijnmanagers met officiële bevoegdheden en gezag

taak 1/ ‘feedback-informatie’ verzamelen over de prestaties van de eenheid

+ een deel daarvan doorgeven aan de manager boven hem
2/ zich mengen in de beslissingsstroom
van beneden naar boven :
- problemen en storingen in de eenheid
- voorstellen tot verandering
- besluiten die goedgekeurd moeten worden
(een aantal besluiten neemt hij voor eigen rekening)
van boven naar beneden :
- middelen die in de eenheid verdeeld moeten worden
- regels en plannen die uitgewerkt moeten worden
- projecten die uitgevoerd moeten worden
3/ contacten onderhouden (omgeving) met :
- andere managers
- analisten
- mensen van de ondersteunende diensten
- buitenstaanders die werk doen dat afhankelijk is van de eigen eenheid
4/ zorg dragen voor de strategiebepaling voor de eenheid

besluit 1/ coördinatiemechanisme = direct toezicht

2/ meestal : 1 lijn van boven naar beneden
soms : ketens buigen af en komen weer samen
→ een ‘ondergeschikte’ heeft meer dan één ‘superieur’
3/ middellijn met persoonlijk contact indien - onderneming = groot
- toepassing direct toezicht
4/ grote organisatie → meer managers → hiërarchie in de organisatie
5/ lager in de hiërarchie : taken van de managers krijgen een ander karakter
→ gedetailleerder, minder abstract en algemeen werk
→ meer gericht op de uitvoerende werkzaamheden
6/ span of control = aantal operators waarover een manager toezicht
kan houden
7/ soms moeilijk te bepalen (soms al stuk top, soms nog stuk uitvoerend)
8/ platte structuur : geen of zo weinig mogelijk middellijn
steile structuur : vele niveaus in de middellijn

vbn - HHA : middle manager = Mr. Surmont

top = Mevr. Carijn (Zuster Van Melkebeke)
uitvoerend = de docenten
- directeur van de verkoop

12
© David Verelst

3.1.4) De technostructuur ( onderlinge aanpassing + stand. van de vaardigheden)

wie 1/ analisten die zich bezighouden met aanpassing

→ organisatie afstemmen op veranderingen in de omgeving
2/ controle-analisten = analisten die zich bezighouden met controle
→ 1) arbeidsanalisten : werkprocessen standaardiseren
2) planning - en controle-analisten : output standaardiseren
3) personeelsanalisten : vaardigheden standaardiseren

taak 1/ laagste niveaus : uitvoerende werk standaardiseren

2/ middenniveaus : denkwerk standaardiseren
3/ strategische top : planningssystemen ontwerpen en financiële systemen
ontwikkelen

besluit 1/ coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing

→ standaardisatie van vaardigheden speelt een grote rol
reden analisten zijn doorgaans hoog opgeleide specialisten
2/ hoe meer standaardisatie een organisatie toepast, hoe sterker zij steunt
op de technostructuur

vbn - arbeidsanalisten : bedrijfskundig ingenieurs

- planning - en controle-analisten : mensen die zorgen voor : - LT- planning
- de kwaliteitscontrole
- de produktieschema’s
- personeelsanalisten : trainers en mensen die personeel werven
- time en motion studies : - UPS : 1 000 industriële ingenieurs die voortdurend tijdopmetingen doen
(vb chauffeurs moeten bij het stappen 1m/s doen)
- auto-assemblages : auto maken duurt maar 1 dag, toch moet je vaak
minimum 3 weken wachten op een levering
reden planning
- veiligheidsdienst : veiligheidsprocedure voor op een ladder te stappen
- kwaliteitsmanagers
- auditors : kijken of voorschriften worden nageleefd
- boekhouding : beïnvloeden het werk van iedereen dmv hun formulieren
(formulieren voor aanvragen verlof, zwangerschapsverlof,
dossiers voor bedrijfswagens (merk, radio, GSM, ..)
(Tip : als je bedrijfswagen krijgt → in contract laten zetten dat je de wagen ook in je opzegtermijn
mag gebruiken)
- stand. van de output : - BACOB : output wordt opgelegd aan de verkopers
- Interbrew : bepalen van het concept van een café, welk bier dat jaar
gelanceerd moet worden
- mensen verlonen op basis van hun output
- stand. van de vaardigheden : trainingsdienst (vb efficiënt telefoneren)
- stand. van de normen en waarden : selectie : al naargelang de voorselectie bepalen zij wie binnen
geraakt in het bedrijf => normen en waarden van de
personen worden nagegaan en vergeleken met de
waarden van de onderneming
- HHA : - Prof. Verckens : instructies voor thesissen
- Prof Surmont : examenroosters, collegeroosters
- Mevr. Belle
- Mevr. Borreman

3.1.5) De ondersteunende staf

wie stafleden die zeer gespecialiseerd zijn, maar ze houden zich niet bezig met
het sturen

13
© David Verelst

taak diensten verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk
→ zekerheid opbouwen, meer zekerheid geven

besluit 1/ verschillende coördinatiemechanismen worden gebruikt

→ standaardisatie = belangrijkste
2/ grote organisaties hebben veel ondersteunende diensten in eigen beheer
in plaats van die van leveranciers van buiten
reden 1) sterke controle over deze diensten
2) onzekere factoren uitsluiten
3) niet afhankelijk zijn van de marktsituatie
3/ veel ondersteunende diensten = self-supporting
dwz 1) eigenlijk = mini-organisaties
2) meestal : een eigen uitvoerende kern
3) eenheden krijgen hun middelen van de grotere organisatie
4) eenheden verlenen specifieke diensten aan de organisatie
5) onafhankelijk functioneren van de belangrijkste uitvoerende kern
4/ op verschillende niveaus van de hiërarchie : ondersteunende eenheden
5/ wanneer er bespaard moet worden, dan zullen deze diensten als eerste
sneuvelen
6/ je kan niet zomaar zeggen als het uitbesteed kan worden, dan is het
ondersteunend reden je kan alles uitbesteden

vbn - Figuur 1-3 : produktiebedrijf

→ op verschillende niveaus :
- strategische top : public relations en juridische afdeling verlenen diensten direct aan de top
- midden : industrial relations, prijscalculatie, R&D
- lagere niveaus : kantine, postkamer, receptie, loonadministratie
→ verschillende coördinatiemechanismen :
- juridische afdeling : standaardisatie van vaardigheden
- onderzoekslaboratorium : onderlinge aanpassing
- kantine : standaardisatie van werkprocessen
- universiteit : - universiteitsfonds
- universiteitsdrukkerij
- loonadministratie
- postkamer
- schoonmaakdienst
- bewakingsdienst
- telefooncentrale
- onzekere factoren vermijden : door boeken in eigen beheer uit te geven, vermijdt de universiteit een
aantal onzeker factoren waarvan bij commerciële uitgevers wel sprake
is
- sterkere controle : - een produktiebedrijf met een eigen juridische afdeling heeft bij rechtszaken een
sterkere controle over de advocaten
- wanneer een bedrijf de werknemers in de eigen kantine maaltijden verstrekt,
loopt de lunchpauze niet uit
- Alcatel Bell : 15 onderzoekers die zich bezighouden met wat telecommunicatie binnen 15 jaar wil
wil betekenen, ze hebben geen invloed op de werkzaamheden nu in het bedrijf
- Bekaert : eigen consultingbureau
- banken : - eigen taaladviseur => als ondersteuning, geen directe invloed, sturen het werk niet
- eigen vertaalafdeling
- onderhoudsdienst
- bedrijfsrestaurant
- bewakingsdienst
- informatica : in sommige bedrijven puur ondersteunend (je belt ze als je hulp nodig hebt)
- economische studiedienst (KB-weekberichten)
- eigen drukkerij, copieerdienst (kan ook uitbesteed worden)
- hostesses (eigen of uitbesteding)

14
© David Verelst

- koffiedame
- sportvelden
- eigen reisbureau
- punt 6 van besluit : - Benetton, Kipling : - bijna alles uitbesteed (verkoop, produktie)
- alleen managers die moeten nadenken over
het concept (strategische top)
- Virtuele organisatie : iemand heeft idee en zoekt medewerkers via Internet
- VTM : alles is uitbesteed, behalve presentatoren, nieuwsdienst
 VRT : alles in eigen beheer (is nu aan het evolueren vb Woestijnvis)
- HHA : mensen in de cafetaria, conciërge, kuisvrouwen, bibliotheek,…

3.1.6) De ideologie = cultuur

besluit = organisatiecultuur = geest van de organisatie

1/ onzichtbaar, geen personen (moeilijker vast te stellen)
2/ gedragscodes tov elkaar

vbn - onderwijs : in elk van de scholen een andere sfeer ondanks zelfde soort studenten, professoren,
programma’s, gebouwen, …
- kledij: UFSIA : faculteit rechten => groene code
faculteit TEW => geen groene code
- schoenen
- HHA : - wel das
- hoffelijkheid tussen studenten
 Namen : alle studenten kussen elkaar om te begroeten
- iedereen wordt aangesproken met prof
- lift : alleen prof
 Leuven : iedereen gebruikt de lift
- gezichtsuitdrukking : - FORD
- elders
- foto’s van de kinderen : wel of niet
- openlandschapsbureau’s  aparte bureaus
- deuren dicht  deuren open
- TGIF : Thank God it’s Friday => meer informeel gekleed op vrijdag in Am. bedrijven

Opmerking

1970 Kaufman en Seidman : vorm van het logo

→ stafeenheden (technostructuur en ondersteunende diensten) hebben geen
piramide vorm, wel een ellipsvorm (geen vorming van clusters)

Geschiedenis

evolutie 1/ algemeen
organisaties hebben altijd gebruik gemaakt van topmanagers en operators

2/ organisaties werden groter

→ middellijn uitbreiden
→ coördinatiemechanisme = direct toezicht

3/ coördinatiemechanisme = standaardisatie
→ ° technostructuur
→ jaren 20 : ° ‘scientific management’ van Frederick Taylor
gevolg arbeidsanalisten ↑

4/ na WOII
→ ° computer + ‘operations research’
15
© David Verelst

gevolg invloed technostructuur tot in het

middenniveau

5/ ° technieken
→ strategieplanning + geavanceerde financiële controlesystemen
gevolg technostructuur tot in de hoogste niveaus

6/ ° ondersteunende staf
→ ontwikkeling nieuwe specialisaties (industrial relations,…)

opmerking
soms : stafpersoneel > rest van het personeel

4) Het functioneren van organisaties

doel diagram verder uitwerken door daar 5 stromen in aan te brengen om aan te
geven hoe de organisatie functioneert
→ figuur 1-4 : elke stroom staat voor een bepaalde theorie over het
functioneren van organisaties

figuur 1-4a 1/ organisatie = systeem van formeel gezag : de stroom van formele macht van
boven naar beneden in de hiërarchie
2/ logo = organogram
3/ enerzijds : organogram toont de informele relaties niet
→ controversiële weergave van de structuur
→ belangrijke machts- en communicatierelaties die niet
op papier staan
anderzijds : organogram geeft een nauwkeurig beeld van de
arbeidsverdeling,
waarbij men in één oogopslag ziet
1/ welke posities er bestaan in de organisatie
2/ hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn
3/ hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt
(waarmee het gebruik van direct toezicht beschreven
wordt)
→ cfr landkaart

figuur 1-4b 1/ organisatie = netwerk van gereguleerde stromen

2/ meer nadruk op standaardisatie dan op direct toezicht (eerste visie)
→ stromen van
- produktiewerk (uitvoerende kern)
- bevelen en instructies (via gezagshiërarchie naar beneden
- feedback-informatie over resultaten in een management informatie-
systeem (MIS) (naar boven toe)
- informatie en adviezen (vanuit beide stafellipsen aan weerszijden naar
de besluitvorming)

figuur 1-4c 1/ organisatie = systeem van informele communicatie

2/ nadruk op de rol van onderlinge aanpassing bij de coördinatie

16
© David Verelst

3/ sociogram = overzicht van wie met wie communiceert

4/ in deze visie ontbreekt de overzichtelijkheid van de eerste 2 visies
→ er bestaan niet-officiële machtscentra in organisaties
→ netwerken van informele communicatie

figuur 1-4d 1/ organisatie = systeem van werkconstellaties

2/ mensen in de organisatie vormen ‘peer groups’ om het werk uit te voeren
→ niets te maken met de hiërarchie
→ hoeven niet gerelateerd te zijn aan de 5 onderdelen
3/ groep of constellatie
→ bezighouden met beslissingen die bij het eigen niveau horen
→ niet of nauwelijks verbonden aan de andere constellaties
4/ deze visie = soort semi-ordelijke cake in laagjes
 eerste twee visies = organisatie als een soort ordelijke spiraalveer
 derde visie = chaotische marmercake

5/ figuur
- 3 werkconstellaties in de uitvoerende kern van het produktiebedrijf
1) groep die zich bezig houdt met fabricage
2) “ “ “ “ “ montage
3) “ “ “ “ “ distributie
- bestuurlijke constellatie wie - analisten
- eerste-lijn managers
taak - produktieplanning
- algemene leiding van de fabriek
- constellatie voor nieuwe produkten
wie - analisten
- lijnmanagers
- ondersteunende diensten (bv. onderzoekers)
- 3 constellaties binnen de ondersteunende diensten
1) de kantine
2) R & D
(die de constellatie voor nieuwe produkten gedeeltelijk
overlapt)
3) Public Relations
- financiële constellatie wie - senior managers
- financiële ondersteunende diensten
- constellatie voor LT planning
wie - senior managers
- senior analisten van de technostructuur

figuur 1-4e 1/ organisatie = systeem van ad hoc besluitvorming

2/ logo = stroom van 1 strategische beslissing van begin tot eind
(sterk gesimplificeerd)
3/ figuur
1) een klant stelt een wijziging van een produkt voor aan de verkoper
17
© David Verelst

2)3)4) dit voorstel wordt op steeds hogere niveaus in behandeling genomen

4) top benoemt een taakgroep van analisten en lijnmanagers
5)6) taakgroep bekijkt het voorstel en brengt advies uit
7) senior management keurt de aanbeveling goed om een nieuw produkt
te introduceren
8)9) implementatie vindt plaats
10) vertegenwoordiger komt met het nieuwe produkt terug bij de klant

besluit Welk is de juiste visie of theorie ?

antw op zichzelf geen enkele
reden - elke visie is een grove simplificatie van de realiteit in organisaties
- elke visie heeft een kern van waarheid
opl combineren (figuur 1-5)

Hoofdstuk 2: Tien parameters

1) Inleiding
1969 Herbert Simon : ontwerp is de essentie van elke wetenschap
toegepast op organisatiestructuren :
ontwerp = draaien aan de knoppen (= parameters) die
1/ de arbeidsverdeling
2/ de coördinatiemechanismen
beïnvloeden
3/ het functioneren vd organisatie

tabel 2.1 1/ ontwerp van posities

2.1 Taakspecificatie (horizontale specialisatie)
Zeggenschap vd uitvoerder (verticale specialisatie)
2.2 Gedragsformalisering
2.3 Opleiding / Technische training
2.4 Cultuurmanagement (indoctrinatie)
2/ ontwerp van de superstructuur
2.5 Groepering van eenheden
2.6 Grootte van de eenheid
3/ ontwerp van laterale overlegstructuren
2.7 Systemen voor planning en prestatiemeting
2.8 Verbindingsinstrumenten
4/ ontwerp van besluitvorming
2.9 Delegatie id hiërarchie (verticale decentralisering)
2.10 Inspraak buiten de hiërarchie (horizontale decentr.)

2) Taakspecificatie (horizontale specialisatie)

Zeggenschap van de uitvoerder (verticale spec.)

2.1) Algemeen

18
© David Verelst

2 dimensies 1/ ‘reikwijdte’ of ‘breedtedimensie’

1) = horizontale taakspecialisatie
2)  horizontale taakverruiming
3) uit hoeveel verschillende deeltaken bestaat het werk en hoe
veel- of weinigomvattend is elk van deze taken
4) ene uiteinde : wn als manusje-van-alles die constant van de ene taak
naar de andere switcht (laag)
andere uiteinde : wn die dag in dag uit, van minuut tot minuut steeds
dezelfde gespecialiseerde taak uitvoert (hoog)

2/ ‘diepte’
1) = verticale taakspecialisatie
2)  verticale taakverruiming
3) controle over het werk
4) ene kant : wn die zijn werk doet zonder daarbij na te denken over het
hoe en waarom (hoog)
andere kant : wn die de controle heeft over elk aspect van zijn werk
(laag)

2.2) Horizontale taakspecialisatie

definitie 1/ meest voorkomende vorm van arbeidsverdeling

2/ inherent aan elke organisatie, zelfs aan de activiteit van mensen
3/ term ‘arbeidsverdeling’ : Adam Smith : ‘The Wealth of Nations’
4/ doel : produktiviteit ↑ door het werk te verdelen + taken te specialiseren
5/  horizontale taakverruiming
6/ hoog gespecialiseerd  laag gespecialiseerd
= nauwe deeltaken = brede deeltaken

↑ produktiviteit oorzaken
1/ grotere bedrevenheid van de arbeider wanneer die zich in 1 taak
gespecialiseerd heeft
A. Smith 2/ tijdswinst doordat de arbeider niet meer van de ene taak op een
volgende hoeft over te gaan
3/ ontwikkeling van nieuwe methoden en machines waartoe de
specialisatie geleid heeft
4/ herhaling ↑ waardoor standaardisatie van het werk mogelijk wordt
→ output kan efficiënter en op meer uniforme wijze
geproduceerd worden
5/ de werker concentreert zijn aandacht op 1 taak, wat het leerproces
vereenvoudigt
6/ de juiste persoon kan gezocht worden voor de taak

vbn - de Gilyak-eskimo’s verdelen tijdens de jacht op zeehonden het werk in de boot onder de harpoenier,
de roeier en de stuurman
- Gilyak-eskimo’s geven hun beste roeiers een plaats bij de achtersteven en hun beste harpoeniers
bij de boeg
- Adam Smith : speldenfabriek (1776)
- Eén man rolt het draad af, een tweede buigt het recht, een derde snijdt het af, een vierde
maakt er een punt aan, een vijfde slijpt de top op de plaats waarde kop moet komen ; om de

19
© David Verelst

kop te maken zijn twee of drie verschillende handelingen nodig ; de bevestiging van de kop
is een taak op zich, evenals het witmaken van de spelden …..
- 10 mannen hadden zich gespecialiseerd in hun werk, zo waren ze in staat om elk ongeveer
4 800 spelden per dag te produceren
=> als ze de spelden allemaal apart en onafhankelijk van elkaar hadden gemaakt, zonder dat
zij hierin waren getraind, zouden zij er elk zeker nog geen 20 per dag kunnen
produceren, misschien zelfs nog niet 1 speld per dag ….

- brede taken : - beenhouwerij : alles kunnen

 slachthuis : heel veel personen met veel deeltaken
- Aldi : als het druk is, wordt er op een belletje gedrukt
=> magazijnier, manager, … komen een kassa openen zo snel als het
als het maar kan
=> advertentie in de krant : ‘medewerkers’ gevraagd
- nauwe taken : - Makro / GB : je moet zelf bellen als er teveel volk aan de kassa staat, maar duurt
vaak heel lang
=> advertentie in de krant : medewerker textiel gevraagd,
medewerker droge voeding, ….
- Delhaize : zelfs wijnadviseur die elke maand cursussen volgt
- probleem : mensen doen alleen hun taak en zullen mensen niet verderhelpen die
iets vragen wat niet tot hun taak behoort
vb ik ben van de beenhouwerij, ik weet niets over dranken
- Leuven : - verdiepingen voor 1 kuisvrouw 2 dagen per week
- daarna : 1 keer per week om 16u06 kwam een kuisploeg met iedereen zijn deeltaak
- tuincentrum ‘Van Uytsel’ : - begin : iedereen deed daar alles
- nadien : iedereen zijn deeltaak, alleen voor uitladen vrachtwagen
helpt iedereen nog

2.3) Verticale taakspecialisatie

definitie 1/ de uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap en

de controle daarover
2/ doel : brede visie om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden
3/ mogelijk : werkzaamheden moeten verticaal gespecialiseerd worden, omdat
zij horizontaal gespecialiseerd zijn
→ wanneer de taken in de horizontale dimensie zeer gespecialiseerd zijn,
verliest de werker het overzicht (moeilijk een verband zien tussen zijn
eigen werk en dat van anderen)
opl controle van het werk overdragen aan
1) een manager die beschikt over het noodzakelijke overzicht
om
het werk dmv direct toezicht te coördineren
2) of een analist die het coördinatiemechanisme standaardisatie
gebruikt
4/  verticale taakverruiming
5/ hoog gespecialiseerd  laag gespecialiseerd
= alleen uitvoeren (doen) = denken + doen (initiatief)
= niet nadenken = autonomie

vbn - onderwijs :
- verticaal specialisatie : leerlingen die werkboeken gebruiken of de les van de leraar woord
voor woord opschrijven
=> ze voeren alleen een bepaalde activiteit uit
=> passieve toehoorders
- verticale taakverruiming : leerlingen die projecten uitvoeren
=> zij nemen een groot deel van de beslissingen over hun werk
=> actieve deelnemers

20
© David Verelst

- suggestiebox : je mag dan nadenken over het werk, maar niet tijdens het werk
(op sommige assemblage-afdelingen)
- op sommige plaatsen moet je een toiletsleutel vragen voor je naar het toilet mag

2.4) Taakverruiming

taakspecialisatie creatie van een aantal nieuwe problemen, nl op het gebied van
communicatie en coördinatie
1/ specialisatie heeft zowel voor- als nadelen bij ingewikkelder arbeid
2/ belangrijke factor = omvang van het bedrijf
→ grote hoeveelheid werk maakt sterke hor. specialisatie mogelijk
3/ mogelijke gevolgen van sterke specialisatie voor de werker (in de
uitvoerende kern) wat betreft zijn houding tegenover het werk en
zijn motivatie om dat goed te doen
→ ‘Scientific Management’ van Taylor
4/ uitzichtloze situatie van de menselijke robot
→ ‘Modern Times’ van Charlie Chaplin (voor WOII)
→ de laatste jaren worden serieuze pogingen ondernomen
om de situatie te veranderen nl QWL
reden ↑ vervreemding van de werkers vormt een
directe bedreiging voor de produktiviteit

QWL 1/ = quality of working life

= kwaliteit van de arbeid
2/ termen - taakverbreding = horizontale taakverruiming
- taakverrijking = vert. + hor. taakverruiming

vbn - problemen met coördinatie : wijze waarop in Franse en Amerikaanse restaurants bestellingen
opgenomen worden :
F. => meer gespecificeerd : maître d’hotel neemt de bestelling op en noteert die,
de ober serveert de maaltijd
A. =>ober voert gewoonlijk beide taken uit
- specialisatie : voor- en nadelen : medisch gebied
voordelen : open-hartoperaties, verschillende soorten transplantaties
nadelen : kunstmatige barrières voor de uitoefening van het medische beroep
=> weinig artsen beschouwen het lichaam als een geïntegreerd systeem
- omvang van het bedrijf : als een kapperszaak 1 werknemer alleen kinderen laat knippen, kan het
voorkomen dat de volwassenen moeten wachten terwijl de kapper voor
de kinderen niets te doen heeft
- ‘Scientific Management’ (na WOI) : Amerikaanse industrie raakte geobsedeerd door
taakspecialisatie
James Worthy : resultaat : - monotoon en geestdodend werk
- verspilling voor de industrie en de maatschappij
reden het meest waardevolle bedrijfskapitaal bleef onbenut :
de vele talenten en mogelijkheden van mensen
- mensen werden alleen nog gezien als middelen, ze konden niet
langer initiatieven ontplooien
- ipv intrinsieke motivatie, moesten arbeiders met beloningen
gelokt en met straffen gedwongen worden

definitie 1/ horizontale taakverruiming

21
© David Verelst

1) de werker voert een groot aantal verschillende taken uit die

samenhangen met de produktie van produkten en diensten
2) - hij kan meer taken doen in een bepaalde volgorde
- of hij kan 1 vaste taak uitvoeren maar regelmatig taken rouleren met
zijn collega’s (afwisseling )
(vb van plaats wisselen aan de lopende band)

2/ verticale taakverruiming
1) werker krijgt meer zeggenschap en controle over het werk
2) - verantwoordelijkheid krijgen (initiatief nemen)
- beslissen hoe het werk verdeeld en uitgevoerd wordt
- ….
3/ resultaat van taakverruiming
algemeen
afhankelijk van de taken in kwestie en hoe gespecialiseerd die om te
beginnen zijn
opm meestal wordt gekozen voor herstructurering van de meest
monotone routinezaken
standpunt organisatie
taakverruiming werpt vrucht af in de mate dat de winst als gevolg van
een hogere motivatie van werkers, het verlies als gevolg van een niet-
optimale technische specialisatie compenseert
standpunt werknemers
sommige werknemers geven de voorkeur aan sterk gespecialiseerd
routinewerk

opm dezelfde routinetaak werkt voor de een motiverend en voor de ander

vervreemdend
reden 1/ leeftijd van de werknemers
2/ woonplaats van de werknemers
3/ behoeftenhiërarchie van Maslow (1954)
5) zelfverwerkelijking
4) respect of status
3) liefde en samenhorigheid
2) veiligheid of zekerheid
1) fysiologische behoeften

→ onderaan : gespecialiseerde taken prefereren

→ bovenaan : positiever reageren op taakverruiming
→ link met QWL :
mensen bevinden zich nu hoger op de hiërarchie
dus groeiende behoefte aan zelfverwerkelijking

2.5) Taakspecialisatie per onderdeel van de organisatie

uitvoerende kern → 1/ produktiviteit is belangrijk

reden basisprodukten en diensten worden hier geproduceerd
2/ routinewerk
→ zowel horizontaal als verticaal

22
© David Verelst

- ‘ongeschoolde’ arbeiders
- meeste zijn horizontaal gespecialiseerde taken

→ wel horizontaal, niet verticaal

operators houden veel meer controle over hun werk, omdat
hun gespecialiseerde taken complex zijn
opm professionele taken = complexe taken die wel horizontaal,
maar niet verticaal gespecialiseerd zijn

ondersteunende diensten → algemeen : lagere echelons : - ongeschoold werk

- weinig zeggenschap
- vb bedrijfskantine
hogere echelons : - professioneel werk
- vb juridische afdeling
→ zowel horizontaal als verticaal
meeste zijn horizontaal gespecialiseerde taken
(vb maaltijden bereiden in de kantine)
→ wel horizontaal, niet verticaal
vert. specialisatie is afhankelijk van de complexiteit of
het
al dan niet professionele karakter (cfr operators)

technostructuur → zowel horizontaal als verticaal

administratieve personeel :
- routinematig systemen van standaardisatie toepassen
- minder geschoold dan professionals
→ wel horizontaal, niet verticaal (meestal)
professionals : hun werk vereist een grote kennis en veel
vaardigheden

managers → hun taken zijn doorgaans het minst gespecialiseerd in de organisatie

→ klagen niet over routinewerk of saaie taken, wel over het feit dat zij
niet voldoende gelegenheid hebben zich met specifieke zaken bezig
te houden
gevolg concentreren op taakspecialisatie,
niet op taakverruiming
→ horizontale specialisatie
interpersoonlijke, informationele en besluitvormige taken
→ nooit horizontale specialisatie
1/ veel verschillende rollen vervullen
2/ vaak van rol verwisselen in de loop van de dag
→ verticale specialisatie
afhankelijk van het niveau in de hiërarchie

samenvatting hoog
ongeschoold werk (uitvoerende kern bepaalde functies van managers op
en stafeenheden) het laagste niveau verticale

specialisatie
professioneel werk (uitvoerende kern alle andere management functies
en stafeenheden) laag

23
© David Verelst

hoog horizontale specialisatie laag

2.6) Specialisatie : 4 kwadranten

hoog

I II

VERTICAAL

IV III
laag

hoog laag
HORIZONTAAL

vbn - geneesheer-specialist  huisarts (praktijk alleen) :

geneesheer-specialiste : hoog horizontaal + laag verticaal (IV)
huisarts : laag horizontaal + laag verticaal (III)
- verplegend personeel : hoog verticaal + laag horizontaal (II)
→ A1 evolueert naar hoog horizontaal + laag verticaal (IV)
(meer specialisatie in opleiding, initiatiefrecht)
- tandarts  geneesheer :
tandarts : ziet alleen gebitten, praat niet met mensen : IV
geneesheer : III
- transport : mensen, goederen van A naar B
kwadrant I : treinbestuurder : nauwe taak + niet bij nadenken
IV : trambestuurder : wat meer nadenken
busbestuurder : bepaald traject, toch initiatief nemen
III : fietskoerier : opladen, afladen, zelf kiezen hoe hij rijdt
taxichauffeur : met mensen praten
II : geldkoerier : geen initiatief nemen, traject en tijden liggen vast
- te veel taken zitten in kwadrant I : nauwe taken waarbij je niet mag nadenken
opl verticale verruiming (meer initiatief), horizontale verruiming (terug breder)
vbn Volvo : assemblagelijn : opgedeeld in teams van 8 ; deze 8 verzorgen
8 deeltaken, je doet nooit langer dan 2 uur dezelfde taak
→ team bespreekt zelf de taakverdeling, ook aanbrengen van
materiaal, onderhoud van hun deel, plaats en wanneer eten,…
= taakverrijking : pioniers : project is al 30 jaar bezig
Bristol Mayers : afgevaardigden moeten nu zelf hun metingen organiseren
3) Gedragsformalisering
definitie 1/ de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en
hun
vrijheid van handelen bepaalt
→ niet geformaliseerd : veel vrijheidsgraden
→ wel geformaliseerd : geen vrijheidsgraden, gedrag is voorspelbaar
2/ 3 basismethoden
1) door middel van positie + werk (status + taakomschrijving)
de functie zelf en de inhoud van het werk wordt gespecificeerd
vb. - functiebeschrijvingen
- overzicht van de volgorde waarin materiaal afgedrukt moet worden
2) door middel van machines
3) door middel van regels, procedures

24
© David Verelst

algemene specificaties worden uitgevaardigd

vb. de voorschriften in het personeelshandboek (variërend van voorschriften
voor de juiste kleding tot het gebruik van formulieren)

→ het effect op de persoon die het werk uitvoert, is hetzelfde :

zijn gedrag wordt gereguleerd
→ zeggenschap over hoe dat werk gedaan wordt, komt in handen van
degene die de specificaties opstelt (vaak een analist)
3/ verticale taakspecialisatie
4/ horizontale specialisatie
5/ doel
1) uniformiteit bevorderen
2) het gedrag voorspelbaar en controleerbaar maken
→ activiteiten worden hierdoor gecoördineerd
→ wanneer de taken een goede coördinatie vereisen die van te voren
zorgvuldig is vastgelegd, dan ontwerpparameter = gedragsform.
3) zorgen voor een constante en een efficiënte productie
→ taken worden horizontaal gespecialiseerd om routinewerk te
creëren, vervolgens worden de meest efficiënte procedures mbv
formalisatie vastgelegd
4) cliënten en werknemers een eerlijke behandeling garanderen
5) andere, minder goeder redenen
vb. formalisatie kan een uiting zijn van een overdreven zucht tot
orde en regelmaat
6/ structuren : bureaucratisch  organisch

1) bureaucratisch structuren
→ organisaties die primair door middel van gedragsformalisatie taken coördineren
→ Max Weber : bureaucratie = ‘ideaaltype’ (met ‘ideaal’ = zuiver)
kenmerken 1. het principe van vaste en officiële rechtsgebieden die in het algemeen
gebonden zijn aan regels ( wetten of bestuurlijke voorschriften)
2. de principes van hiërarchie en gezagsniveaus : een streng geordend
systeem van superieuren en ondergeschikten waarin het toezicht op
de
lagere ambten wordt uitgeoefend door de hogere
3. het beheer van het moderne bureau is gebaseerd op schriftelijke
stukken (‘de dossiers’) die bewaard worden in de oorspronkelijke
staat of in conceptvorm
4. het bestuur van het bureau, tenminste het gespecialiseerde bestuur
van het bureau (modern) veronderstelt een gedegen vakopleiding
5. het bestuur van het bureau volgt algemene regels die min of meer
stabiel zijn, min of meer volledig en die geleerd kunnen worden
→ kennis van deze regels houdt een speciale technische scholing
in waarover de ambtenaar beschikt : jurisprudentiële of
administratief of zakelijk beheer
besluit een structuur is bureaucratisch wanneer het gedrag van te voren is vastgelegd
of
voorspelbaar is → dus gestandaardiseerd (dmv werkprocessen, output of
vaardigheden en al dan niet gecentraliseerd)

2/ organische structuren
→ een structuur waar standaardisatie in de organisatie ontbreekt

25
© David Verelst

7/ dysfuncties van sterk geformaliseerde structuren (nadelen)

begin 20ste E bedrijfspsychologen hielden zich voornamelijk bezig met de

fysiologische vermoeidheid veroorzaakt door monotoon werk

jaren 30 Hawthorne-studies : geformaliseerd en zowel horizontaal als verticaal

gespecialiseerd routinewerk veroorzaakt lichamelijke en geestelijke
problemen bij veel werkers

vervolgens Argyris, Bennis, Likert en McGregor : analyses van de psychologische

dysfuncties van sterk geformaliseerde structuren
→ natuurlijke neiging van de mens om zich te verzetten tegen
formalisatie en ontmenselijking
→ ‘ziekteverschijnselen’ van organisaties :
- rigide gedrag waarbij elk vernieuwd idee verworpen
wordt
- slechte behandeling van klanten
- meer arbeidsverzuim
- hoog personeelsverloop
- stakingen
- soms subversieve acties op de werkvloer

1964 Michael Crozier (Franse overheidsbureaucratieën)

1) operators stonden positief tegenover een groot aantal regels
reden - ook de willekeur van de managers werd aan banden
banden gelegd, ongeacht hun vrijheidsbeperking
- iedereen kreeg min of meer dezelfde behandeling
doordat iedereen onderworpen was aan dezelfde regels
gevolg beslissingen waarvoor geen regels bestonden, moesten
elders genomen worden
vb. op een hoofdkantoor dat dikwijls niet over de vereiste
informatie over de situatie ter plaatse beschikte
2) met regels en centraal gezag kon niet alles vastgelegd worden
→ rond onzekere factoren ontwikkelden informele
machtsrelaties
→ mensen die goed konden omgaan met onzekerheid kregen
grote invloed
vb. onderhoudsploeg in tabaksfabriek : als enigen in staat storingen van de
machines te verhelpen (onzekere factoren)

nu regels + procedures hebben meestal ‘unintended consequences’

= dysfuncties
= misbruik van regels om iets anders te bereiken
vb. stiptheidsacties : - gaat goed in organisaties met veel regels
(overheidsbedrijven, KBC)

26
© David Verelst

- alle regels zo zorgvuldig naleven dat het werk vastloopt

8/ formalisatie van gedrag per onderdeel van de organisatie

opm hoe stabieler en meer routinematig het werk,

hoe sterker het geprogrammeerd is en
hoe bureaucratischer het onderdeel van de organisatie waar dit werk toe
behoort

uitv. kern de sterkste bureaucratische structuur (maar niet altijd, meestal)

(formalisatie van gedrag komt het meest voor in de uitvoerende kern)

middellijn naar boven toe : steeds minder routinewerk en steeds minder geformaliseerd
→ dicht bij de uitv. kern : bureaucratisch
→ verst verwijderd : organisch
opm formalisatie kan op bepaald niveau van de hiërarchie variëren, afh van :
- het werk in de eenheid waarover de manager de leiding heeft
- de invloeden van de omgeving van de eenheid
vb. werk van een produktiemanager is meer geformaliseerd dan dat van een
verkoopmanager, ook al zijn zij elkaars gelijke wat hun plaats in de hiërarchie
betreft

strat. top sterk organische omstandigheden (het werk is het minst geprogrammeerd)

onderst. d. meerdere structuren : afh van - de aard van het werk

- de omgeving van eenheid
technostr. dicht bij de uitv. kern : bureaucratisch (veel regels + tamelijk geformaliseerde
werkprocedures)
ver van de uitv. kern : relatief organische structuur (gevarieerd werk)

9/ opm : organisaties met een sterk bureaucratische of organische structuur

zetten soms voor speciale taken onafhankelijke werkconstellaties op
met een totaal afwijkende structuur
vb. in zeer bureaucratische produktiebedrijven functioneert het team dat voor de
ontwikkeling van een nieuw produkt gevormd wordt, als een eilandje met een
organische structuur dat administratief, financieel, ruimtelijk en soms zelfs juridisch
gezien geïsoleerd is van de rest van de organisatie (op deze manier is het team vrij van
de beperkingen van de bureaucratie en kan het innoverende activiteiten ontplooien)

vbn - brandweermannen kunnen niet elke keer dat zij bij een brand arriveren, overleggen wie de slang aan
de brandkraan vastmaken en wie de ladder opgaan
- piloten : lang voordat de landing wordt ingezet, moet zij exact weten wat hiervoor de procedures
zijn
- belastingkantoor : iedereen gelijk behandelen, daarom krijgt formalisatie van gedrag sterk de nadruk
- overheidsinstanties : zeer gevoelig voor beschuldigingen dat zij vriendjespolitiek zouden bedrijven,
dus komen zij steeds weer met nieuwe voorschriften en specificaties
- overdreven zucht tot orde en regelmaat : op sommige tennisbanen is witte tenniskleding verplicht,
maar zou het werkelijk enig verschil maken als sommige
spelers in het paars verschenen ?
- ondersteunende diensten : - kantine : sterk geformaliseerd
- onderzoekslaboratorium : organisch
- technostructuur : - afdeling produktieplanning : veel regels en tamelijk geformaliseerde
werkprocedures
- operations research : redelijk organische structuur (meer gevarieerder werk)
- dmv positie + werk : - taak van een leraar middelbaar onderwijs :
- bewaking na de les

27
© David Verelst

- kinderen helpen oversteken

- meetings bijwonen vakgroep ….
- taak van een prof : discussies over wat tot taak behoort of niet
vb. naar galabal gaan als je prof bent : staat niet meer in de
taakomschrijving, ze gaan het ook niet meer doen
vb. spreekuur verplicht maken : proffen gaan niet meer
beschikbaar zijn buiten de uren
- Hay consultants : onderzoek : ze bekijken alle taken, die worden
gewogen en krijgen punten (hiërarchie) : zo kunnen ook loonbarema’s
worden vastgelegd, ook het aantal ramen in een bureau, grootte kantoor,
soort parkeerplaats, …
- bestuur ontwikkelingswerken Brussel : verschillende niveaus met
verschillende afmetingen van bureaus (afh van status)
- budget voor bedrijfswagens (afh van status)
- dmv machines : - tikklok (incl. camera)
→ gevolgen kunnen nadelig zijn
vb. ziekenhuizen : geen tijd meer voor een patiënt (je uren zitten erop)
- Mercator : computer slaat af om 17 uur
- hoofdkantoor KB : - om 18u wordt telefoon afgesloten
- eerst formulier invullen vooraleer je een telefoontje doet
naar buitenland
- dmv regels en procedures :
- scholen : soms veel, soms weinig regels vb. lang haar in een staartje
- hoe neem je telefoon op ?
GB : ‘Hallo met (voornaam) van de Generale, goedemorgen of goedemiddag’
Bank van Breda : ‘Bank van Breda, met (voornaam + naam), goedemorgen of
goedemiddag’
- de Post : voor alles een regeling (spoedbestellingen later dan gewone brieven ?)
- Esso : ‘clean desk policy’ : je bureau moet leeg zijn en alles achter slot en grendel
- Philips : ’92 : actie orde en netheid : foto van alle onordelijke bureau’s en werd opgehangen
aan de schandpaal in de cafetaria met naam

- recent : veel van de regels worden door buitenaf opgelegd = externe regels
- voeding : handen wassen (stickers verplicht in de wc’s)
- wetgeving op cafés : proces verbaal mag worden opgesteld op basis van ijkbeker
- ARAB = algemeen reglement voor arbeidsbeveiliging : arbeidsvwn voor
veiligheid:
- vanaf welke temperatuur mogen wn naar huis
- wanneer moeten handen gewassen worden
- ISO-standaard : om hieraan te voldoen moet je een aantal procedures hebben om
aan de kwaliteit te voldoen : - procedure bij klachten
- procedure bij laden van voertuigen
maar garandeert geen kwaliteit, alleen dat er een procedure is,
niet dat ze ook toegepast wordt

28
© David Verelst

2.3 Opleiding / Technische training

definitie 1/ proces waarin voor het werk vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd
worden
2/ ambachtelijk werk : - werk dat op het werk zelf geleerd moet
worden : de
wn krijgt de rol van ‘leerling’ onder een ‘leermeester’,
die het werk op dezelfde manier geleerd heeft
- het is niet terug te vinden in de boeken
professioneel werk : - complex en niet-gerationaliseerd, maar deels
vastgelegd en gespecificeerd werk
- de benodigde kennis is in de boeken terug te vinden
dus training is een belangrijke ontwerpparameter in al het werk dat wij
professioneel noemen
3/ coördinatiemechanisme = standaardisatie van vaardigheden en kennis
4/ opm
1) de technische training vereist gewoonlijk een speciale en uitgebreide
vakkennis die de organisatie niet kan verschaffen : externe training
gevolg verantwoordelijkheid daarvoor gaat over van technostructuur
naar beroepsorganisatie (universiteit = oefenterrein)
2) een professionele trainingsprogramma kan zelden alle noodzakelijke
kennis
bijeenbrengen : interne training
gevolg beroepsopleiding moet gevolgd worden door 1 of andere
‘leertijd’ op het werk zelf (training ‘on the job’)
3) formele of informele training
4) link tussen selectie en training
→ in sommige bedrijven doet men een uitvoerige selectie voor men
iemand aanneemt
doel bij zeer goede selectie kan je iemand vinden die al veel
externe training gehad heeft :
geen noodzaak meer voor interne training
5) voorspelbaar gedrag in een organisatie kan je bereiken door :

29
© David Verelst

1. gedragsformalisatie
2. training
bureaucratische  organische structuur

Tom Burnes (1964) : Schots socioloog : studie : 80 verschillende bedrijven

:
→ 2 structuren, vaak ook terug te vinden in dezelfde sector
vb. VTM : begin : organisch
VRT : bureaucratisch
→ organisch : zijn toch produktief ondanks gebrek aan regels en
procedures
→ bureaucratisch : niet altijd door interne regels,
kan ook door erg veel externe regels

5/ technische training per onderdeel van de organisatie

uit. kern training is het belangrijkst bij complexe taken die moeilijke, maar
gespecificeerde vaardigheden en veel boekenkennis vereisen
→ taken die in essentie een professioneel karakter hebben

staf (technostructuur + ondersteunende diensten)

op grote schaal toegepast
vb. techn. : operationeel onderzoek + technische afdeling : professionele vaardigheden

managers (middellijn + strategische top)

werk is ambachtelijk van aard : zij leren het door te observeren en onder
leermeesters te werken
→ training wordt nog niet als een belangrijke ontwerpparameter beschouwd,
hoewel organisaties wel proberen korte ontwikkelingsprogramma’s voor
topmanagers te ontwikkelen waar specifieke vaardigheden of kennis op
managementniveau kunnen worden geleerd

vbn - training ‘on the job’ : arts : na universitaire studies

- Bank van Breda : geen training
- KBC training : opleiding van een paar maanden, dan rotering : werken in verschillende afdelingen
en nog bijleren
- KBC: opleiding tot universitair kader : tot 1 jaar
- Alcatel Bell : 80 docenten : trainingscentrum
- opleiding loketbediende : sommige banken direkt achter loket, anderen heel veel opleiding
- informeel : peter of meter voor elke nieuwe universitair
- Siemens : interne training kunnen ook informeel zijn :
- onder vorm van meter of peter
- leren van je medewerkers stimuleren :
vb. pauzes en dan praten met mensen van andere afdelingen
vb. babbelhoekjes (Janssens)
- Doel : heel veel interne training mbt veiligheid
→ als veiligheid belangrijk is, is er zeer veel formele training (chemische bedrijven)
- link tussen selectie en training :
- Disney : trekt alleen mensen aan die vrolijk overkomen : - geen geverfd haar
- geen tatoeages (zichtbaar)
- geen baarden
- geen snorren
- geen lange oorbellen
→ ze selecteren graag acteurs, die zijn namelijk al getraind om te glimlachen

30
© David Verelst

→ Disney heeft ook een eigen universiteit voor managers (intern formeel):
je wordt als manager ook verplicht om 1 week/jaar het gewone werk in
het park te doen

2.4 Cultuurmanagement (indoctrinatie)

opm indoctrinatie is een sociologisch woord
beter formele socialisering
cultuurmanagement

definitie 1/ proces waarin men zich de normen van de organisatie eigen maakt
→ organisatie socialiseert haar leden ten eigen bate
2/ socialisatie = het proces waarmee een nieuw lid het waardensysteem, de
normen en de vereiste gedragspatronen leert van de maatschappij,
organisatie of groep waarvan hij deel gaat uitmaken
3/ enige indoctrinatie vindt buiten de organisatie zelf plaats als onderdeel van
een professionele training
vb. rechtenstudenten : krijgen expliciet aanwijzingen aan de universiteit hoe een
een advocaat zich dient te gedragen
maar indoctrinatie is voor het grootste deel de verantwoordelijkheid
van de organisatie zelf (iedere organisatie heeft eigen
‘cultuur’)
4/ ‘in-house’ indoctrinatie voordat de persoon begint met zijn werk
reden - voldoende gesocialiseerd
- het gewenste gedrag vertonen
→ programma’s voor de inwerkperiode of ‘leertijd’ : training + indoctr.
vb. op verschillende afdelingen plaatsen zodat zij in die korte periode met
de bedrijfsresultaten kennis kunnen maken
→ in-house indoctrinatieprogramma’s zijn belangrijke bij :
- functies op afgelegen locaties
- functies met een vertrouwelijk karakter
5/ programma’s die bedoeld zijn om de loyaliteit van de werknemers aan de
organisatie te versterken
vb. uitnodiging voor sociale evenementen of inspirerende toespraken van de
topmanagers
6/ link met selectie : goede selectieprocedure moet ook nagaan of je wel past
binnen het bedrijf
= selectie op normen en waarden
7/ indoctrinatie per onderdeel van de organisatie

uitv. kern indoctrinatie is belangrijk :

- voor taken met een vertrouwelijk karakter of op afgelegen locaties
- wanneer de cultuur en ideologie van de organisatie een grote loyaliteit
vragen

staf op grote schaal toegepast

31
© David Verelst

vb. technostructuur : accountants die naar divisies gestuurd worden om de uitgaven te

controleren : om te zorgen dat zij loyaal blijven aan het hoofdkantoor, worden zij
regelmatig naar een andere fabriek gestuurd

managers indoctrinatie speelt een belangrijke rol, managers moeten de ideologie van de
organisatie bewaken

vbn - in-house indoctrinatieprogramma’s : - managers van een dochteronderneming in het buitenland

- agenten van de CIA
- ambassadeurs
- de bereden politie in Canada
- de Katholieke Kerk en de Communistische Partij
- Organitechnica : eerst kennismaken met alle afdelingshoofden en directeur
- Rijkswacht : eigen Militaire School met diploma’s : - ingenieur
- informatici …
- peter opleggen : peter geeft raad over hoe zich gedragen om Esso-man of -vrouw te worden
- The Firm
- nagaan of de persoon past in het bedrijf :
- Ford : niet belangrijk
- Agfa-Gevaert : wil alleen mensen die daar passen (Nederlands spreken, katholiek,..)
- Doel : op het einde van de selectie moet je essay schrijven over kernenergie
- BACOB : inspecteur gaat op bezoek thuis bij de sollicitant om onberispelijk gedrag
na te gaan
- na 6 maanden : einde proefperiode :
- mensen die worden buitengezet, omdat ze niet in het bedrijf passen, ondanks dat
ze dikwijls wel goed presteren
- mensen verlaten soms ook zelf een onderneming omdat ze er zich niet thuisvoelen
- inteelt : man, vrouw, dochter niet of wel samen in hetzelfde bedrijf (familiale banden)
- Am. universiteit : je wordt geen prof aan de unief waar je je doctoraat hebt gedaan
- DAF : bonus als je iemand meebrengt die blijft
- Price Waterhouse Coopers : bonus als je mensen aanbrengt
- Belgisch Zeemacht : zonen van vroeger officieren zijn nu ook officieren
→ je kent op voorhand de waarden al en je weet heel
goed of je dit wel of niet wil doen
- apothekers, juristen : heel veel volgen hun ouders wat betreft beroep
→ hoogste werktevredenheid : diegene die zelfde beroep doen als vader

32
© David Verelst

2.1 + 2.2 + 2.3 + 2.4 : Verbanden tussen parameters voor ontwerp

van posities
2 verschillende soorten posities

1/ ongeschoold : werk is gerationaliseerd

gevolg 1) hoge mate horizontale en verticale specialisatie
2) controle en coördinatie vindt plaats via directe formalisatie van gedrag

2/ professioneel
1) de complexiteit van het werk maakt verticale specialisatie of formalisatie
door de technostructuur vrijwel onmogelijk
2) horizontale specialisatie : professionals zijn experts op nauwkeurig
omschreven gebieden
3) voor de coördinatie wordt dikwijls gebruik gemaakt van standaardisatie van
vaardigheden in uitgebreide trainingsprogramma’s die meestal buiten de
organisatie plaatsvinden

→ formalisatie en training : - zijn in essentie verwisselbaar

- maar ze kunnen elkaar ook aanvullen
vb. in ziekenhuizen wordt een groot deel van het uitvoerende werk
gecoördineerd dmv professionele training, maar er zijn ook regels

→ formalisatie : duidelijk bij wie de controle over het werk bewust

nl. bij de ontwerpers van de werknormen : de analisten

training : zeggenschap in handen van professionals

maar ze zijn in wezen het produkt van hun ontwikkeling
dus de zeggenschap berust voor een deel ook bij de instituten buiten de
organisatie die de training verzorgen en de beroepsnormen vaststellen :
universiteiten en beroepsorganisaties

besluit de professionele organisatie laat een groot deel van de controle :

over de selectie van werknemers
over hun werkmethoden
over aan instellingen buiten de organisatie die deze mensen trainen en
vervolgens normen opstellen die als richtlijn moeten dienen bij de uitvoering
van hun werk
→ met de controle ondergaat ook de loyaliteit een verandering :
professionals identificeren zich eerder met hun beroep dan met de
organisatie waar zij dat op een bepaald moment uitoefenen

besluit professionalisme en bureaucratie kunnen naast elkaar in dezelfde

structuur bestaan

2.5 Groepering van eenheden

taken

33
© David Verelst

eenheid eenheid eenheid

opm 1/ het proces van posities tot eenheden groeperen (successieve clustervorming) :
1) bepaalt het systeem van formeel gezag
2) bouwt de hiërarchie van de organisatie op
→ resultaat = organogram
2/ wanneer dit proces gecombineerd wordt met de processen uit voorafgaande
hoofdstukken (2.1, 2.2, 2.3, 2.4), kan het ontwerp van organisaties als volgt
verlopen
1) top-down procedure (van algemene behoeften naar specifieke taken)
stap 1 : uitgaande van de behoeften van de organisatie, stelt de ontwerper een
omschrijving op van alle taken die uitgevoerd moeten worden
stap 2 : taken combineren tot posities +
rekening houden met : - gewenste mate van specialisatie
- formalisatie van iedere positie
- welke is training nodig
- welke is indoctrinatie nodig
2) bottom-up procedure (van specifieke taken naar de algehele hiërarchie)
de superstructuur opbouwen
stap 1 : welke soorten posities tot eenheden groeperen op de eerste lijn +
uit hoeveel posities zal elke eenheid bestaan
stap 2 : welke soorten en hoeveel eenheden tot steeds meer omvattende
eenheden groeperen tot de hiërarchie voltooid is
3) superstructuur invullen + beslissingsbevoegdheden toewijzen
zie volgende hoofdstukken
3/ praktijk : ontwerper volgt vaak een kortere weg door de top-down of de bottom-
up procedure om te draaien (gewoonlijk heeft hij al een zekere kennis
van specifieke structuren)
4/ ontwerp van structuren komt veel minder voor dan herstructurering van
organisatiestructuren
→ herstructurering = wijzigingen of aanvullingen op de bestaande structuur
→ top-down herstructurering : veranderingen van doelen en missies
→ bottom-up herstructurering : veranderingen in het technische systeem van de
uitvoerende kern

definitie 1/ een basismethode om het werk in de organisatie te coördineren

2/ 4 effecten
1) systeem van gemeenschappelijk toezicht op posities en eenheden
coördinatiemechanisme : direct toezicht
1) posities en eenheden moeten gemeenschappelijke middelen delen
2) er ontstaan gemeenschappelijke prestatiemetingen
coördinatiemechanisme : stand. van output
3) groepering stimuleert wederzijdse aanpassing
coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing
3/ problemen met de coördinatie tussen eenheden
→ communicatie is sterk intern gericht
gevolg leden van verschillende eenheden zijn van elkaar
geïsoleerd
→ Lawrence en Lorsch (1967) : de gerichtheid van eenheden wordt
gedifferentieerd wat betreft : - doelen
- tijdperspectieven
34
© David Verelst

- stijl van interactie

- graad van formalisatie van structuren
vb. produktie-afdeling  researchafdeling :
produktie-afdeling : - meer gericht op efficiency dan op creativiteit
- KT voor ogen
- behalen van resultaat is belangrijker dan de
gevoelens vd mensen die het werk doen
- sterk bureaucratische structuur
researchafdeling : - tegenovergestelde kenmerken
- jargon is niet = jargon produktie-afdeling
4/ besluit : groepering van eenheden stimuleert intragroep-coördinatie
ten koste van intergroep-coördinatie
pos. : iedere eenheid heeft de mogelijkheid speciaal aandacht te
schenken aan de eigen problemen
neg. : elke eenheid is geneigd zich nog sterker te concentreren op de
eigen problemen en zich daarbij steeds meer af te schermen van
de problemen van de rest van de organisatie

basis voor groepering

1/ Indeling naar kennis en vaardigheden

vbn - ziekenhuizen : - alle chirurgen in 1 afdeling
- anesthesisten in een andere
- psychiaters in een derde
- Figuur 3-1 : organogram van de medische component van een academisch ziekenhuis in Quebec
(artsen zijn gegroepeerd in 2 lagen naar kennis en vaardigheden)
- verschillende eenheden voor : - ambachtslieden, ambachtsgezellen en leerjongens
- geschoold en ongeschoolde werkers
- ziekenhuizen : meestal : kennis van een bepaald deel van het lichaam
- hart : cardioloog
- hersenen, zenuwbanen : neuroloog
- spraak : logopedie
- oogafdeling
- tandartsenafdeling
uitz - kinderarts : heel het kind
- oncologie : kanker kan in het hele lichaam
- psychiatrie
- geriatrie : oudere mensen
- gynaecologie : de vrouw van begin zwangerschap tot einde
- pathologie
- dermatologie : de huid over heel het lichaam
- techniekers

2/ Indeling naar werkproces en functie

vbn - groepering naar proces : technische systeem : drukkerij : aparte afdelingen voor boek- en offsetdruk
- groepering naar functie : bedrijfsfunctie : - produktie
- marketing
- techniek
- financiën
- produktiebedrijf : verschillende werkplaatsen voor gieten, lassen en machinaal bewerken
- voetbalteam : opsplitsing in voorhoede, middenveld en achterhoede
- Figuur 3-2 : organogram van een cultureel centrum
- textielfabriek : bleken
kleuren stap in produktieproces
…
- cultureel centrum : onderhoud

35
© David Verelst

garage
financiën bedrijfsfuncties
…
- toneelhuis : KNS zelfde structuur als cultureel centrum, maar ook nog :
Ballet van Vlaanderen eigen produktie : - eigen spelers in dienst
- eigen regisseur (soms)
- GVA : per stap van het produktie(werk)proces
 Staatsblad : - geen afdeling fotografie
- geen afdeling reclame en advertenties
- geen afdeling redactie (geen redacteurs)
- verzekeringsbedrijf : klassieke afdelingen :
- rechtsbijstand (Chinese muur met rest van het bedrijf)
- schade-experts
- schade-inspecteurs (gaan oorzaken na van het sinister = gebeurde)
- marketing (baas = marketingbaas)
- acceptatiedienst (baas = accepteursbaas) : moeten verifiëren of je de polis wel krijgt obv
verleden en veiligheid
vb. brandverzekering : veiligheidsnormen + hoeveel keer je al brand hebt gehad nagaan
- schaderegeling
- administratie

3/ Indeling naar tijd

vbn - tijdstip waarop het werk wordt gedaan
- ploegenstelsel in een fabriek : hetzelfde werk op dezelfde manier, maar op een andere tijd
- ploegenstelsel : - verpleging ziekenhuizen : overlappingen
- haven : 06-14
14-22 hiervoor heb je min. 4 ploegen nodig
22-06
- G.M.: - vroege ploeg : 5u30 -15u30
- late ploeg : 15u30 - 1u30
- geen onderbreking bij ploegenwissel
- tussen 1u30 en 5u30 : klein onderhoud
- zaterdag : enkel vroege ploeg + namiddag : onderhoud
- zondag : enkel onderhoud
- boorplatform : ploeg : 14d lang, 12u/dag, 14 dagen rust
- brandweer BASF : 24u dienst (slapen ook tijdens de shift)
- nachtwerk : - bazen zijn er niet, dus sfeer is gemoedelijker
- laag absentiecijfer
- veel plezier
- goed betaald
- brandweer A’pen : ma 7u30 - 19u30
di 19u30 - 7u30 wo
48 uren thuis
opnieuw
4/ Indeling naar output (per produkt of dienst) (business units)
vbn - produktiebedrijf : afzonderlijke divisies voor elke produktielijn : - 1 voor serviesgoed
- 1 voor bulldozers
- ….
- restaurant : zowel ruimtelijk als organisatorisch de bar van het eetgedeelte afscheiden
- Figuur 3-3 : Imasco, een concern in Canada
- verzekeringen : 1/ levensverzekering
2/ brandverzekering
3/ autoverzekering
4/ burgerlijke aansprakelijkheid
5/ hospitalisatieverzekering en ongevallen
→ afdeling per produkt : - op elke verdieping : - marketingmensen
- experts
- accepteurs
-…
- baas : vroeger : hoofd marketing
nu : baas van de produktafdeling vb. brand
5/ Indeling per klantensegment
36
© David Verelst

vbn - verzekeringsmaatschappij : verschillende verkoopafdelingen voor individuele en groepspolissen

- ziekenhuizen : aparte afdelingen voor particuliere patiënten en ziekenfondspatiënten
- KB : - 17 kantoren : bedrijfskantoren
- 6 : vermogens-advies-centrum : enkel met vermogen > 30 miljoen
- : corporate-kantoren (voor multinationale ondernemingen)
- : studentenkantoor (Leuven)
per klantensegment (vanaf ’84, voordien per regio)
- verzekeringen : bedrijven of particulieren : - groepsverzekering
- brandpolis
- autoverzekering per vloot
- burgerlijke aansprakelijkheid van bedrijfsleiders
- hospitalisatie en ongevallen

6/ Indeling per distributiekanaal

vbn - SNS Real Group : zelfde produkt, maar anders behandeld ifv distributiekanaal
- SNS Online / Internet
- SNS Teleshopper (verkoop via TV)
- SNS Direct : alles per telefoon, je moet niet meer op het kantoor komen
- Intermediair : via zelfstandige bankiers als tussenpersoon vb. Argenta doet dit
- Geldautomaat
- Loyality / Affinity : vb je wil TV kopen 30 000 BEF, maar je hebt dit niet :
je kan kopen op krediet, maar in werkelijkheid heeft de winkelier
contract met vb. Citybank → Delhaize
GB
…..
- Fidea : 3 ondernemingen samen (verzekeringen)
1/ Delphi via makelaars
2/ Omniver via bankkantoren KBC
3/ Fideritas via directe verkoop

7/ Indeling per regio

→ op basis van de geografische gebieden waarbinnen de organisatie opereert
vbn - Figuur 3-4 : Canadese Posterijen
- mei 1942 : Amerikaanse Ministerie van Oorlog in 7 ‘theaters’ : Noord-Amerika, Afrika, Europa,
Azië, Pacific, Zuid-West Pacific en Latijns-Amerika
- bakkersbedrijf : dezelfde faciliteiten in 20 verschillende gebieden positioneren, zodat iedere dag
vers
brood geleverd kan worden
- Tiense suikerraffinaderij : - 8 suikerfabrieken dicht bij suikerboeren
- later (na ’87) veranderd en niet meer in elke fabriek : alle = prod.
- Marks en Spencer
- traditioneel bij de banken (KBC tot ’84)
- elke winkelier die deel uitmaakt van een keten, is een onderdeel per regio

→ specifieke locatie (binnen een bepaald gebied) waar het werk uitgevoerd wordt
vbn - voetbalspelers : onderscheiden naar hun plaats in het veld
- constructie van vliegtuig : de crew wordt gedifferentieerd naar het deel van het vliegtuig waaraan zij
werken (staart, vleugel)
- specialisten : indeling naargelang het lichaamsdeel waaraan zij werken
psychiatrie : het hoofd
cardiologie : het hart

Opmerking : elke indeling in categorieën heeft haar eigen ‘grijze gebieden’

(problemen)
vbn - chirurgie en verloskunde
def chirurgie = de praktijk of het werk van de uitwendige behandeling van ziekten,
verwondingen, of misvormingen dmv operatief ingrijpen en het gebruik van
instrumenten
def verloskunde = de tak vd medische wetenschap die zich bezighoudt met de bevalling en de
zorg voor en behandeling van vrouwen voor, tijdens of na de bevalling

37
© David Verelst

=> definities = niet consistent nl verloskunde : uitgangspunt = patiënt

chirurgie : uitgangspunt = werkprocessen
=> maar verloskundigen : - hebben een bepaald soort patiënten
- maken ook gebruik van werkprocessen
- hun output is uniek voor hun indeling (baby’s die ter
wereld gebracht worden)
chirurgen : - behandelen speciale soorten patiënten
- hebben hun eigen kenmerkende output (verwijdering of
vervanging van organen)
- Herbert Simon : onderwijsinstelling : - organisatie met een bepaald doel (onderwijs)
- of organisatie met een bepaalde klantenkring (kinderen)
staatsbosbeheer : - organisatie met een doel (behoud van bossen)
- met een bepaald proces (beheer van bossen)
- met bepaalde klanten (houthakkers en schaapherders die
gebruik maken van de openbare bossen)
- of in een bepaald gebied (staatseigendom)

Simon - kritiek op klassieke principes

‘de indeling naar proces, mensen, geografisch gebied of doel
(output)
is een van de fundamenten in de klassieke literatuur over het
ontwerp
van organisatie’
1. bezwaar tegen de ‘ambiguïteit’ van de termen
2. meerdere visies zijn vaak mogelijk op 1 en dezelfde groep
- uitgangspunt : proces en doel staan met elkaar in verband in een hiërarchie van
middelen en doelstellingen van de organisatie, waarbij iedere activiteit
een proces is voor een hoger doel in de hiërarchie
vb. - een brief typen om info te geven
- de fabricage van produkten om aan de behoeften van klanten te
voldoen
en een lager doel
vb. - vingers bewegen om een brief te typen
- machines aanschaffen voor de fabricage van een produkt

- Simons vbn van ambiguïteit tussen proces en doel in specifieke afdelingen

komen allemaal uit organisaties waar de operators professionals zijn
→ opleiding van professionals differentieert hen zowel naar kennis en
vaardigheden als naar gebruikte werkprocessen
gevolg zij kunnen op basis van beide ingedeeld worden
→ in professionele organisaties waar professionele operators hun eigen
klanten direct bedienen, maakt het niet uit of de operators ingedeeld worden
naar kennis, vaardigheden, werkproces of klanten
(ziekenhuizen, accountantskantoren, scholen)

besluit probleem van ambiguïteit oplossen door de context duidelijk te maken

Besluit
groepering naar functie → functionele organisatie
→ middelen, functies die de organisatie gebruikt om produkten
en diensten te produceren
- kennis en vaardigheden (1)
- werkproces en functie (2)

38
© David Verelst

groepering naar markt → marktgerichte organisaties

→ doelen, de kenmerken van de eindmarkten die de organisatie
bedient
- output (4)
- klantensegment (5)
- distributiekanaal (6)
- initieel is groepering per regio ook marktgericht, maar later breekt hij dit af
→ per regio is niet noodzakelijk marktgericht

vbn - groepering per regio :

- Delhaize : speciaal voor Joden grote voedselafdeling
Knokke : speciaal grote afdeling Franse kaas
maar je wordt wel beperkt door het assortiment van Delhaize
- P & C : mogen zelf hun assortiment samenstellen en moeten zo inspelen op de plaatselijke
markt → heel marktgericht
- Marks en Spencer :
- niet marktgericht : overal ter wereld = produktie, = kortingen in = week
- probleem : vb. in A’pen verkoopt die Eng. voeding niet zo goed
- kunnen wel gebruik maken van schaalvoordelen :
- veel kleine jassen in China
- veel grote jassen in VS
- Quick en McDonalds : niet marktgericht : zelfde aardappelen overal ter wereld
- Ikea : = bedden en matrassen overal ter wereld, maar in VS veel te klein en dus niet
marktgericht

indelingscriteria (om posities en eenheden te groeperen)

1/ Samenhang tussen de uit te voeren werkzaamheden

1) een ‘psychologisch afgeronde taak’ ontstaat door indeling op grond van samenhang
2) voordelen : bij indeling naar markt :
- het gevoel een eigen territorium te hebben
- een nauwkeurig omschreven proces beheersen in de organisatie
- de meeste problemen die tijdens het werk ontstaan, kunnen op
eenvoudige wijze opgelost worden dmv onderlinge aanpassing
- resterende problemen, die hoger in de hiërarchie gemeld moeten
worden, kunnen nog steeds binnen de eenheid aangepakt worden door
die ene manager die de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt
nadelen : coördinatie levert problemen op wanneer nauwkeurig omschreven
werkzaamheden
verdeeld worden over verschillende eenheden
3) James Thompson : 3 soorten samenhang
1. op basis van gemeenschappelijke voorzieningen (pooled)
alleen dezelfde middelen worden gedeeld
2. de sequentiële samenhang naar volgorde van de werkzaamheden (sequential)
de output van de ene taak vormt de input voor de volgende
3. op basis van wederzijdse afhankelijkheid (reciprocal)
het werk tussen taken gaat heen en weer
(meest complexe vorm)
opmerking
- 1 indeling kan niet alle soorten samenhang opvangen (afhankelijkheidsrelaties)

39
© David Verelst

- groepen op het laagste niveau : prioriteit : wederzijdse afhankelijkheid

“ op hoger niveau : prioriteit : sequentiële samenhang
laatste groepen : prioriteit : pooled samenhang
4) vbn - Figuur 3-5 : visie ve auteur op ‘natuurlijke’ en ‘onnatuurlijke’ groeperingen in produktieproces van
een weverij in India
- Figuur 3-6 : structuur ve internationaal produktiebedrijf

2/ Samenhang tussen processen (die gebruikt worden bij uitvoering van

werkzaamheden)
1) samenhang die te maken heeft met specialisatie kan opgevangen worden door groepering
op functionele basis
2) posities zo groeperen dat procesinteracties gestimuleerd worden, zelfs als dat ten koste
gaat
van de coördinatie van de verschillende taken
3) vbn - specialisten op eenzelfde gebied samen indelen :
- ze leren van elkaar
- hun vaardigheden in hun gespecialiseerde taken worden groter
- voelen zich meer op hun gemak als zij ‘onder elkaar’ zijn
- werk wordt beoordeeld door collega’s en managers die hetzelfde vakgebied hebben
- een operator aan de draaibank moet met een collega die aan de draaibank van een andere produktlijn
werkt, overleggen welk gereedschap voor een bepaalde taak gebruikt moet worden

3/ Samenhang wat betreft omvang

1) schaalvoordelen : groepen samenstellen die zo groot zijn dat zij efficiënt kunnen
functioneren
2) concentratie of spreiding van diensten

3) vbn - iedere afdeling van een fabriek : onderhoudspersoneel nodig

→ niet elke afdeling krijgt een eigen onderhoudsman toegewezen
reden niet voldoende werk
gevolg ontwerp van een centrale onderhoudsafdeling
→ stimulatie processpecialisatie :
- de onderhoudsman die bij 1 afdeling hoort : manusje-van-alles
- technicus van de onderhoudsafdeling : specialiseren in preventief onderhoud
- financieel oogpunt : - 1 afdeling dataverwerking voor het hele bedrijf
→ gebruik van 1 grote en efficiënte computer
- eigen afdeling dataverwerking per divisie
→ kleine en minder efficiënte computers
- universiteit : - centrale bibliotheek
- eigen bibliotheek in elke faculteit
- beide
- bedrijf : - 1 strategische planningsgroep oh hoofdkantoor of eigen groep per divisie
- 1 telefooncentrale of een systeem met doorkiesnummers

4/ Sociale samenhang (soc. relaties)

sociale factoren die een rol spelen :
- sociaal-technische systeem
Trist en Bamforth (1951) : onderzoek koolmijnen
→ mijnwerkers moesten wel groepen vormen om elkaar steun te geven in
een gevaarlijke omgeving
- bij monotoon werk moeten de arbeiders zij aan zij werken om sociale interacties
mogelijk te maken en verveling te voorkomen (Hawthorne)
- karaktereigenschappen en persoonlijkheidskenmerken
mensen geven de voorkeur aan in groepen te werken waar men ‘goed met
elkaar op kan schieten’
→ ‘met elkaar overweg kunnen’ leidt tot processpecialisatie :

40
© David Verelst

- specialisten kunnen het best opschieten met mensen van hun eigen soort
reden - denken op dezelfde manier
- hebben persoonlijkheidskenmerken gemeen
(op grond waarvan zij hun specialisme gekozen
hebben)
- extraverte type : belandt in marketing of PR
analytische type : komt terecht in de technostructuur

Besluit
het ontwerp van een superstructuur is een compromis tussen :
- objectieve factoren van werkzaamheden, processen, omvang (schaalvoordelen)
- subjectieve factoren van soc. omvang (persoonlijkheid en soc. behoeften)

groepering naar functie (functionele structuur)

1/ Voordelen
1) zorg voor samenhang tussen processen en schaalvoordelen (en soc. factoren), die ten koste
gaat van de samenhang tussen werkzaamheden
2) hulpmiddelen (mensen en materiaal) van verschillende werkzaamheden en taken
samenvoegen
3) stimulatie van specialisatie (je leert van elkaar, meer up to date)

2/ Nadelen
1) de nadruk op specialisatie leidt de aandacht af van de output in ruimere zin
2) individuen richten zich op hun eigen doelstellingen en niet op de doelen van de organisatie
als geheel
3) prestaties zijn niet eenvoudig te meten
4) een ingebouwd mechanisme om de werkzaamheden en taken te coördineren is niet
aanwezig
5) belemmering van : - onderlinge aanpassing onder verschillende specialisten
- direct toezicht door het management op het niveau van de eenheid
→ de structuur is onvolledig
→ meestal : problemen met de coördinatie doorsluizen naar hogere
niveaus in de hiërarchie, totdat ze op een niveau belanden waar de
verschillende functies samenkomen
maar : niveau staat vaak te ver van het probleem
3/ Besluit
- functionele structuren maken het meest gebruik van bureaucratie
→ ongeschoold uitvoerend werk : het werk is sterker geformaliseerd en daarvoor
is een uitgebreidere leidinggevende structuur
vereist :
- meer analisten om het werk te formaliseren
- meer managers om het werk van verschillende
functionele eenheden te coördineren
- bureaucratische structuren maken het meest gebruik van functionele structuren
→ voorkeur: indeling naar werkprocessen
reden structuur rationaliseren
→ coördinatie : formalisatie van het werk (regels, voorschriften)

groepering naar markt (marktgerichte structuur)

41
© David Verelst

1/ Voordelen (Lawrence en Lorsch)

1) relatief autonome eenheden opzetten die zich bezig houden met bepaalde werkzaamheden
2) iedere eenheid krijgt haar hulpmiddelen en ook bepaalde ondersteunende diensten uit de
gemeenschappelijke structuur
3) de prestaties kunnen eenvoudig gemeten worden
reden elke eenheid vervult alle functies voor een gegeven serie produkten, diensten,
klanten of geografische gebieden
4) de markten krijgen de onverdeelde aandacht van de werknemers, niet de processen
5) minder bureaucratisch
reden minder gebruik maken van formalisatie
(de noodzakelijke onderlinge aanpassing en het directe toezicht vinden in de
eenheid zelf plaats)
6) meer taken kunnen uitgevoerd worden + sneller wisseling van taak
reden flexibiliteit die ontstaat doordat de eenheden relatief onafhankelijk van elkaar
werken
(nieuwe eenheden kunnen eenvoudig toegevoegd worden en oude opgeheven)
2/ Nadelen (Kover)
1) minder processpecialisatie
reden aandacht voor coördinatie tussen specialisaties
2) minder mechanistisch, minder goed in staat om een specialistische taak of routinewerk uit
te
voeren
3) specialisten communiceren veel minder met collega’s in hun eigen functies en zelf met de
klanten
reden contacten met klanten worden voornamelijk door de managers van de
markteenheden onderhouden
4) minder eer in hun werk
reden werk wordt nu beoordeeld door algemene managers in plaats van door
vakbroeders
5) steeds minder voldoening in hun werk, meer vervreemding van het bedrijf
6) meer verspilling van hulpmiddelen (op het laagste niveau van eenheden)
reden meer personeel en apparatuur moet ingezet worden, wil het bedrijf de
voordelen
van specialisatie niet kwijtraken
7) schaalvoordelen kunnen niet in dezelfde mate benut worden als de functionele structuur
reden geringere functionele specialisatie
8) concurrentie binnen de marktstructuur die tot verspilling leidt

3/ Besluit
de organisatie richt zich op coördinatie van werkzaamheden
ten koste van specialisatie van proces en schaalvergroting

besluit functie/markt

functionele organisatie
wanneer : - de werkzaamheden zijn onregelmatig van aard
- standaardisatie kan de samenhang tussen de werkzaamheden
opvangen
- belangrijke samenhang is die van proces en schaalvergroting
gevolg : voordelen van specialisatie benutten

42
© David Verelst

marktgerichte organisatie
wanneer : de samenhang van de werkzaamheden is het belangrijkste
+ niet dmv standaardisatie kan ondervangen worden
gevolg : direct toezicht + onderlinge aanpassing wordt mogelijk gemaakt

delen van de organisatie

Opmerking
- groeperingen van de eerste orde
- van individuele posities tot eenheden
- groepering van - operators
- analisten tot basiseenheden
- mensen van de ondersteunende diensten
- groepering van hogere orde
- van eenheden tot grotere eenheden
- groepering van managers om de formele hiërarchie op te bouwen

Uitvoerende kern
1) naar functie : belang van samenhangen van processen en schaalvergroting
vb. werkplaatsen : functionele groeperingen als gevolg van de onregelmatige
werkzaamheden of de noodzaak tot aanschaf van dure machines
naar markt : belang van samenhangen van de werkzaamheden
vb. lopende band
2) wanneer de uitvoerende kern uit professionals bestaat, is er zowel functionele als
marktgerichte groepering
3) meestal : functionele groepering
reden wij leven in maatschappij van specialisatie
4) 1 niveau van groepering : eenheden bestaande uit operators en onder leiding van de eerste
lijn managers, daarna worden de lijnmanagers in groepen
ingedeeld en vormt zich de bestuurlijke superstructuur van de
middellijn

Managers
1) marktgerichte groepering : meer in de hogere niveaus van de middellijn, dan in de lagere
2) 1 groepering in de strategisch top : de gehele organisatie omvatten met al haar functies en
markten

Stafpersoneel
1) zij rapporteren in eerste instantie aan managers van hun eigen specialisatie
reden specialisatie van vaardigheden en kennis stimuleren
+ daarvan efficiënt gebruik maken in de hele organisatie
2) behoeft aan specialisatie + hoge kosten die daarmee gepaard gaan
gevolg 1 onderzoekslaboratorium
3) niveau : beslissing is afhankelijk van de interacties van de stafleden
4) concentratie of spreiding : beslissing :
→ overwegen wat belangrijker is : - de samenhang tussen werkzaamheden
- of de behoefte aan specialisatie en
schaalvoordelen
gevolg een evenwichtiger personeelsverdeling ontstaat
→ toewijzing van individuen resulteert in een nauwer contact met de gebruiker

Vbn

43
© David Verelst

- Figuur 3-6 : - stafeenheden komen op alle niveaus van de hiërarchie voor : sommige zijn geconcentreerd
aan de top, andere verdeeld over de marktdivisies en functionele afdelingen
- het algemene secretariaat verleent de hele organisatie diensten en is nauw verbonden aan
het
topmanagement gevolg het valt direct onder de strategisch top
- de andere eenheden zijn verspreid om aan min of meer plaatselijke behoeften te voldoen
- PR is toegevoegd aan de General Managers van de verschillende landen, zodat elke
dochteronderneming bijvoorbeeld politieke weerstand op nationaal niveau kan bevechten
- de planning is verspreid op het niveau van de produktdivisies, gezien het conglomeratieve
karakter van de divisies, die zelfstandig de eigen specifieke produktlijnen moeten plannen
- arbeidsanalyse is verspreid op het volgende functionele niveau, waar zij elk voor een
bepaald
fabriek werken
- onderhoudsafdeling is verspreid op het niveau van de hoofdvoorman en verricht
werkzaamheden voor fabricage of assemblage
2.6 Grootte van de eenheid = unit size
inleiding → probleem
hoe groot maak je een groep ?
opl je moet kijken naar het coördinatiemechanisme
vb taalcolleges : kleine groepen ( dir. toezicht + onderl.
afstemming)
→ 2 vragen
1/ wat moet de span of control van iedere manager zijn
2/ hoe staat het met de vorm van de superstructuur :
- steil met kleine eenheden en een beperkt span of control
- breed met grote eenheden en een ruime span of control

→ kolonel Lydal Urwick (1956)

geen enkele chef kan direct toezicht houden op meer dan 5 of max. 6
ondergeschikten die nauw met elkaar verweven werkzaamheden uitvoeren

→ Holden (168)
hoogst bedrijfsfunctionaris : gemiddelde span of control van 10
(variërend van 1 tot 14)
→ Woodward (1965)
hoogste functionarissen in ind. bedrijven : gemiddelde van 6
maar praktijk : gemiddelde > 12

→ Worhy
44 topmanagers rapporteerden aan de vice-president van Sears, Roebuck & Co

→ Pfiffner en Sherwood (1960)

vb. van ‘de Bank of America’ , die 600 filialen heeft in Canada en elk
filiaal
rapporteert direct aan het hoofdkwartier in San Francisco

→ besluit
controle (of direct toezicht) is slechts 1 van de vele factoren die een rol
spelen bij de beslissing uit hoeveel posities een eenheid moet bestaan of
hoeveel eenheden tot een grotere eenheid gegroepeerd moeten worden

coördinatiemechanismen

44
© David Verelst

1/ Toezicht
kleine groep : gemakkelijk om in oog te houden en direct te bevelen (span of control = 13)

2/ Standaardisatie van de werkzaamheden

grote groep : alles ligt vast
vbn - GM : 80 mensen onder 1 baas
- KB : 200 mensen onder 1 bazin

3/ Standaardisatie van de resultaten

grote groep : alleen bijsturen op bepaalde momenten (niet alles controleren)
vbn - aula 2000 mensen : output : examen kunnen, geen participatie
- ABB : 200 agenten onder 1 baas
4/ Standaardisatie van vaardigheden en kennis
grote groep : ze kunnen autonoom, zelfstandig werken door goede training
vbn - 80 profs onder 1 decaan
- ziekenhuis
- bedrjfsrevisorenkantoor
-architectenbureau
- dirigent voor heel groot koor : ook stand. werkzaamheden door partituur

5/ Onderlinge afstemming / aanpassing

kleine groepen
vbn - A : groep van 6 aan tafel
B : groep van 9 aan tafel
C : groep van 3 aan tafel
→ hoe meer personen, hoe meer visies en ook hoe langer het duurt voor beslissing
→ 9 : 2 of 3 discussies
3 : te weinig
6 à 7 : optimaal

6/ Standaardisatie van de normen en waarden

!!! als de groep te groot wordt, ontstaan er opsplitsingen → celdeling
vbn - scoutsgroep
- chiro
- kloosterorde
- trappistenkloosters : max. 25 leden, dan nieuw klooster stichten

Stelling 1 : standaardisatie ↑ → grootte van de eenheid ↑

Woodward - zeer grote spans of control op het eerste niveau (operators)
- de grootste uitvoerende eenheden komen voor in de massaproduktiebedrijven
- massaproduktiebedrijven zijn bureaucratisch
 alle andere : organisch
Besluit eenheden zijn het grootst daar waar het werk het meest gestandaardiseerd is
nl. in de uitvoerende kern van de meest bureaucratische organisaties
Stand. van vaardigheden en kennis naarmate de werknemers hoger geschoold zijn,
is er minder direct toezicht nodig,
hoe groter de eenheid kan zijn

Stelling 2: onderlinge aanpassing ↑ → grootte van de eenheid ↓

→ bij complexe, met elkaar samenhangende taken
reden 1 : vanuit managers
hoe groter de samenhang tussen de al dan niet complexe taken in een eenheid,
hoe sterker de behoefte aan contact tussen de managers en hun werknemers om

45
© David Verelst

hun werk te coördineren

gevolg manager heeft een kleine span of control nodig
→ activiteiten van de eenheden nauwkeuriger bewaken
→ onmiddellijk beschikbaar voor advies en overleg
reden 2 : vanuit werknemers
meer onderlinge aanpassing dan direct toezicht
reden toezicht op dit soort taken is moeilijk te realiseren
gevolg de werknemers zelf moeten persoonlijke communicatie onderhouden
om
hun werk te coördineren
onderzoekingen - groepen > 10 leden : ‘kliekvorming’
- groepen 5-7 leden : condities voor consensus zijn optimaal
→ betere conclusie : eenheden moeten klein zijn als gevolg van de behoeft aan onderlinge
aanpassing

Opmerking
st.2 : complexe, met elkaar samenhangende taken leiden tot kleinere eenheden
→ professionele groepen

st.1 : professionalisme (stand. van vaardigheden en kennis) leidt tot grote eenheden

verklaring : samenhang, nl. professioneel werk is altijd complex, maar er is niet altijd
sprake van samenhangende werkzaamheden
→ 2 soorten professioneel werk :
1/ onafhankelijk
- stand. van vaardigheden en kennis
- professionals kunnen zelfstandig in grote eenheden werken
2/ onderling afhankelijk
- onderlinge aanpassing
- professionals moeten samenwerken in kleine, informele
eenheden

Steile  platte structuren

steile structuren 1/ kleine eenheden op ieder niveau
2/ veel niveaus of ‘steile’ hiërarchie
3/ beter tegemoet komen aan de individuele behoefte aan zekerheid
(altijd een manager beschikbaar)
4/ kan behoeften aan autonomie en zelfverwezenlijking frustreren
5/ topmanagers : voelen zich hier beter op hun plaats
6/ de verticale informatiestroom naar boven wordt vaak belemmerd
(grote vertekeningen)
7/ geen stimulatie van direct toezicht
→ manager : - minder tijd besteden aan toezicht
- meer tijd voor andere taken
(beslissingen nemen, contacten met mensen van
buiten de eenheid onderhouden)

platte structuren 1/ grote eenheden

2/ weinig niveaus in de hiërarchie
3/ lagere managers : voelen zich hier beter (meer zeggenschap)
4/ meer discussie en overleg bij de besluitvorming
Samenvatting
46
© David Verelst

→ factoren die ertoe bijdragen dat grotere eenheden gevormd worden

1. soorten standaardisatie
2. overeenkomstige taken die in een bepaalde eenheid worden uitgevoerd
3. de behoefte van de werknemers aan autonomie en zelfverwezenlijking
4. de behoefte om vertekening van de informatiestroom naar boven in de hiërarchie te
verminderen
→ factoren die tot vorming van kleinere eenheden leiden :
1. de behoefte aan direct toezicht
2. de behoefte aan onderlinge aanpassing bij complexe, met elkaar samenhangende
taken
3. de mate waarin de manager van een eenheid andere taken dan direct toezicht heeft
4. de behoefte van leden van de eenheid om regelmatig te overleggen met of advies
vragen aan hun manager, mogelijk uit een behoefte aan zekerheid

per onderdeel van de organisatie

Uitvoerende kern
- de grootste eenheden
reden vaak stand. van de werkprocessen

Managers
1/ de grootte is afhankelijk van de samenhang die op een bepaald niveau in de hiërarchie
voorkomt (werk van de managers is complex)
2/ marktgroepering  functionele groepering
besluit : slechts een paar functionele eenheden kunnen tot een hogere eenheid
gevormd worden, terwijl een veel groter aantal markteenheden zo
gegroepeerd kunnen worden
3/ middellijn : golvende structuur
→ plat waar de groepering gebaseerd is op markten
→ steil waar de groepering gebaseerd is op functie
4/ hiërarchie van managers: vorm van (golvende) kegel die steeds steiler toeloopt
5/ relatie met stafeenheden : bij grote samenhang tussen staf en lijn verwachten we dat span
of
control in de middellijn kleiner is
gevolg organisaties met een groot aantal technocratische en ondersteunende
eenheden hebben een middellijn met tamelijk kleine eenheden

Ondersteunende diensten
1/ relatief ongeschoold werk (bureaucratische structuur) : grote eenheden
2/ professioneel werk : kleine eenheden

Technostructuur
kleine eenheden

Opmerking
meeste professionele stafeenheden zijn klein
gevolg 1/ complex projectwerk : stafleden zijn professionals van het tweede type
→ functioneren in kleine, van elkaar afhankelijke eenheden en niet als
zelfstandige individuen die bij grotere eenheden worden ingedeeld
47
© David Verelst

2/ managers van de technostructuur : een groot deel van hun tijd besteden aan
het ‘verkopen’ van de voorstellen van hun eenheden in de middellijn

Besluit
uitvoerende kern : plat
middellijn : kegel die steeds spitser toeloopt
technostructuur + meer professionele eenheden : steil

2.7 Systemen voor planning en prestatiemeting

definitie 1/ planning doel : een gewenste output voor de toekomst nader specificeren
(een norm opstellen)
controle doel : beoordelen of die norm al dan niet bereikt is
planning + controle - zonder planning vooraf is geen controle
mogelijk,
maar plannen zijn zinloos zonder controle achteraf
- samen reguleren ze de output en indirect ook gedrag
2/ begrippen
budget
plan dat de kosten van de output over een bepaalde periode specificeert
tijdschema
vaststelling binnen welke periode een bepaalde output gerealiseerd
moet
worden
doelstelling
plan waarin de kwantiteit van de output voor een bepaald tijdvak wordt
vastgesteld
operationele planning
- plannen met een scala van normen
meestal : de kwantiteit en kosten van de output
- analisten : 1) ontwerpen :-planningssystemen
- rapportagesystemen : geven feed-back
over de voor controle benodigde info
2) functies : planner, budgetanalist, controller, MIS-
analist, kwaliteitscontrole-analist

controle van de resultaten

1/ bewaking van de prestaties achteraf

2/ door standaardisatie van de output
3/ doel : algehele prestaties van een bepaalde eenheid meten
4/ opm 1) aansluiten op de bases voor groepering in de organisatie
→ planningssysteem : outputnormen vaststellen voor iedere eenheid
controlesysteem : beoordelen of die gehaald zijn

48
© David Verelst

2) gericht op de algehele prestaties in een bepaald tijdvak

(niet op specifieke besluiten of acties op bepaalde momenten)
gevolg indirecte invloed op besluitvorming en acties
5/ waar
- algemeen : overal reden elke eenheid krijgt een budget opgelegd (planning om de
de uitgaven te standaardiseren
→ kostenbeheersing is altijd een cruciaal punt
→ kosten zijn vaak eenvoudig te meten
- het meest : daar waar sprake is van samenhang in de vorm van gezamenlijke
voorzieningen voor eenheden (marktgerichte groepering)
reden voornaamste zorg is dat :
- de eenheid goed presteert
- een adequate bijdrage wordt geleverd aan de centrale
organisatie
maar zonder dat middelen verkwist worden
dus het algehele gedrag van de eenheid wordt gereguleerd door de
controle, maar de eenheid is vrij een eigen actieplanning te
hanteren

6/ vanuit de markteenheid : controlesysteem dient om direct toezicht te verminderen

gevolg de eenheid krijgt de vrijheid om
- de eigen beslissingen te nemen
- de eigen acties te bepalen

7/ onderliggende doelen :
1) meten : aangeven wanneer de resultaten van een eenheid achteruitgaan
(het hoger management kan dan corrigerend optreden)
2) motivatie : betere prestaties aanmoedigen

8/ Management by Objectives (MBO)

managers van eenheden zeggenschap geven bij de formulering van normen
gevolg - ze voelen zich verplicht zich daaraan te houden
- ze zullen zich meer inspannen om de gewenste resultaten te bepalen

9/ problemen (MBO)
1) manager zal sterk geneigd zijn de normen zo laag te stellen dat zijn eenheid
daar gemakkelijk aan kan voldoen
2) manager is ook geneigd de feed-back die via MIS naar boven gestuurd
wordt
te verdraaien
gevolg de indruk wordt gewekt dat zijn eenheid een norm gehaald heeft
die in werkelijkheid niet gehaald is
3) keuze van de periode die de planning beslaat :
→ bij lange periodes : het verband wordt losser
→ bij kortere “ : een belangrijk doel wordt uit oog verloren
nl. de manager vrijheid van handelen geven
4) normen die niet gerealiseerd kunnen worden om redenen die buiten de
controle van de manager vallen (vb. een grote klant gaat failliet)
49
© David Verelst

10) vbn
- Figuur 4-1 : de organisatie kan de output op 2 manieren reguleren
1/ zij kan met behulp van controle achteraf de resultaten van een hele serie acties meten en
deze informatie gebruiken om wijzigingen door te voeren
→ de winstmarge moet stijgen van 7 % naar 10%
→ het aantal gaten dat per dag geboord wordt, moet omhoog van 50 tot 60
2/ met behulp van actieplanning van te voren vaststellen welke specifieke besluiten of acties
nodig zijn
→ de blauwe artikelen moeten aan klanten X, Y, Z verkocht worden
→ het gat moet een middellijn van 1,108 cm hebben
- MBO : - examineren (resultaatscontrole)
- Michelin inspecteurs (kijken naar het resultaat → beoordelen)
- hotel-inspecteur

actieplanning

1/ de activiteiten specificeren die nog plaats moeten vinden

2/ door gedragsformalisatie
3/ opm
1) - de autonomie van eenheden wordt niet noodzakelijkerwijs gerespecteerd
- niet noodzakelijkerwijs aansluiten op het systeem van groepering
 controle
2) actieplanning : midden tussen stand. van processen en van output
→ steeds strengere regels :
- controle van resultaten
algemene prestatienormen voor een bepaalde periode
opleggen,
zonder dat specifieke acties worden genoemd
- actieplanning
concrete besluiten en acties opleggen
die op bepaalde momenten moeten uitgevoerd worden
- gedragsformalisatie
uitleggen hoe beslissingen en acties moeten uitgevoerd worden
→ vb. terwijl controle van resultaten zegt : ‘zorg dat de omzet dit jaar 10 % stijgt
(op welke artikelen dan ook)’
zegt actieplanning : ‘doe dat door blauwe artikelen te introduceren’
→ actieplanning specificeert de output, maar op een manier dat de
middelen worden gespecificeerd
3) ‘actieplanning blijkt het middel waarmee de niet-routinematige besluiten en
acties van een hele organisatie, die doorgaans op functionele basis
gestructureerd is, kunnen worden ontworpen als een geïntegreerd systeem’
→ actieplanning is de tegenhanger van gedragsformalisatie voor niet-
routinematige activiteiten (de veranderingen)
→ specificatie van wie wanneer en waar wat doet, zodat de verandering
volgens wens verloopt
4/ projectmanagement
5/ vbn
- lessenrooster : HHA : planning is moeilijker dan in universiteiten
reden - 50 van de 80 profs staan in praktijk, anderen moeten zich aanpassen
- geen ‘springuren’ (vensteruren)
- er wordt wel veel lesgegeven
- HHA : nieuwbouw : veel planning
probleem - het weer kan de planning in de war brengen
- professionals samenbrengen
- bouwwerven : afhankelijk van - weer

50
© David Verelst

- alle professionals vlak na elkaar laten komen

- Esso : shut-down van de raffinaderij :
- om de 3 jaar gaat de raffinaderij dicht
- zo kort mogelijk, want kost veel geld (je produceert niet)
- alle buizen kuisen, vernieuwen, controleren,…
- binnen 7 dagen afgewikkeld
- zeer lange voorbereiding : 3 jaar planning
- verhuis KBC Brussel : verhuis hoofdkantoor : op 1 dag 1000 mensen verhuisd
- VRT : 6 mensen om het nieuws te plannen (van 30 min) (in memoria al op voorhand gemaakt)
- radio : veel minder gebruiken
reden ze moeten niet een bepaald aantal minuten vullen

de hiërarchie van systemen

Figuur 4-2 : de controle van resultaten en actieplanning als 2 aparte hiërarchische systemen
met bepaalde dwarslijnen

1/ controle van de resultaten

1) algehele doelstellingen aan de top leiden tot subdoelstellingen
opsplitsing in steeds gedetailleerdere
subdoelstellingen
totdat : basis van de structuur :
operationele planning
resultaat : acties van de organisatie
maar stippellijn tussen de plannen en de acties geeft aan dat hiertussen
slechts indirect verband bestaat
2) combinatie : top-down : doelstellingen in de strategische top op hun reis omlaag door de
hiërarchie worden uitgewerkt tot steeds gedetailleerdere
prestatienormen

bottom-up : eenheden aan de basis stellen hun eigen prestatienormen op,

die dan vervolgens doorgegeven worden naar hogere niveaus in
de hiërarchie totdat ze in de strategische top belanden als
samengestelde normen (doelstellingen van de hele organisatie)
gevolg een serie samengestelde en gedetailleerde prestatienormen ontstaat
op alle niveaus

2/ actieplanning
1) top-down
2) stappen : in theorie begint het meestal met strategisch planning
1. de organisatie maakt een systematische inschatting van de sterke en zwakke kanten
2. een expliciete, geïntegreerde serie strategieën wordt geformuleerd die de
organisatie
in de toekomst wil volgen
3. op basis hiervan worden programma’s ontwikkeld tot specifieke projecten
4. de programma’s worden weer uitgewerkt en gepland
5. programma’s worden vertaald in een serie specifieke specificaties van de
uitvoering,
die direct vragen om concrete acties

3/ verbinding van de 2 systemen (dwarsverbinding)

dwarsverbindingen tussen
a) prestatiedoelstellingen naar strategisch planning
51
© David Verelst

→ het proces van actieplanning begint met de specificatie van de algehele

doelstellingen van de organisatie
b) doelstellingen of budgets naar strategische plannen
→ waar de eenheden autonoom zijn, zoals bij marktgerichte structuren,
kan de strategische top algehele doelstellingen ontwikkelen en
vervolgens met elke eenheid afzonderlijk onderhandelen over
subdoelstellingen en budgetten
c) subdoelstellingen en budgetten naar programma’s
→ functionele structuur : het budget van een afdeling resulteert in specifieke
programma’s en niet zozeer in algehele strategieën
c) programma’s naar budgets en uiteindelijk naar operationele planning
→ de eenheid moet het effect van alle voorgestelde acties beoordelen
vb. - de produkten die op de markt gebracht moeten worden
- machines die aangeschaft worden
→ het effect van concrete acties op de algehele resultaten moet ingeschat worden

e) de algehele feed-back van controle van resultaten naar actieplanning

(de belangrijkste, maar diagram kan deze niet laten zien)
gevolg wanneer de organisatie de resultaten beoordeelt, ontstaan nieuwe
actieplannen om de problemen die zich voordoen te corrigeren

per onderdeel van de organisatie

1/ actieplanning
- strat. top + hoogste niveaus van de middellijn : strategische planning en budgettering van
kapitaal
- middellijn : - programmering
- PERT of CPM-technieken
- uitvoerende kern : produktieschema’s
- technostructuur : - nemen een groot deel van de actieplanning voor hun rekening
- ze worden er zelf slechts zijdelings door beïnvloed
- onderst. diensten : actieplanning : stafeenheden die voor een groot deel afhankelijk zijn van
andere delen van de organisatie, op voorwaarde dat de lijnafdeling die zij
diensten verlenen daaraan eveneens onderworpen zijn

2/ controle
- algemeen : doelstellingen
budgets kunnen op elk niveau voor eenheden en posities
normen opgesteld worden
- top : de algehele doelstelling van de organisatie bepalen
- middellijn : - hoge niveaus : financiële rapportagesystemen (die belangrijke markteenheden
als winst- of investeringscriteria behandelen)
- lagere “ : - standaard calculatiesystemen (ter controle van prestaties)
- MBO-systemen (om lijnmanagers te motiveren)
- uitvoerende kern : - operationele planning
- kwaliteitscontrole-systemen
- technostructuur : - weinig controle op de resultaten

52
© David Verelst

reden output van het werk van analisten is moeilijk te

standaardiseren
- onderst. diensten : alleen de eenheden - die relatief autonoom opereren
- waarvan de output eenvoudig te meten is

3/ belangrijke verschillen
1) controle : hoewel controle van de resultaten toegepast kan worden op individuele
posities, verwachten we dat dit in het algemeen meer zal gelden voor
eenheden (voor de managers die de leiding daarover hebben)
2) actieplanning : we verwachten dat dit gebruikt wordt voor individuele operators

 hoger in de hiërarchie
nl. hoe algemener van aard de verantwoordelijkheden van eenheid,
des te sterker de organisatie geneigd zal zijn de algehele prestaties te
controleren ipv concrete acties

→ hogere niveaus van de middellijn : voorkeur controle op de resultaten

reden - hogere niveaus : markt wordt vaker als basis voor groepering
gebruikt (marktgericht)
- controle van de resultaten is belangrijk voor marktgerichte
eenheden ( actieplanning : functionele groepering)
2.8 Verbindingsinstrumenten ‘brugfuncties’

officiële weg

definitie 1/ middelen 1) om contacten tussen individuen te stimuleren

2) die in de formele structuur opgenomen kunnen worden
3) in plaats van informele onderlinge aanpassing
2/ doel : vereiste coördinatie optimaliseren
→ coördinatieproblemen tussen mensen in de laagste regionen oplossen
3/ belangrijkste hedendaagse ontwikkeling in het ontwerp van organisaties
4/ schema’s van Galbraith (1973) : 4 basistypes verbindingsmiddelen
1) liaisonposities = verbindingsofficieren
2) taakgroepen en vaste commissies
3) integratiemanagers
4) matrixstructuren

liaisonposities

1/ kan formeel in het leven geroepen worden

- wanneer er veel contact nodig is
- zodat de communicatie niet via de verticale kanalen verloopt, maar rechtstreeks
2/ verbindingsofficier heeft geen formeel gezag
→ macht : - informeel
- wordt ontleend aan kennis (niet aan status)
3/ positie bevindt zich op de dwarsverbindingen tussen de communicatiekanalen
→ verbindingsofficier wordt ‘een zenuwcentrum’ van de organisatie met
53
© David Verelst

een grote macht

4/ liaisonposities : verschillende lijneenheden bedienen
lijn- en stafgroepen met elkaar verbinden
5/ vbn
- verschillende lijneenheden bedienen :
- de technicus die deel uitmaakt van de technische afdeling, maar in de fabriek is gepositioneerd
- de verbindingsman van de verkoopafdeling die bemiddelt tussen het verkoopteam en de fabriek,
of de man die tussen de technische afdeling en de inkoop inzit
- lijn- en stafgroepen met elkaar verbinden :
- de specialisten van personeelszaken en accountants de lijnafdelingen adviseren terwijl ze
verantwoording schuldig blijven aan de technostructuur
- leger : - zeemacht
- landmacht
- luchtmacht
- medische dienst
- ….
→ tijdens oorlog duurt de officiële weg veel te lang, dit wordt dan gecoördineerd door een
verbindingsofficier voor rechtstreekse communicatie
- Volvo : - tekenafdeling : 80 tekenaars
- initiële idee kwam van kunstenaars : prototype in klei
communicatie tussen de 2 afdelingen = 1 persoon
(formeel niets beslissen, wel dossiers bespoedigen)
- er moeten dagen vrij gemaakt worden in de produktielijn om al eens te produceren en problemen
dan te ontdekken
- banken : kantoren kredietdienst : keuren alleen die kredieten goed met min. risico
tussenpersoon (15 % van het loon in de kantoren hangt daar van af)

taakgroepen en vaste commissies

1/ besprekingen en vergaderingen : het allerbelangrijkste middel in de organisatie om

tot onderlinge aanpassing te komen
→ vergaderingen : spontaan tot stand komen
op ad hoc basis beleggen al naargelang de behoefte
→ de vergadering wordt als onderdeel van de formele structuur beschouwd,
wanneer de bespreking geïnstitutionaliseerd wordt
→ geïnstitutionaliseerd : - de deelnemers worden officieel aangewezen
- (vergaderingen worden regelmatig gehouden)
2/ 2 verbindingsmiddelen om de bespreking te institutionaliseren
de taakgroep
- commissie
- wordt gevormd om een speciale taak uit te voeren
nadien wordt ze ontbonden

de vaste commissie
- interdepartementale groep
- van meer permanente aard
- komt regelmatig bijeen om gemeenschappelijke zaken te bespreken
3/ vbn
- vaste commissie : - looncommissie
- cafetariacommissie
- verkoopscommissie

integratiemanagers

54
© David Verelst

1/ wanneer er meer coördinatie door onderlinge aanpassing vereist is dan

- liaisonposities
- taakgroepen en vaste commissies kunnen verschaffen
2/ ‘een liaisonpositie van formeel gezag’
3/ een nieuw individu : - wordt (soms samen met zijn eigen eenheid) bovenaan
de
oude afdelingsstructuur gepositioneerd
- krijgt een deel van de macht die eerder bij de
verschillende afdelingen berustte

4/ formele macht : - aantal aspecten van het besluitvormingsproces dat betrekking

heeft op meerdere afdelingen
- per definitie nooit over het personeel van de betreffende
afdelingen
→ geen eenvoudige taak : hij moet het gedrag van mensen sturen over wie hij
geen formeel gezag heeft
5/ Galbraith : 3 stadia bij de uitbreiding van de beslissingsbevoegdheid
1) hij kan de bevoegdheid hebben om afgeronde besluiten goed te keuren
vb. het budget van een afdeling
2) hij kan in een eerdere fase deelnemen aan het besluitvormingsproces
vb. door het budget op te stellen dat de afdelingen vervolgens moeten goedkeuren
3) hij kan de controle over het besluitvormingsproces krijgen
vb. hij bepaalt het budget en betaalt de afdelingen voor het gebruik van hun
hulpmiddelen
6/ integratiemanager :
- moet uitstekende contactuele vaardigheden hebben
- moet het vermogen bezitten om tussen groepen met tegengestelde belangen in
te staan + acceptatie door beide groepen
(zonder zich met 1 van de 2 te identificeren)
7/ opm groepering naar functie : 1) kennis en vaardigheden
2) werkproces en (bedrijfs)functie
3) tijd
groepering naar markt : 4) output
5) klantensegment
6) distributiekanaal

→ meestal : M of F

F1,2 M4,5,6

8/ vbn
- de brandmanager in een bedrijf dat consumptie-artikelen produceert :
de brandmanager :
- is eigenlijk een algemeen manager in het klein, omdat hij verantwoordelijk is voor 1 enkel produkt
- zijn prestaties worden afgemeten aan het succes van het produkt op de markt
- hij moet inzicht hebben op het gebied van - inkoop - verkoop
- productie - promotie
- verpakking - reclame
- prijsstelling - marketing
- distributie
- hij moet de planning voor het merk verzorgen, waaronder verkoopprognoses, budgets en
produktieschema’s
- hij heeft geen direct gezag over de afdelingen marketing of produktie

55
© David Verelst

- hij onderhandelt net als alle andere brandmanagers van zijn bedrijf met de produktie-afdeling over
de
fabricage van zijn produkt en met marketing over de verkoop daarvan
- als hij echter zeggenschap heeft over het budget voor zijn merk en de vrijheid dat naar eigen inzicht
te gebruiken, dan heeft hij aanzienlijke macht
- hij houdt zich bezig met een bestaand produkt  de project- of programmamanager die de taak
heeft een nieuw produkt of een nieuwe faciliteit te ontwikkelen
→ in beide gevallen zijn marktgerichte integratiemanagers aan functionele structuren toegevoegd
met het oog op de coördinatie van de werkzaamheden
→ het is ook mogelijk functionele integratiemanagers in marktgerichte structuren te positioneren om
zo specialisatie te stimuleren
- projectmanagers in de ruimtevaartindustrie, verantwoordelijk voor de integratie van bepaalde functionele
activiteiten
- managers van eenheden in ziekenhuizen, verantwoordelijk voor de integratie van de activiteiten van artsen,
verplegers en ondersteunende diensten in bepaalde afdelingen

- Procter & Gamble : marketing

fin. afdeling aankoop produktie verpakkingsafdeling magazijn verkopen

1 fabriek

→ - Dash : productmanager
- Ariel : “
- Dreft : “ tegen elkaar opzetten
- Vizir : “
- ….

integratiemanager per soort produkt (M4)

- key account manager :
Makro, Colruyt, Piramide Verberckmoes, GB, ….
→ integratiemanager per soort klant (klantensegement M5)

-
retail banken bedrijfskantoren investeringsadvies multinationals
+
kleine winkelier

→ integratiemanager binnen distributienet per klant M6 (uitzondering)

M5
- criterium om groep te maken : F1 : kennis en vaardigheden

→ integratiemanager per tijd (3)

vb. NM : namiddag
AV : avond
VM : voormiddag
- verzekeringsbedrijf :

administratie schade experts inspecteurs rechtsbijstand

→ F2 : bedrijfsfunctie
→ integratiemanager per klant (M5)

56
© David Verelst

matrixstructuren

1/ Figuur 4-3 : manieren waarop organisaties het probleem van samenhang en relaties
tussen eenheden kunnen aanpakken
a) resterende samenhang kan 1 niveau hoger in de hiërarchie opgevangen worden
b) resterende samenhang kan in stafeenheden verwerkt worden
→ er wordt dan een dubbele structuur opgebouwd :
- een lijnstructuur met formele beslissingsbevoegdheid
(met de belangrijke afhankelijkheidsrelaties)
- een stafstructuur (advies uitbrengen over de resterende samenhang)
c) de besproken verbindingsmiddelen worden gebruikt :
de organisatie handhaaft haar traditionele gezagsstructuur, maar stelt daarnaast
vb. taakgroepen aan (die zich bezig houden met de resterende samenhang)

1 basis voor groepering

2/ de matrixstructuur : de organisatie hoeft niet te kiezen tussen de verschillende bases

voor groepering, ze kiest beide
gevolg - dubbele gezagsstructuur : verschillende lijnmanagers zijn gezamenlijk
en gelijkelijk verantwoordelijk voor de
beslissingen
→ problemen oplossen door onderling
overleg
→ subtiel machtsevenwicht
- het principe van eenheid van leiding wordt verlaten

3/ opm : kenmerkende onderscheid tussen de matrixstructuur en de andere

methoden om resterende samenhang aan te pakken
(incl. verbindingsmiddelen) is het formele machtsevenwicht

4/ Sayles (1976)
1) in veel moderne organisaties : de alternatieven leiden tot teveel verwarring en chaos
2) matrixstructuur : voor organisaties die bereid zijn hun conflicten op te lossen
- via informele onderhandelingen tussen gelijken
- ipv toevlucht te nemen tot het formele gezag, tot de formele macht
van
superieuren over ondergeschikten (van lijn naar staf)

5/ 2 types
1) een permanente vorm
1. samenhang en afhankelijkheidsrelaties blijven +/- stabiel
(ook eenheden en de mensen die daar werken)
2. vertakkingen van een gezagslijn kunnen weer bij elkaar komen
→ een manager rapporteert aan 2 managers boven hem
terwijl zijn eigen ondergeschikten alleen aan hem rapporteren
3. vbn - Figuur 4-4 : permanente matrixstructuur in een internationaal bedrijf
- het beheer van sommige steden, waar de functionele afdelingen voor parken, politie,
gezondheid en dergelijke zorgen voor de coördinatie van specifieke afdelingen en samen
met de beheerders daarvan verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de diensten aan de
inwoners van de stad

57
© David Verelst

2) een wisselende vorm

1. voor projectwerk, waar de output vaak verandert
2. de samenhang, de markteenheden en de mensen wisselen regelmatig
→ de organisatie opereert als een serie projectteams
(tijdelijk marktgerichte eenheden)
→ leden komen uit de functionele afdelingen
die verschillende ‘huishoudelijke taken’ hebben
3. leiders (van de markteenheden) kunnen zich volledig ontplooien als manager
reden - zij verrichten alle managementtaken
- zij hebben formeel gezag (gedeeld met de managers van de
functionele
eenheden) over hun ondergeschikten
 leiders van de taakgroepen en integratiemanagers
4. vbn - ruimtevaartbedrijven
- onderzoekslaboratoria
- denktanks van adviesbureaus
- NASA (National Aeronautics and Space Administration)

6/ problemen
1) het is geen goede structuur voor mensen die behoefte hebben aan zekerheid en stabiliteit
reden grote verwarring kan ontstaan, omdat het principe van eenheid van leiding
verlaten wordt ( stress en conflicten)
gevolg van de deelnemers aan deze structuur worden uitstekende sociale vaardigheden
gevraagd en een hoge tolerantie voor ambiguïteit
2) probleem hoe het gemakkelijk te verstoren machtsevenwicht tussen de verschillende types
managers bewaard kan worden
reden een kleine verschuiving in een bepaalde richting betekent al een terugkeer tot
de traditionele gezagshiërarchie (waarmee de voordelen van de matrixstructuur
verloren gaan)
3) kosten van de communicatie en bestuurlijke activiteiten in deze structuren
reden er zijn veel meer managers nodig voor een matrixstructuur dan voor
traditionele
structuren (de bestuurlijke kosten kunnen hoog oplopen)
(overleg tussen vele dimensies)

7/ opm : uiteindelijk 7 dimensionele matrix (F1,2, M4,5,6, 3, 7)

8/ vbn
- Boeiing : vliegtuigen (1964) : eerste met matrixstructuur
- Agfa-Gevaert : evolutie - zilverpapier : fotografen (markt)
- achter mekaar : cineasten (markt)

58
© David Verelst

- foto van de longen : medische markt

- 24 achter mekaar : gewone markt (consument)
- offset : drukkers
- laserstralen
- electronische beeldschermen

aankoopdir R D marketing verkoop produktie personeelsdienst

→ groepering F1 (2)
→ daarna : - directeur fotografie, medische markt, ….
- iedereen van het personeel wordt verdeeld over de divisies
(vb. drukker)
- ook nog vroeger baas van F1
dus : 1 baas functioneel
1 baas marktgericht = 2 dimensionele matrix

- Philips : - eerst : 3 bazen : vakgroep, regio, produkt

- nu : 4 bazen
vb. verlof nemen : elke baas heeft eigen logica
- onderhoudsdienst : wel of geen matrix : wisselend
- KB : informatici : matrixstructuur : - bedrijfskantorendirecteur beiden beoordelen u
- centrale afdeling in Brussel

continuüm van verbindingsmiddelen

1/ Figuur 4-5 :- samenvatting van de 4 verbindingsmiddelen

- continuüm : - ene uiteinde : zuiver functionele structuur (links)
- andere uiteinde : zuivere marktstructuur (rechts)
2/ wijzigingen
1) liaisonposities die toegevoegd kunnen worden aan 1 van de zuivere structuren
→ functionele structuur : een zekere marktgerichtheid
→ marktstructuur : een zekere functionele gerichtheid

de informele macht van de lijnmanagers ↓

(aangegeven door de diagonale lijn)
2) toevoeging van taakgroepen of vaste commissies aan 1 van de zuivere structuren
ingrijpender dan liaisonposities
3) aanstelling van een serie integratiemanagers
→ integratiemanagers : krijgen formeel enige beslissingsbevoegdheid
(een grote informele macht)
→ andere managers (funct. of markt) : behouden hun traditionele lijngezag,
met inbegrip van gezag over het personeel
4) matrixstructuur
- tussen de 2 zuivere structuren
- macht is gelijk verdeeld
- dubbele gezagsstructuur ipv eenheid van leiding
verbindingsmiddelen en de andere ontwerpparameters

1/ opm : verbindingsmiddelen kunnen in combinatie met elke groepering gebruikt

worden
reden ze zijn ontworpen om de beperkingen van het gebruik van 1
enkele basis te compenseren
meestal toevoeging aan functionele groeperingen om
marktgerichtheid aan te brengen

59
© David Verelst

2/ grootte van de eenheden

hoe meer gebruik wordt gemaakt van verbindingsmiddelen,
hoe kleiner de eenheden in de organisatie gemiddeld zullen zijn

→ verbindingsmiddelen zijn ‘het gereedschap’ om onderlinge aanpassing dmv

informele communicatie te stimuleren maar informele communicatie
vereist
kleine werkgroepen die in nauw contact met elkaar staan

→ vooral bij : - taakgroepen en vaste commissies

- tijdelijke matrixstructuren

3/ aantal managers
bepaalde verbindingsmiddelen (met name de matrixstructuur) leiden
tot een grote ↑ van het aantal managers in de organisatie

→ integratiemanagers : het aantal managers op het aantal niet-managers ↑↑

→ matrixstructuur : verdubbeling van het aantal managers
(veel werknemers hebben nu 2 superieuren)

4/ ontwerp van individuele posities

de verbindingsinstrumenten zijn primaire instrumenten van organische
structuren
→ minder behoeft aan informele communicatie in de bureaucratische structuur
gevolg
- om het gebrek aan flexibiliteit op bepaalde plaatsen te
ondervangen, worden verbindingsmiddelen met minder
ingrijpende gevolgen toegevoegd
(liaisonposities, taakgroepen en vaste commissies)
- meer ingrijpende verbindingsmiddelen werken verstorend op
de
traditionele patronen van geformaliseerd gedrag
(integratiemanagers en matrixstructuren)

5/ relatie tussen de verbindingsmiddelen en planning- en controlesystemen

deze 2 laterale verbindingen sluiten elkaar tot op zekere hoogte uit

→ de organisatie moet op - stand. van de output overgaan

- of onderlinge aanpassing
wanneer de samenhang tussen taken niet in het ontwerp van individuele
posities en de superstructuur kan worden opgevangen

→ vb. Sayles : beschrijving van de organisatie die de matrixstructuur toepast

6/ algemeen

60
© David Verelst

de verbindingsmiddelen worden gebruikt waar de werkzaamheden

tegelijkertijd
1) horizontaal gespecialiseerd
2) complex
3) sterk onderling afhankelijk zijn

→ sterke samenhang tussen specialisatie en complexe taken :

- coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing
- verbindingsmiddelen kunnen dan toegepast worden

→ gespecialiseerd, complexe taken zijn professioneel :

dus relatie vinden tussen professionalisme en het gebruik van
verbindingsmiddelen
nl 2 soorten professionele organisaties
1. professionals functioneren zelfstandig als individuen
2. professionals werken in groepen samen
hier : verbindingsmiddelen

per onderdeel van de organisatie

1/ algemeen
verbindingsmiddelen : het meest geschikt voor werk dat op het middenniveau
van de organisatie wordt uitgevoerd + waarbij veel
lijnmanagers en stafspecialisten betrokken zijn

2/ middellijn
verbindingsmiddelen : belangrijke ontwerpparameter

→ taakgroepen en vaste commissies : voortdurend vergaderingen

→ permanente matrixstructuur : machtsevenwicht tussen middellijnmanagers
die 2 verschillende basis voor groepering
vertegenwoordigen

3/ staf
- gespecialiseerde, complexe en onderling sterk afhankelijke taken :
verbindingsmiddelen zijn belangrijke ontwerpparameter
- technostructuur : taakgroepen en wisselende matrixstructuren van het
projectwerk
- stafgroepen die nauw contact onderhouden met eenheden in de middellijn,
maken veel gebruik van de verbindingsmiddelen
gevolg
- onderscheid staf / lijn wordt doorbroken
- middellijn + ondersteunende diensten + technostructuur :
wordt 1 grote amorfe massa met relaties gebaseerd op onderlinge
aanpassing

4/ uitvoerende kern
- professionals met onderling afhankelijke taken die hen dwingen in teams te
werken : - voornaamste coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing
61
© David Verelst

- belangrijkste ontwerpparameters : taakgroepen +

wisselende matrixstructuren
5/ strategische top
- verbindingsmiddelen tot op zekere hoogte
- vaste commissies : bij hogere managers
- taakgroepen : om managers samen te brengen met middellijnmanagers en
hoger stafpersoneel
- liaisonposities : om de strategische top aan andere delen van de organisatie
te verbinden
- zeer wisselende en niet geprogrammeerde werk : toepassing van
verbindingsmiddelen op grote schaal is ONmogelijk

2.9 Delegatie in de hiërarchie (verticale decentralisering)

inleiding 1/ bespreking in termen van macht over de beslissingen
2/ gecentraliseerde structuur
wanneer alle beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in 1 punt in de
organisatie en uiteindelijk bij 1 persoon berust
gedecentraliseerde structuur
wanneer de beslissingsbevoegdheid over een groot aantal mensen is
verdeeld
3/ waarom decentraliseren ?
opm arbeidsverdeling versus coördinatie
(centralisatie : de methode om de besluitvorming in de organisatie te coördineren)

1) alle beslissingen kunnen niet door 1 persoon, in 1 centrum overzien worden

→ niet altijd mogelijk dat centrum van de benodigde informatie te voorzien
(vb. moeilijk over te brengen info)
→ info kan wel naar 1 centrum overgebracht worden, maar wordt daar niet begrepen
→ soms ontbreekt de capaciteit om alle info te verwerken
opm ‘information overload’ : hoe meer info de hersenen proberen te ontvangen,
des te minder informatie er in feite doorkomt

2) de organisatie kan snel reageren op de omstandigheden ter plekke

→ overdracht van info naar het centrum en weer terug kost tijd

3) motiverende werking
→ de organisatie kan creatieve en intelligente mensen aantrekken + behouden
en hun initiatieven ten volle benutten
( owv ruime beslissingsbevoegdheden)
→ belangrijk bij : - professionele banen
- managementfuncties

4/ concept centralisatie / decentralisatie

centralisatie en decentralisatie mogen niet als absolute grootheden gezien worden,
maar eerder als 2 uiteinden van een continuüm

5/ drie betekenissen van de term decentralisatie

1) verticale decentralisatie
→ het delegeren van formele macht naar lagere regionen van het lijngezag
→ macht berust bij de hoogste functionaris in de strategische top

62
© David Verelst

(keuze : macht behouden of delen met anderen)

2) horizontale decentralisatie
→ delegatie buiten de hiërarchische keten van niet-formele macht naar niet lijntaken
→ de mate waarin niet-managers besluitvormingsprocessen (van informele aard)
beheersen

3) ‘decentralisatie’
→ fysieke verdeling van diensten (geografische ligging of locatie)
→ geen goede definitie
reden 1. ipv gecentraliseerd wordt de term geconcentreerd gebruikt
2. ipv gedecentraliseerd wordt de term verspreid gebruikt

4) opm : formele macht

→ het nemen van beslissingen

6/ selectieve  parallelle decentralisatie

selectief bevoegdheid tot het nemen van verschillende soorten beslissingen berust op
verschillende plaatsen in de organisatie

parallel bevoegdheid tot het nemen van veel verschillende soorten beslissingen
wordt
naar dezelfde plek gedelegeerd

7/ controle over het besluitvormingsproces : Paterson (Figuur 5-1)

1) informatie : verzamelen over wat gedaan kan worden +
zonder commentaar doorgeven aan de beslisser
2) advies : informatie verwerken zodat advies uitgebracht kan worden
aan de beslisser wat er gedaan moet worden
3) keuze : maken (of bepalen wat men van plan is te doen)
4) autorisatie : elders autoriseren wat men van plan is te doen
5) uitvoering : uitvoeren wat besloten is te doen

macht van een individu wordt bepaald door zijn controle over deze stappen

→ macht = max : - besluitvormingsproces : het meest gecentraliseerd

- beheersing van alle stappen :
- eigen info verzamelen
- zelf analyseren van info
- keuze maken
- geen autorisatie nodig
- zelf besluit uitvoeren

macht ↓ : - besluitvormingsproces : meer gedecentraliseerd

- meer mensen bij de stappen betrekken

macht = min : - besluitvormingsproces : het meest gedecentraliseerd

- de beslisser : - alleen bevoegd om een keuze te maken
- verliest enige macht aan de mensen op zijn
eigen
63
© David Verelst

niveau die de info verzamelen en hem

adviseren,
aan degenen boven hem die de keuze
autoriseren
en aan degenen onder hem die de keuze
uitvoeren
→ vbn : - informatie : mensen hebben invloed, macht :
- opstellen kredietdossiers (persoon met macht, want die bereid de beslissing voor)
- meten van kijkcijfers
- HHA : prof evalueren : opstellers hebben macht
- advies : personen die alternatieven formuleren : minist. kabinetten
- keuze : - parlement
- HHA : Carijn
- autorisatie : - koning
- Raad van Beheer
- uitvoering : uitvoerders hebben ook macht : - stiptheidsactie
- rijkswacht
- parket (kan seponeren)

definitie 1/ het delegeren van beslissingsbevoegdheid naar lagere niveaus in de

gezagslijn,
van de strategische top naar de middellijn
opm nadruk : formele macht (keuzes maken + autoriseren)
 informele macht (adviseren + uitvoeren)

2/ selectieve decentralisatie (verticale)

= beslissingsmacht over verschillende zaken gaan naar verschillende plaatsen in de
organisatie
1) Dale en Khandwalla : bedrijven vertonen de neiging bevoegdheden voor beslissingen
over produktie en marketing naar lagere niveaus te delegeren
dan bevoegdheden voor beslissingen over financiële en
juridische
zaken

Lawrence en Lorsch : macht over een beslissingsproces berust meestal bij dat niveau
waar de benodigde info het best verzameld kan worden

deze onderzoeksresultaten beschrijven de organisatie als een

systeem van werkconstellaties

nl elke constellatie komt voor op dat niveau van de hiërarchie

waar de info over de beslissingen van een bepaalde bedrijfsfunctie
het meest effectief bijeengebracht kan worden

Figuur 5-2 4 werkconstellaties in ons logo : 1. financiën

2. produktie
2. marketing
3. R & D

besluit er bestaat een logisch verband tussen selectieve verticale decentralisatie

en werkconstellaties gegroepeerd op functionele basis

64
© David Verelst

2) belangrijke afhankelijkheidsrelaties op elkaar afstemmen : coördinatie + controle :

direct toezicht :
- tot op zekere hoogte
- door de beslissingen van iedere werkconstellatie te laten autoriseren
(coördineren) door de managers van de strategische top
- te veel direct toezicht : centralisatie van de besluitvormingsprocessen
( voordelen van selectieve decentralisatie gaan
verloren)

stand. van werkprocessen en output

te veel : - macht van de constellaties over de besluitvorming gaat naar
de technostructuur
- horizontale centralisatie ipv verticale decentralisering

besluit
de organisatie die selectief gedecentraliseerd is in de verticale richting
zal haar besluitvorming grotendeels dmv wederzijdse aanpassing coördineren
(praktijk : verbindingsmiddelen)

3/ parallelle decentralisatie (verticale)

= veel soorten dezelfde beslissingen gaan naar gelijkaardige plaatsen in de organisatie
1) geen samenhang : de bevoegdheid tot de verschillende functionele beslissingen
is geconcentreerd in 1 bepaald niveau van de hiërarchie
(binnen de marktgerichte eenheden)

2) gedivisionaliseerde structuur : ieder eenheid of divisie :

- wordt van de andere losgekoppeld
- krijgt de bevoegdheid om alle beslissingen te nemen die gevolgen
hebben voor de eigen produkten, diensten of geografische gebieden

parallelle verticale decentralisatie is de enige manier om marktgerichte eenheden

de macht te geven die zij nodig hebben om quasi-autonoom te opereren

3) strategische top : gedrag van de markteenheden controleren zonder hun autonomie

te zeer aan te tasten
reden belangrijk : zorgen dat
- de autonomie goed gebruikt wordt
- iedere markteenheid een bijdrage levert aan de doelen die door
de strategische top belangrijk geacht worden
hoe 3 coördinatiemechanismen :
a) direct toezicht
b) standaardisatie van de vaardigheden
c) standaardisatie van de output

a) direct toezicht
te veel : doel van centralisatie
→ eenheid wordt geleid door de strategische top ipv
door de eigen manager
65
© David Verelst

b) stand. van vaardigheden

het gedrag van de manager van de markteenheid sturen via training en
indoctrinatie → manager zorgvuldig indoctrineren + nadien vrijheid geven
(eenheid zelfstandig runnen)

c) stand. van de output

- gedrag van de manager bewaken + nagaan of hij niet buiten zijn boekje gaat
(systeem voor controle van de resultaten)
- meestal wordt dit coördinatiemechanisme gebruikt
→ eenheden krijgen prestatienormen opgelegd en zolang zij daaraan
voldoen behouden ze hun autonomie

4) opm : divisionalisatie leidt niet tot decentralisatie

reden
- slechts een klein aantal mensen (de managers van de markteenheden in de
middellijn, vlak bij de top) krijgt uitgebreide beslissingsbevoegdheid
- divisionalisatie is een beperkte vorm van verticale decentralisatie
→ de managers kunnen hun bevoegdheden delegeren naar lagere
niveaus of naar stafspecialisten, maar dat zijn ze niet verplicht

4/ vbn
- KB : - elke kantoordirecteur mag beslissen over kredietdossiers tot 5 000 000
→ zeteldirecteur tot 50 mio
→ onderdirecteur tot 20 mio
→ 4 dagen per week in Brussel : invloed op het gedrag
- 100 mio : 2 zeteldirecteuren : 4 ogenprincipe
→ > 100 mio : kredietdienst in Brussel
=> verticaal en parallel decentralisatie, maar is afgenomen in ’95 : kantoordirecteur mag beslissen
over max 1 mio
- GB : zeteldirecteur : 150 mio : 1 dag per week in Brussel en 4 dagen in A’pen
→ verticaal en parallel : meer gedecentraliseerd dan KB (4 dagen Brussel en 1 dag A’pen)
- Paribas : geen enkel kredietdossier door kantoordirecteur, alles naar Brussel
reden Franse cultuur : alles graag centraliseren
- Bank van Breda : vanaf 20 mio : beslissing door directiecomité
→ erg gecentraliseerd
- Fort : elke arbeider per jaar : 1000 BEF om te besteden aan prullen vb. potlood
→ verticaal en parallel
- personeel van een bedrijf : 3000 BEF krijgen om klachten zelf op te lossen
→ verticaal en parallel

66
© David Verelst

2.10 Inspraak buiten de hiërarchie (horizontale decentr.)

definitie 1/ bij de overdracht van de macht van de lijnstructuur : informele macht :
- controle over het verzamelen van informatie
- het geven van adviezen aan de lijnmanagers
- het uitvoeren van hun keuzen
 - het nemen van beslissingen
- autorisatie

2/ formele macht : kan ook elders liggen

(vb. bij de operators die het recht hebben de managers van de strategische
top te kiezen)

3/ continuüm van 4 stadia

1) macht berust bij 1 individu, in het algemeen op grond van zijn
functie
die hij bekleedt
2) de macht verschuift naar een paar analisten in de technostructuur,
op grond van de invloed die hun systemen van standaardisatie
hebben
op de besluiten van anderen
3) de macht verschuift naar de experts, op grond van hun kennis
(analisten en specialisten van de ondersteunende diensten of
operators als dat professionals zijn)
4) de macht gaat naar alle werknemers, op grond van het feit dat
iedereen deel uitmaakt van de organisatie

1. één persoon met alle macht

2. macht delegeren naar de analisten

1/ wanneer een organisatie voor de coördinatie vooral gebruikt maakt van systemen
voor standaardisatie (enige macht van de lijnmanagers gaat naar de ontwerpers van
deze systemen ; analisten)

2/ hoe meer de organisatie steunt op systemen van standaardisatie,

hoe meer macht de analisten hebben

67
© David Verelst

3/ wie - degenen met gestandaardiseerd werk

(operator kan niet langer zijn eigen werkproces kiezen)
- manager (macht verliezen om de output van zijn eenheid te bepalen)

4/ besluit
1) macht gedelegeerd naar de analisten is een beperkte vorm van horizontale
decentralisatie
reden slechts een paar niet-managers (ontwerpers van de technische systemen)
krijgen enige informele macht maar ten koste van
- de vele operators
- anderen van wie het gedrag en de
output gestandaardiseerd wordt

2) deze beperkte horizontale decentralisatie centraliseert de organisatie in verticale richting

reden macht van de lagere lijnmanagers daalt in verhouding tot die van de hogere

organisaties zijn tamelijk gecentraliseerd,

vooral in de verticale richting, maar ook in horizontale richting

5/ bureaucratieën zijn niet altijd gecentraliseerd

Figuur 5-3 : coördinatiemechanismen vormen een continuüm

vbn - bureaucratieën die stand. van de werkprocessen gebruiken

(om het werk van de ongeschoolde operators te coördineren)
→ gecentraliseerd
- bureaucratieën die stand. van de vaardigheden gebruiken
(om het werk van professionele operators te coördineren)
→ relatief gedecentraliseerd

algemeen
1) streng direct toezicht : organisatie is gecentraliseerd
 werknormen vervangen direct toezicht : gedecentraliseerd

2) stand. van de werkprocessen : werknemers : meer autonomie (nog niet veel vrijheid)
reden hij weet wat hij wel en niet kan doen

3) stand. van de output : werknemers : nog meer vrijheid

reden hun werkproces kiezen

4) stand. van vaardigheden : werknemers : training + indoctrinatie voordat ze beginnen

te werken

5) wederzijdse aanpassing : werknemers : volledig vrij om hun eigen coördinatie te verzorgen

dmv onderlinge aanpassing
reden standaardisatie + direct toezicht ontbreken

68
© David Verelst

3. macht delegeren naar de experts

1/ experts : - adviezen geven

- actief deelnemen aan de besluitvorming

2/ 3 soorten macht van experts

1) informele macht die toegevoegd wordt aan een traditionele gezagsstructuur
- minst horizontaal gedecentraliseerd type : formele macht blijft bij de hiërarchie van
lijnmanagers berusten
- bepaalde experts krijgen een grote informele macht, wanneer de organisatie specialistische
kennis nodig heeft (omdat bepaalde beslissingen uiterst technisch van aard zijn)

2) macht die versmolten is met het formele gezag

- het onderscheid tussen lijn en staf (tussen de formele bevoegdheid om te kiezen enerzijds en
de expertise om advies te brengen anderzijds) wordt steeds kunstmatiger,
naarmate expertise belangrijker wordt
→ uiteindelijk : geen onderscheid : lijn- en stafmanagers delen de beslissings-
bevoegdheid in taakgroepen en vaste commissies
- selectieve decentralisatie in horizontale richting,
waarbij de experts bevoegd zijn over bepaalde zaken te beslissen, maar niet over andere
- Figuur 5-2 : selectieve decentralisatie is zowel horizontaal als verticaal

3) macht bij de operators

- operators (professionals) zijn de deskundigen
- organisatie decentraliseert in beide richtingen : macht berust in de uitvoerende kern,
onderaan de hiërarchie van niet-managers
- hoe professioneler een organisatie,
hoe gedecentraliseerder de structuur in beide richtingen

opm : 2 soorten bureaucratie

1. gecentraliseerde bureaucratie
- normen door de eigen technostructuur opgelegd
- uitvoerende werk is gespecialiseerd, maar ongeschoold
- horizontaal + verticaal relatief gecentraliseerd
reden beslissingsbevoegdheid is grotendeels in handen van de hogere
managers + het kleinere aantal analisten dat het gedrag van alle
werknemers formaliseert

2. gedecentraliseerde bureaucratie
- normen van buitenaf opgelegd door de beroepsverenigingen :
- die de operators trainen en opleiden
- hen later bepaalde regels opleggen om hun gedrag in vaste
banen te leiden
- uitvoerende kern : professionals

- horizontaal + verticaal gedecentraliseerd

reden - professionals hebben een grote mate van zelfstandigheid in
69
© David Verelst

hun werk nodig

- coördinatiemechanisme : stand. van vaardigheden
macht berust bij de operators

4. macht delegeren naar alle werknemers

1/ decentralisatie is volledig
wanneer de macht niet op positie of kennis is gebaseerd, maar op lidmaatschap

2/ organisatie is democratisch
wanneer iedereen in gelijke mate deelneemt aan de besluitvorming

opm volledig democratische organisatie : alles bepalen dmv stemming of

consensus

3/ Strauss en Rosenberg : overzicht van participatieve democratisering in 8 landen in

Europa, Azië en het Midden-Oosten
conclusie
1) participatie is in veel gevallen door de bedrijfstop ingesteld als een
symbolische oplossing voor ideologische tegenstellingen
2) voor een groot deel is de aantrekkingskracht van participatie toe te schrijven
aan de samenhang met socialistische en ‘human relations’ theorieën
3) in praktijk heeft participatie slechts in een enkel geval succes en dan nog
voornamelijk op het gebied van personeelswerk en sociale zorg, maar niet
zozeer in de produktie

4/ paradoxaal lijkt democratie de organisatie zowel verticaal als horizontaal te

centraliseren

5/ Crozier :
- ander type democratie met soortgelijk effect
- structuur is dubbel bureaucratisch → dubbel gecentraliseerd
reden naast de gewone regels om het werk te coördineren, bestaan ook
nog speciale regels die de werknemers beschermen
- resultaat : geperverteerde vorm van democratie waarbij :
- de organisatie wordt bureaucratischer en gecentraliseerder dan
tevoren
- door de extreme rigiditeit is zij minder goed in staat haar
klanten te bedienen of de hogere behoeften van de werknemers
te vervullen

6/ opm : participerend management (VS)

stelling 1: participatie heeft een hogere productiviteit tot gevolg
stelling 2 : in een ‘democratische’ samenleving hebben werknemers het recht om te
participeren in de organisaties waar zij in dienst zijn

→ discussie
→ Fiedler (1966) : participatie is niet noodzakelijkerwijs gecorreleerd aan voldoening in het
70
© David Verelst

werk of productiviteit (dit is afhankelijk van de werksituatie)

→ participerend management kan nauwelijks democratisch genoemd worden
reden het is gebaseerd op het feit dat :
- de lijnmanager de formele macht heeft
- hij ervoor kiest die macht te delen met zijn ondergeschikten
7/ onderzoek van sociaal-psychologen : communicatienetwerken
- onderzoek : +/- 5 proefpersonen werden in een netwerk van min of meer
beperkte
communicatiekanalen geplaatst en moesten eenvoudige taken
uitvoeren
- resultaat : 1) de hiërarchische netwerken organiseerden zich sneller en
maakten minder fouten
2) leden aan de periferie hadden minder voldoening in hun werk
dan de mensen in het centrum
3) open netwerk vormden zelf hiërarchieën
(in 17 van de 20 gevallen)

8/ algemeen besluit
1) gecentraliseerde organisatie is efficiënter onder bepaalde omstandigheden,
nl. in de eerste stadia van het werk
2) horizontaal gedecentraliseerde (de democratische) :
- beter voor het moreel
- soms weinig stabiel
- keert tenslotte terug tot een hiërarchischer (en meer gedecentraliseerde)
structuur om de taken uit te voeren)
(cfr. paradox : democratisering leidt tot centralisatie)
3) - alle experimenten zijn in organisaties met eenvoudige, ongeschoolde routinetaken
uitgevoerd : werknemers : - minste macht in de besluitvorming
- zijn het meest vervreemd
- pogingen om de macht democratischer te verdelen zijn
hier het meest gefaald
- andere organisaties : dichter in de buurt van het democratische ideaal :
organisaties met professionele operators :
- wel verdeling van de macht
- macht hangt samen met kennis, die door de hele organisatie heen
verspreid is, maar niet gelijk verdeeld

beste : een meritocratie een geen democratie bereiken in organisaties

(uitzondering vrijwilligersorganisaties)
+ alleen wanneer dat nodig is voor professionele taken

2.11 Decentralisatie

2.11.1 Vijf vormen van decentralisatie

Figuur 5-4 5 typen decentralisatie

opm : gearceerde gedeelte : speciale beslissingsbevoegdheid in een bepaald
deel
deel van de organisatie

Type A verticale en horizontale centralisatie

71
© David Verelst

1/ ondernemersorganisatie
2/ de beslissingsbevoegdheid is voornamelijk in handen van 1 persoon : de
topman van het bedrijf (strat. top)
- de formele + informele macht
- alle belangrijke besluiten zelf nemen + uitvoering coördineren dmv
direct toezicht (anderen voeren uit)

Type B beperkte horizontale decentralisatie (selectief)

1/ machineorganisatie
2/ bureaucratische organisatie met ongeschoold werk
3/ structuur is verticaal gecentraliseerd : formele macht is geconcentreerd in de
hogere regionen van de lijnhiërarchie (in het bijzonder de strat. top)
reden coördinatiemechanisme : stand. van de werkprocessen
gevolg direct toezicht ↓
4/ beperkte horizontale decentralisatie : analisten kunnen enige formele macht
krijgen dankzij hun rol bij de formalisatie van gedrag (vooral van operators)
5/ beperkte horizontale decentralisatie :
reden - weinig analisten in verhouding tot de andere niet-managers
- acties van analisten verminderen de macht van de andere niet-
managers (vooral van de operators)
6/ horizontale decentralisatie : selectief
reden de analisten zijn alleen betrokken bij beslissingen die te maken
hebben met formalisatie
7/ dus nog veel beslissingen aan de top, maar in praktijk toch ook al veel
beslissingen door de technostructuur

Type C beperkte verticale decentralisatie (parallel)

1/ divisiestructuur
2/ organisatie is in markteenheden of divisies verdeeld
3/ aan de betreffende managers wordt een behoorlijke formele bevoegdheid
gedelegeerd om beslissingen over hun markten te nemen
4/ verticale decentralisatie is beperkt
reden bevoegdheid wordt niet naar de lagere niveaus van de hiërarchie
gedelegeerd
5/ horizontale centralisatie
reden divisiemanagers hoeven hun macht niet te delen met
stafpersoneel of operators
6/ planners op hoog niveau behouden ook enige macht
reden gedrag van de divisies wordt gecoördineerd door stand. van de
output, door in de technostructuur ontworpen systemen voor
controle en prestaties
7/ vbn - Microsoft
- kerk : alle bisschoppen zelfde bevoegdheden
- op het eind van het jaar : profit en loss bekijken → bepalend voor het loon

Type D selectieve verticale en horizontale decentralisatie

1/ innovatieve organisatie = adhocratie
2/ verticaal : bevoegdheid voor verschillende soorten beslissingen wordt
gedelegeerd naar werkconstellaties op meerdere niveaus in de hiërarchie
3/ horizontaal : constellaties maken selectief gebruik van de stafexperts,
afhankelijk van het al dan niet technische karakter van de beslissingen
de experts geven alleen advies aan de lijnmanagers (bij beslissingen)

72
© David Verelst

de experts werken samen met de managers in teams en taakgroepen

(soms : volledige zeggenschap over de beslissingen)
4/ coördinatiemechanisme : wederzijdse aanpassing
5/ projectgroepen
stuurgroepen
adviesgroepen
6/ moeilijk onderscheid tussen staf en lijn, want beslissingen gebeuren
voortdurend in groep
7/ vbn : - Alcatel België
- reclamebureau : voortdurend onderlinge aanpassing

Type E verticale en horizontale decentralisatie

1/ professionele organisatie
2/ uitvoerende kern bestaat uit professionals
3/ verticaal : beslissingsbevoegdheid is grotendeels in de uitvoerende kern
geconcentreerd (onderaan de hiërarchie)
4/ horizontaal : macht is in handen van een groot aantal niet-managers : de
operators
5/ coördinatiemechanisme : stand. van vaardigheden en kennis
6/ vbn : - partners in een bedrijfsrevisorenkantoor doen beneden alles :
ze hebben alle macht en beslissen meestal in college
→ bovenaan : weinig volk
- faculteiten : professoren (uitvoerders) : onderaan : veel macht
dekaan : bovenaan : weinig macht

Type F macht zit overal : iedereen heeft macht

1/ = zendingsorganisatie
= missionaire organisatie
2/ vbn : - Greenpeace

2.11.2. Decentralisatie en de andere ontwerpparameters

1. formalisatie van gedrag → type A : centralisatie in beide richtingen

- haalt formele macht weg bij de operators en de managers die hen superviseren
- legt deze macht aan de top van de lijnhiërarchie en in de technostructuur

2. training en indoctrinatie → type E : decentralisatie in beide richtingen

expertise wordt ontwikkeld in het niveau onder de middellijn

centralisatie in beide richtingen : specialisatie van ongeschoold werk

decentralisatie in beide richtingen : specialisatie van geschoold of professioneel werk

3. marktgerichte  functionele groepen

marktgericht → type C : beperkte verticale decentralisatie van parallelle aard
veel macht bij de managers van de markteenheden
functioneel → type B : bureaucratisch en tamelijk gecentraliseerd in beide
richtingen

73
© David Verelst

type D : organisch (wederzijdse aanpassing) en selectief

gedecentraliseerd in beide richtingen
opm type A en type E zijn vaak functioneel
besluit een functionele structuur is mogelijk bij vrijwel elke mate van decentralisatie
in welke richting dan ook

4. grootte van eenheden (‘span of control’)

te veel andere factoren spelen een rol
vb grote eenheden - uitgebreid gebruik maken van gedragsformalisatie
(type B : centralisatie in beide richtingen)
- training en indoctrinatie spelen een belangrijke rol
(type E : gedecentraliseerd in beide richtingen)
- marktgerichte eenheden zijn aanwezig
(type C : beperkte verticale decentralisatie)
vb kleine eenheden - streng toezicht
(type A : centralisatie)
- aanwezigheid van kleine, autonome teams
(type D : selectieve decentralisatie)

5. controle van de prestaties → type C : beperkte verticale decentralisatie

systemen voor controle van de resultaten worden primair gebruikt om
quasi-autonome markteenheden te controleren

6. actieplanning → type B : beperkte horizontale decentralisatie

strategische top krijgt de controle over belangrijke beslissingen van de organisatie,
maar enige macht moet uit handen gegeven worden aan de stafplanners

7. verbindingsmiddelen → type D : selectieve decentralisatie

verbindingsmiddelen worden vooral gebruikt om het werk te coördineren binnen en
tussen de selectief gedecentraliseerde werkconstellaties

2.11.3. Decentralisatie per onderdeel van de organisatie

1/ verticale decentralisatie

algemeen alleen de gezagslijn (strat. top en de middellijn)

allerlei patronen - macht bij de strat. top
- macht gedelegeerd naar meerdere niveaus in de middellijn
(soms selectief, soms parallel)
- macht naar de laagste regionen van de middellijn
- macht naar de uitvoerende kern
meestal klassieke gezagspatronen : formele macht in eerste
instantie bij de topman (bovenaan de hiërarchie)
maar er kan een neiging bestaan om meer macht dan nodig is in de
strat. top te handhaven

2/ horizontale decentralisatie

algemeen technostructuur, de ondersteunende staf en de uitvoerende kern worden bij

het machtsysteem betrokken

verschillende machtsverdelingen - te verwaarlozen  zeer invloedrijke stafgroepen

74
© David Verelst

- zwakke  overheersende uitvoerende kern

ontlenen hun macht aan hun expertise
→ taken uitvoeren gebaseerd op complexe kennis en
vaardigheden

opm : hoge mate van decentralisatie :

binnen de technocratische eenheden en de ondersteunende eenheden op hoger niveau
+ werk heeft in essentie een professioneel karakter

2.12 Algemeen besluit

I direct toezicht
- wordt bewerkstelligd via het ontwerp van de superstructuur,
nl groepering tot eenheden
- wordt sterk beïnvloed door het ontwerp van het besluitvormingssysteem,
nl horizontale + verticale decentralisatie

stand. van werkprocessen

wordt bereikt via formalisatie van gedrag

stand van vaardigheden

via programma’s voor training en indoctrinatie

stand. van output

gebruik van planning- en controlesystemen

wederzijdse aanpassing
gebruik van verbindingsmiddelen

II fundamentele verbanden tussen de ontwerpparameters

sommigen sluiten elkaar uit
vb. organisatie kan vertrouwen op de vroeger training en opleiding van
hun operators
of zij kan gedrag formaliseren door voorschriften en regels op
op het werk zelf
(zelden beide tegelijk)

anderen worden in combinatie toegepast

75
© David Verelst

vb. - systemen voor controle van prestaties samen met

marktgericht groepering, verbindingsmiddelen in een
organische structuur

III niet zozeer de relaties tussen 2 parameters, maar de clustering of configuratie van een
groot aantal van deze ontwerpparameters is van belang bij de structurering van
organisaties

Hoofdstuk 3: Empirische onderzoek over

situatiegebondenheid
→ innovatie van deze eeuw
→ er bestaan verschillende soorten ideale organisaties afhankelijk van de situatie
→ begin van de eeuw : ideale organisatie wordt beschreven door Fayol
Weber (bureaucratie)

1) Inleiding (het ontwerp afstemmen op de situatie)

1/ situationele of contingentiefactoren
- omstandigheden van organisaties die samengaan met het gebruik van bepaalde
ontwerpparameters
- 4 groepen : 1) leeftijd (bestaansduur) en omvang
2) technische werksystemen ( in de uitvoerende kern)
3) de omgeving (stabiliteit, complexiteit, diversiteit, vijandigheid)
4) machtsrelaties en cultuur

2/ twee visies op effectiviteit van organisaties

1) 2 soorten onderzoeken
1. relatie tussen structuur en prestaties bestuderen
→ effectiviteit verklaren op grond van het feit dat bepaalde
ontwerpparameters afgestemd zijn op 1 of andere situationele factor
2. Khandwall (1970,1973,1974)
→ effectiviteit is afhankelijk van :
- de onderlinge verbanden tussen ontwerpparameters
- of consistent en geïntegreerd gebruik van verschillende
parameters
2) conclusie : effectiviteit van structuren
congruentiehypothese
een effectieve structuur vereist dat situationele factoren en ontwerpparameters
nauw op elkaar afgestemd zijn
configuratiehypothese
een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerp-

76
© David Verelst

parameters

hypothesen zijn niet met elkaar in tegenspraak zolang de belangrijkste

situationele factoren van een organisatie geen ontwerpparameters vereisen
die elkaar uitsluiten
opm : wel in tegenspraak : dan consistente interne structuur prefereren boven
afstemming op de situatie

uitgebreide configuratiehypothese (combinatie 2 hypothesen)

bij een effectieve structuur is consistentie tussen de ontwerpparameters en de
contingentiefactoren noodzakelijk
3/ bespreking relaties tussen ontwerp en situatie
- situationele factoren : onafhankelijk (geg, Als X …)

- ontwerpparameters : afhankelijk (nog te bepalen, dan Y …)

opm  configuraties zijn systemen : geen enkel onderdeel is onafhankelijk of
gegeven, maar juist geïntegreerd met alle onderdelen (en dus daarvan
afhankelijk)

- intermediërende variabelen :
1) de situationele factoren beïnvloeden de ontwerpparameters via deze variabelen
2) ze hebben te maken met het werk dat gedaan wordt in de organisatie
3) vbn
- doorzichtelijkheid van het werk (invloed op specialisatie en decentralisatie)
- voorspelbaarheid van het werk (invloed op standaardisatie, dus
ontwerpparameters gedragsformalisatie, planning- en controlesystemen,
training en indoctrinatie)
- de diversiteit van het werk (invloed op de basis voor groepering van
eenheden,
gedragsformalisatie, gebruik van verbindingsmiddelen)
- snelheid waarmee de organisatie moet reageren op haar omgeving (invloed
op decentralisatie, gedragsformalisatie, groepering van eenheden)
- ceteris paribus
alle omstandigheden gelden ceteris paribus (al de rest gelijk blijvend)

3.1 Bestaansduur en omvang

inleiding
1/ hypothesen : 2 over bestaansduur
3 over de omvang
2/ leeftijd en groei worden niet beschouwd als een lineair verlopende ontwikkeling, maar als
een opeenvolgende serie van duidelijke overgangen tussen ‘ontwikkelingsstadia’

H 1 : hoe ouder de organisatie, hoe sterker geformaliseerd het gedrag

1/ X = leeftijd
Y = gedragsformalisatie
2/ als de organisatie ouder wordt, wordt het werk steeds voorspelbaarder (geheugen) en dus
gemakkelijk te formaliseren
3/ jonge organisaties moeten hun weg nog zoeken, ze hebben nog geen ervaring om reacties
te

77
© David Verelst

bepalen of te formaliseren
4/ nadeel : na een tijd kan er overformalisatie optreden (geen verbetering meer)
5/ vbn
- prof die al jaren lesgeeft : studenten kunnen college woord voor woord volgen in de aantekeningen
van ouderejaars
- Bayer : sinds ’91 : vestiging in Antwerpen : eerste persoon ging op pensioen : cadeau werd gezocht
→ voor alle volgenden valt men hierop terug
- secretaresse voor de 1ste keer zwanger worden : welk cadeau ?
- Absoc Annual Conference : organisatie ?
- 225 reglementen voor het openen van een café
- overformalisatie : schildwacht bij een bank in het park in Parijs :
- was daar gezet toen hofdame haar jurk vernield had met pas geverfde bank
- men was ondertussen vergeten waarom, maar hij stond er al een eeuw

H 2 : de structuur weerspiegelt het tijdperk waarin de bedrijfstak ontstaan is

1/ Arthur Stinchcombe (1965) : relaties tussen leeftijd van de bedrijfstak en taakspecialisatie

+ gebruik van geschoolde professionals in stafposities
2/ 4 verschillende tijdperken (Stinchcombe) : organisaties uit
pre-industriële tijdperk
- boerderijen, bouwbedrijven, winkels, …
- sterk afhankelijk van familieleden die in het bedrijf werken
- structuur vertoont ambachtelijke kenmerken

begin van de 19de eeuw

- bedrijven uit de textielindustrie, …
- geen onbetaalde familieleden in dienst
- veel administratief personeel
- bureaucratie

daaropvolgende tijdperk
- spoorwegen, kolenmijnen,…
- professionele managers in plaats van eigenaarsmanagers
- 2de fase in de ‘bureaucratisering van de bedrijfstak’

volgende tijdperk
- auto’s, chemicaliën, electrische apparatuur,…
- onderscheiden zich door de omvang van hun stafafdelingen
- professionals in de bestuurlijke structuur

H 3 : hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur

dwz hoe gespecialiseerder de taken,

hoe gedifferentieerder de eenheden,
hoe meer ontwikkeld de bestuurlijke component
1/ een grotere omvang leidt tot :
- grotere homogeniteit van het werk binnen eenheden
- grotere diversiteit van het werk tussen eenheden
gevolg meer nadruk op coördinatie
dus een uitgebreidere bestuurlijke component met scherpere arbeidsverdeling
2/ vbn
- groeiende massaproduktiebedrijf : ontwikkelt
- eerst de basisfuncties van produktie, marketing,….
- vervolgens wordt de bestuurlijke hiërarchie uitgebreid, met name de technostructuur

78
© David Verelst

- later gaat het bedrijf over tot verticale integratie (een aantal activiteiten van klanten en
leveranciers worden overgenomen ) zodat de structuur langs functionele lijnen verder
gedifferentieerd wordt
- tenslotte gaat het bedrijf diversifiëren (er komen nieuwe produktlijnen) en de markten
geografisch uitbreiden, eerst de thuismarkten, later de internationale
→ deze laatste veranderingen maken het noodzakelijk de structuur verder te
differentiëren, maar ditmaal langs marktlijnen
→ uiteindelijk wordt een marktgroepering (naar produkt of geografisch gebied of
beide) boven de traditionele functionele structuur geplaatst

- Amerika : eeuwwisseling : doorsneebedrijf was klein, functioneel gestructureerd en had vrijwel

geen bestuurlijke hiërarchie
tegenwoordig : industrie wordt gedomineerd door de gigantische corporaties met
divisies en zeer uitgebreide structuren (er ontstaan hele
conglomeraten die hun structuur steeds verder uitbreiden in de loop
van de tijd)
→ de krachten van economische en technologische veranderingen hebben nieuwe
bedrijfstakken opgeleverd met nieuwe structuren en steeds grotere organisaties
(structuren worden steeds ingewikkelder)

H 4 : hoe groter de organisatie, hoe groter de eenheden gemiddeld zullen zijn

1/ groeiende organisaties eisen van hun managers dat zij steeds meer werknemers
superviseren

nl werk van de manager kan gedeeltelijk geïnstitutionaliseerd worden, waardoor

zijn taak minder zwaar wordt en hij toezicht kan houden op meer mensen
geïnstitutionaliseerd = vervangen worden door technocratische systemen voor
gedragsformalisatie of planning van activiteiten
reden relatie tussen omvang en specialisatie :
- als posities in de organisatie maar gespecialiseerd worden en de eenheden
meer gedifferentieerd, worden zij eenvoudiger te managen
- werk van dezelfde soort specialisten is ook gemakkelijk te standaardiseren
2/ vbn
- toezicht op - 20 operators die allemaal rode sweatshirts naaien
- 20 managers die de leiding hebben over identieke supermarkten
is heel wat simpeler dan het toezicht op
- een even groot aantal couturiers die allemaal een verschillende jurk ontwerpen
- eenzelfde aantal divisiemanagers met verschillende en vaak elkaar overlappende
produktlijnen

uit de les : H3 + H4 : als omvang toeneemt, dan ↑ horizontale taakspecialisering

1/ gevolg specialisatie
groepen worden groter : mensen zijn gespecialiseerd → 1 chef per grote groep
volstaat
gevolg centrifugale tendens : groepen gaan leven op zich leiden
→ differentiatie van de eenheid
opl centrifugale spanningen omzetten in centripetale krachten =
middelpuntzoekend
hoe brugfuncties introduceren

2/ algemeen omvang ↑ → specialisatie ↑ → groepen worden groter

→ centrifugale tendens → brugfuncties nodig

79
© David Verelst

3/ vbn
- tuinbedrijf : - begin : 3 personen : iedereen deed / kon alles
- nu : specialisatie : - 1 : enkel grond ploegen
- 2 : enkel snoeien
- 1 : enkel harken
- ….
- Van Hool : - begin : iedereen deed alles
- nu : - groep montage chassis
- groep die chassis maakt
- groep technisch nazicht

- structuur NBB / BUBA

grotere specialisatie
- KB : communicatie : 50 personeelsleden
Bank van Breda : 3 personeelsleden : alles van communicatie
- verband motivatie / omvang :
- 50 % van de werknemers in kleine organisaties zegt tevreden te zijn met het werk
25 % van de werknemers in grote bedrijven
- docenten / studenten aan de kleine universiteiten zijn eerder tevreden op het werk, dan de
docenten / studenten van de grote universiteiten
reden grotere formalisatie ????

H 5 : hoe groter de organisatie, hoe sterker het gedrag geformaliseerd wordt

dwz hoe meer gedrag zich herhaalt,

hoe voorspelbaarder het wordt,
hoe sterker de neiging om het te formaliseren
1/ X = omvang
Y = gedragsformalisatie
2/ gedrag formaliseren door regels, procedures, functiebeschrijvingen, ….
3/ verband met hypothese 1 : - meeste oude organisaties → groot
- meeste kleine organisaties → jong

oud + groot = (formalisatie)² → kwadrant II

klein + jong = weinig formalisatie → kwadrant IV

oud
I II

IV III
jong

klein groot

4/ vbn
- KMO’s : slecht 1/3 van de KMO’s overleeft de 1ste generatie
- Spanje : 15 % slaagt erin om in de 3de generatie te geraken
Opm : Figuur 6-1
diagram van de relaties tussen grootte en structuur van de organisatie
Fases in de ontwikkeling van de structuur

1/ theorie verbanden gaan uit van een zekere continuïteit, een gestage groei waarmee

80
© David Verelst

de veranderingen in de structuur gelijke trend houden

2/ praktijk ingrijpende structuurwijzigingen komen vaak sprongsgewijs voor met

plotselinge overgangen net als bij een revolutie, voorafgegaan en gevolgd door
perioden van betrekkelijke stabiliteit in de ontwerpparameters

3/ William Starbuck (1965) : “metamorfosemodellen” : ontwikkelings- of groeifase modellen

1) groei : - geen geleidelijk en continu proces
- wel een proces dat wordt gekenmerkt door abrupte en op zichzelf
staande veranderingen in de omstandigheden en de structuur
2) geheel nieuwe methoden om het werk van de organisatie te verdelen en te
coördineren
3) evolutie organisatie
beginnende organisatie
- weinig ontwikkelde, organische structuur
- sommige : starten in het ambachtelijk stadium
+ daarna entrepreneursstadium
meestal : direct starten in het entrepreneursstadium onder leiding van een
sterke ondernemer die de coördinatie regelt dmv direct toezicht

fase : ouder + groter

- structuur formaliseren : nieuw stadium : bureaucratische structuur
- taken worden gespecialiseerd
- ° gezagshiërarchie
- ° technostructuur

verdere groei : bureaucratieën diversificeren

- stadium : gedivisionaliseerde structuur
- opsplitsen in marktgerichte eenheden of divisies die aan de traditionele
structuur worden toegevoegd

tenslotte
- stadium : matrixstructuur
- boven divisionalisatie uitstijgen + gedeeltelijke terugkeer naar de organische
structuur

3.2 Technische werksystemen

Inleiding
1/ technologie in ruime betekenis : in essentie de kennis waar de organisatie gebruik van
maakt → complexiteit
2/ beperktere opvatting van technologie : technische systeem : de instrumenten die in de
uitvoerende kern gebruikt worden om input in
output om te zetten

81
© David Verelst

3/ Woodward : 2de vrouw die degelijk werk leverde mbt organisaties

(1ste vrouw : M.P. Follett in 1932)

Woodwards onderzoek naar stuk-, massa- en procesproduktie

1/ Algemeen
1) 3 basisproduktiesystemen : - stukproduktie (naar klantspecificaties)
- serie- of massaproduktie (van standaardartikelen)
- procesproduktie (cyclische of ononderbroken stroom
van vloeistoffen)
2) verband tussen systemen en bepaalde tijdperken :
- stukproduktie : pre-industriële periode
- massaproduktie : industriële revolutie
- procesproduktie : verschijnsel uit de 20ste eeuw
3) verbanden tussen produktiesystemen en ontwerpparameters :
→ overgang van stukproduktie naar massa- en procesproduktie :
1. de span of control van de hoogste bedrijfsfunctionaris werd groter
2. de span of control van de middellijn werd kleiner
3. de verhouding managers / niet-managers nam toe (van een gemiddelde van
1 op 23 tot 1 op 16, tot 1 op 8), ook waren zij hoger opgeleid
4. de verhouding administratief personeel / produktiepersoneel (salaris versus
uurloon) nam toe (van 1 op 1 tot 4 op 1, tot 9 op 1)
5. het aantal managementniveaus in de produktie-afdeling steeg
→ 1. de span of control van de eerste lijn chefs was het grootst in de massaproduktie-
bedrijven (ongeveer 48, tegenover 13 in procesindustrie en 23 in stukrproduktie-
bedrijven)
2. de massaproduktiebedrijven hadden naar verhouding het kleinst aantal
geschoolde
werknemers
3. de massaproduktiebedrijven hadden een bureaucratische structuur, terwijl de
proces- en stukproduktiebedrijven meer organisch gestructureerd waren

2/ Stukproduktie (stukgoederen, prototypes, grote machines)

1) uitvoerende werk kan niet gestandaardiseerd of geformaliseerd worden
reden - geen standaardoutput van het bedrijf
- werkzaamheden hebben een ad hoc karakter
2) organische structuur
3) coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing van de operators + direct toezicht van de
eerste lijn chefs
4) ambachtelijke aard : structuur is opgebouwd rond vaardigheden van produktiewerkers in
de uitvoerende kern
5) Figuur 6-2 : - kleine span of control op het 1ste niveau van toezicht (strat. top)
- grootste span of control in de middellijn in vergelijking met de 3
vormen
6) weinig behoeft aan een uitgebreide hiërarchie van managers of een technostructuur

3/ Massaproduktie
1) standaardkarakter van systemen : gestandaardiseerde produktie (weinig direct toezicht)
2) geformaliseerd gedrag
3) klassieke bureaucratie
4) Figuur 6-2 : grote span of control voor de eerste lijn chefs
82
© David Verelst

5) volledig ontwikkelde technostructuur om het werk te formaliseren

6) massaproduktiebedrijven voldoen aan alle patronen uit de traditionele literatuur :
- taken : nauwkeurig vastgelegd
- nadruk op schriftelijke communicatie
- eenheid van leiding
- span of control op het hoogst niveau van 5-7
- strenge scheiding tussen lijn en staf
- grote mate van actieplanning : - LT planning in de strategische top
- KT planning op de lagere niveaus
7) bedrijven : het meest gesegmenteerd (van de 3vormen)
8) veel vijandigheid en achterdocht : conflicten tussen :
1. de technische en sociale systemen van de uitvoerende kern (onoplosbaar)
2. het KT denken van de lagere managers en de LT visie van de topmanagers
3. lijn- en stafgroepen (gezag  expertise)
9) opm : Hunt (1970)
stukproduktie
procesproduktie probleemoplossende organisaties
→ stukproduktie : alleen aannemen van uitzonderingen
procesproduktie : alleen zorgen maken om uitzonderingen

massaproduktie : prestatiegerichte organisaties

→ minder tegenkomen van uitzonderingen
(oplossen mbv formele routines)
→ veel tijd besteden aan het nog verfijnder afstemmen van
hun bureaucratische machines

4/ Procesproduktie
1) de uitvoerende kern ‘overstijgt’ het bureaucratische stadium :
- totaal gestandaardiseerd, maar dan zonder mensen
- regels, voorschriften en normen worden in de machines ingebouwd
(niet meer in de operators)
2) overwegend organisch
3) geen behoeften aan direct toezicht en standaardisatie door de technocratie
4) leger technische specialisten die het technische systeem moeten ontwerpen en onderhouden

managers en technocratische staf die het werk van anderen sturen worden vervangen
door ondersteunende diensten bestaande uit professionele ontwerpers die zeggenschap
over hun eigen werk hebben
5) vele conflicten (in de massaproduktiebedrijven) verdwijnen (vb. strijd tussen staf en lijn)
6) Figuur 6-2 : kleine span of control van de eerste lijn managers
(behoefte aan geschoolde operators in kleine teams)
7) informelere en nauwere relatie tussen operator en supervisor (dan in massaproduktie)
8) meest gebruik van training en indoctrinatie (van de 3 vormen)

9)conclusie
- scherpe scheiding tussen produktontwikkeling en uitvoerende werkzaamheden
structuur met 2 onafhankelijke onderdelen :
- binnenste ring : uitvoering met - vaste faciliteiten
- KT denken
- in de machines ingebouwde controle
- buitenste ring : ontwikkeling (produkten, processen) met
- een zeer LT visie
83
© David Verelst

- weinig controle
- nadruk op sociale relaties
- doel : conflicten voorkomen door
1. technische en sociale systemen van elkaar loskoppelen
2. de LT en KT visie van elkaar loskoppelen

- strategische top was geneigd tot ‘management by committee’

ipv individuele beslissers

- automatisering wijst de organisatie de weg naar een “post-bureaucratische fase”

- het technische systeem : - machines
- geen mensen
- alles reguleren
- sociale systeem (vnl buiten de uitvoerende kern) :
- geen controle door regels
- organische structuur
- onderlinge aanpassing tussen de experts

5/ Opmerking
massaproduktie en procesproduktie :
beiden : reguleren uitvoerend werk
maar : procesproduktiebedrijven automatiseren dit
dus massaproduktie : een controlementaliteit ontwikkelen die tot allerlei soorten
conflicten leidt
procesproduktie : - automatiseren
- alleen machines reguleren (minder conflicten)
H 6 : hoe sterker regulerend het technische systeem, (1)
hoe meer geformaliseerd het uitvoerende werk,
hoe bureaucratischer de structuur van de uitvoerende kern

(1) dwz het wordt opgesplitst in eenvoudige, gespecialiseerde taken die de mensen
die het gebruiken weinig vrijheid van handelen overlaten
1/ cfr massaproduktiebedrijven (Woodward)
2/ opm : procesproduktiebedrijven (Woodward) :
- bestuurlijke structuur (waar de mensen werken) : organisch
- uitvoerende kern : bijna volledig gebureaucratiseerd :
- in de produktie is het uitvoerend werk volledig gestandaardiseerd
(uitz. onderhoud machines)
- geen mensen
3/ vbn
- regulering : - lopende band : auto-assemblage (sterk regulerend)
- call centers : sterk regulerend (computer)
- formalisering : - lunchpauzes
- WC-pauzes
-…
=> gaan ook geformaliseerd worden om niet alleen technisch systeem, maar het
hele gedrag voorspelbaar te maken

H 7 : hoe geavanceerder (moeilijk te begrijpen) het technische systeem,

hoe uitgebreider de structuur voor de werkzaamheden van niet-uitvoerende aard

dwz hoe groter en hoe professioneler de ondersteunende diensten,

hoe sterker de selectieve decentralisatie (naar die diensten toe),

84
© David Verelst

hoe meer gebruik wordt gemaakt van verbindingsmiddelen (om het werk van
het ondersteunende personeel te coördineren)
1/ als een organisatie complexe machines wil gebruiken,
dan moet zij 1) stafspecialisten in dienst nemen die deze machines
- begrijpen
- kunnen ontwerpen
- aanschaffen
- wijzigen
2) hen ruime bevoegdheden geven om beslissingen te nemen die te
maken hebben met die machines
2/ organisaties met geavanceerd technische systeem :
- veel ondersteunend personeel
- in sterke mate gebruik maken van verbindingsmiddelen
- kleine eenheden positioneren en selectief decentraliseren :
groepen krijgen macht → gevaar voor centrifugale kracht (brugfuncties ↑)
- meer technische expertise nodig
3/ vbn
- geavanceerd : high-tech, robot : - Volvo : - 85 % geautomatiseerd : 250 robots
- spuitwerk : alleen foutjes : manueel
- General Motors : heel team ingenieurs electromechanica nodig om robots te herstellen
als er iets fout loopt

- Volvo : 50 ingenieurs om robots te herstellen : passen niet binnen bureaucratische structuur,

doordat ze niet kunnen wachten op toestemming ; ze nemen onmiddellijke beslissingen
(elke minuut dat productie stil ligt, kost geld)
- computerrevolutie : ging heel snel :
- HHA : informaticadienst : beslissen bv dat Word Perfect afgeschaft wordt, ook al zijn
proffen het daar niet mee eens
- opl : liaisonfuncties

H 8 : door automatisering van de uitvoerende kern, wordt een bureaucratische

bestuurlijke structuur getransformeerd in een organische structuur

1/ bureaucratie : heel veel gedragsformalisatie of training

organisch : direct toezicht of onderlinge afstemming

2/ organisaties met een groot aantal ongeschoolde operators die routinewerk doen,
hebben conflicten op sociaal gebied
reden inherente incompatibiliteit van de sociale en technische werksystemen :
wat goed is voor de produktie, is niet altijd goed voor degene die de produktie
uitvoert

gevolg 1. massaproduktiebedrijven raken geobsedeerd door controle

2. de controlementaliteit verspreidt zich ook buiten de uitvoerende kern
en beïnvloedt alle niveaus in de hiërarchie (van de eerste lijn tot de
strategische top)
3/ automatisering :
- sterkere sturing van de activiteiten van de uitvoerende kern
- bron van veel sociale conflicten die zich in de hele organisatie voordoen worden
weggenomen
- allerlei veranderingen in de bestuurlijke structuur teweegbrengen die een organische
structuur bevorderen (veel stafspecialisten die informeel met elkaar communiceren
en
verbindingsmiddelen voor de coördinatie gebruiken)
85
© David Verelst

4/ vbn
- evolutie in de bankwereld :
- wij kunnen zelf overschrijvingen doen thuis ipv bank in de ponskamer
- veel verrichtingen kunnen we via de terminals doen (KB-matic-selfbanking)
- Lekturama : bestellingen : volledig automatisch
- Concordia Mail : ook volledig automatisch
→ robots nemen uw boek ( magazijniers)
→ automatische verpakking, factuur
→ welke werknemers schieten er dan nog over ? : marketing
→ organisatie krijgt zo de kans om terug organisch te worden : automatisering zorgt dat
technisch personeel wegvalt (gedragsformalisatie is niet meer nodig)
- Alcatel Bell : technische stupide werk is niet geautomatiseerd, maar afgestoten naar
ontwikkelingslanden
- Janssens : afstoting van de technische productie (= adhocratie)
- Gent : Fast Sleep Hotel dat volledig geautomatiseerd is, er werken nog 2 mensen :
- 70 kamers
- geen nachtwaker
- geen sleutel, wel kaart
- eten komt automatisch uit muur met kaart
- alles staat van de grond, hangt aan de muur : kuisploeg (uitbesteed)

- Benetton : geen eigen productie : productie zit bij familieonderneming

→ plezant om te werken
reden adhocratie, onderlinge afstemming
(heel belangrijk)
→ nu : toch productie-eenheid gemaakt
5/ opmerking : de virtuele organisatie
→ samengesteld uit belangstellenden, partners uit de hele wereld
→ vb. lancering raket in Texas : KMI maakte hier ook deel van uit
(deel van de virtuele organisatie)
→ - productie wordt afgestoten
- contract via Internet
- heel organisch werken : voortdurend onderlinge afstemming

Opmerking
de oplossing van de problemen in de onpersoonlijke bureaucratie moeten waarschijnlijk niet
gezocht worden in minder sterke regulering van de uitvoerende taken
maar in nog sterkere regulering tot aan automatisering toe
(automatisering lijkt de traditionele bureaucratisch structuur weer menselijk te maken,
iets waartoe democratisering niet in staat blijkt te zijn)

3.3 De omgeving

Inleiding
1/ omgeving
- het geheel van dingen, omstandigheden of invloeden waarbinnen men
zich beweegt
- alles buiten de organisatie :
- haar “technologie” (de basiskennis waar zij uit put)
- de aard van de produkten, klanten en concurrenten
- de geografische ligging
- het economische, politieke en meteorologische klimaat
-…
2/ vier dimensies
1) stabiliteit

86
© David Verelst

- omgeving van een organisatie kan variëren van stabiel tot

dynamisch
(betekenis: voorspelbaar = veranderlijk = variabel)
- opm : variabiliteit kan wel voorzien worden (vb. bij de gestage
groei van de vraag)
- vbn :
- stabiel : de omgeving van de houtsnijder wiens klanten jaar in jaar uit om dezelfde fraaie
sculpturen van dennehout komen vragen
- dynamisch : het politiebureau waar elk moment iets onverwacht kan gebeuren
- dynamische omgeving :
- wankele regering
- onvoorspelbare wijzigingen in de economische situatie
- onverwachte veranderingen in de vraag van klanten of het aanbod van de
concurrentie
- eisen van klanten wat betreft creativiteit
- produkten die regelmatig vernieuwd moeten worden (bv. reclamebureau)
- snel veranderde technologie (in de elektronica-industrie)
- onzeker factor van het weer (bij theatervoorstellingen in open lucht)
2/ complexiteit
- de omgeving van een organisatie kan variëren van simpel tot complex
(in de betekenis van de “technologie”)
- duidelijk van invloed op de structuur via de intermediërende variabele van de
doorzichtelijkheid en begrijpelijkheid van het uit te voeren werk
- opm : gerationaliseerde kennis, hoe complex die in principe ook mag zijn, wordt
hier als eenvoudig beschouwd omdat dit type kennis opgesplitst is in
begrijpelijke onderdelen (vb. autoindustrie : relatief eenvoudige produkt-
omgeving dankzij het totaal van beschikbare kennis over hun produkten)
- vbn :
- simpel : omgeving van de vouwdozenfabrikant die voor zijn eenvoudige produkten slechts
eenvoudige kennis nodig heeft
- complex : ruimtevaartorganisatie : scale van de meest geavanceerde wetenschappen om
bijzonder complexe output te kunnen produceren

3) diversiteit van de markten

- de markten van een organisatie kunnen variëren van geïntegreerd tot gediversificeerd
- duidelijk invloed op de structuur via intermediërende variabele van de diverse
werkzaamheden
- vbn :
- geïntegreerd : markt van een ijzermijn die zijn enige produkt aan 1 staalfabriek verkoopt
- gediversificeerd : handelscommissie probeert de verkoop van alle nationale produkten over
de hele wereld te stimuleren

4) vijandigheid
- omgeving van een organisatie kan variëren van gunstig gezind tot vijandigheid
- mate van vijandigheid wordt bepaald door :
- de concurrentie
- de betrekkingen met de vakbonden, de regering en andere groepen buiten
de organisatie
- de beschikbare middelen
- vijandige omgevingen zijn ook dynamisch
- van invloed op de structuur, nl. via de intermediërende variabele “reactiesnelheid”
- vbn :
- gunstig gezind : omgeving van een chirurg met een privé-praktijk die zijn klanten zelf kan
kiezen
- vijandigheid : leger in oorlog

87
© David Verelst

3/ opm :
- de omgeving op zich is niet belangrijk,
maar het vermogen van de organisatie om daar mee om te gaan
(omgeving voorspellen, doorgronden, diversiteit ervan verwerken, snel reageren)
- elke organisatie heeft te maken met een aantal omgevingen

H 9 : hoe dynamischer (onvoorspelbaarder) de omgeving, hoe organischer de structuur

1/ een stabiele omgeving : de organisatie kan :

- de toekomstige condities voorspellen
- de uitvoerende kern afschermen
- de activiteiten daar standaardiseren (regels opstellen, werk formaliseren, acties
plannen) of vaardigheden standaardiseren
2/ zeer stabiele omgeving : de hele organisatie neemt de vorm aan van een beschermd
systeem dat de procedures ongestoord van boven tot onder kan
standaardiseren
3/ dynamische omgeving : - flexibeler, minder formeel coördinatiemechanisme
nl. direct toezicht of onderlinge aanpassing
- organische structuur
4/ Lawrence & Lorsch (1966) : onderzoek in ondernemingen
5/ opm dynamische omgevingen leiden tot een organische structuur
maar stabiele omgevingen leiden niet tot een bureaucratische structuur
reden - dynamische omstandigheden hebben meer invloed op de structuur dan
stabiele
- een stabiele omgeving zal de andere situationele factoren nauwelijks
weerstand bieden (de structuur zal bureaucratisch worden al naar
gelang de invloed van die andere factoren)
6/ vbn
- Post : gestandaardiseerd werk, al zoveel jaren hetzelfde
maar door opheffen monopolie : voorspelbaarheid ↓
- NMBS : - 1850-1950 : perfect voorspelbare omgeving
dan vorming alternatieven (auto)
- zijn nog altijd bureaucratisch
- NBB : - 1850 : hebben altijd hetzelfde gedaan tot voor 3 jaar terug
- nu : onvoorspelbaarheid
→ Fons Verplaetse : ineens kennen we de gouverneur (uitte zich meer dan vroeger)
→ ineens meer commissies (projectcommissies)
=> meer organisch geworden

H 10 : hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerder de structuur

1/ stabiliteit kan leiden tot bureaucratisering
complexiteit leidt tot decentralisatie
2/ sterkst bureaucratiserende coördinatiemechanisme (stand. van werkprocessen) vormt een
centraliserende kracht
 meest organische coördinatiemechanisme (onderlinge aanpassing) heeft een
decentraliserend effect
3/ Figuur 6-3 : X-as : de coördinatiemechanismen die tot meer decentralisatie leiden
(cfr. Figuur 5-3)

88
© David Verelst

Y-as : coördinatiemechanismen die tot sterke bureaucratisering leiden

4/ vbn
- eenvoudig en dynamisch :
- wanneer u een paar dobbelstenen gooit, begrijpt u precies waar het om gaat, maar toch kunt
u niet voorspellen wat de uitkomst zal zijn
- kledingfabrikant kent zijn markten en technologieën heel goed, maar op geen enkele manier
kan hij voorspellen welke stijl en kleur het komende seizoen in de mode zullen zijn
- complex en stabiel :
- de chirurg die jaren moet besteden aan het leren van zijn complex werk, maar dat alleen
uitvoert als hij min of meer zeker is van de resultaten

H 9 + H 10 : Galbraith
eenvoudig + stabiel (I)
- eenvoudige omgeving : - neiging om belangrijke besluiten door 1 persoon te
laten
nemen
- organisatie zal centraliseren
- stabiele omgeving : - coördinatie door standaardisatie
- organisatie zal bureaucratischer worden
- Figuur 6-3 : standaardisatie van werkprocessen : sterke centralisatie binnen een
bureaucratische structuur
eenvoudig + dynamisch (II)
- dynamisch : organisatie moet flexibel blijven, organisch
- Figuur 6-3 : direct toezicht : centralisatie en organisch

complex + stabiel (III)

- complexe omgeving : - individu kan niet langer alle informatie verwerken die
nodig is om de beslissingen te nemen
- decentraliseren : de topmanager moet een groot deel
van zijn macht afstaan aan anderen (managers,
stafspecialisten, operators)
- stabiel : bureaucratische structuur met uitgebreide standaardisatie
- Figuur 6-3 : standaardisatie van vaardigheden

complex + dynamisch (IV)

- Figuur 6-3 : onderlinge aanpassing : decentralisatie en organisch

H 9 + H 10 : Besluit

1/ er bestaan 2 bureaucratische en 2 organische structuren

2/ tabel

complex stand. van vaardigheden onderlinge aanpassing

decentralisatie III IV
professionele bureaucratie innovatieve
organisatie
organisatie

eenvoudig stand. van de werkprocessen direct toezicht

centralisatie I II
machinebureaucratie ondernemersorganisatie
(= KMO)

89
© David Verelst

voorspelbaar (stabiel) onvoorspelbaar (dynamisch)

bureaucratisch organisch
3/ vbn
- kwadrant I :
- Post : tot voor 5 jaar : minister van de post kon gemakkelijk alle mogelijke problemen
behandelen
- banken : - tot voor tiental jaren : 1 beheerder kon vrij eenvoudige taak nog vatten
- nu : te complex : - te veel producten
- veel competitie (prijzen liggen niet meer vast)
-…
=> minder voorspelbare omgeving (complex)
vb. arbitrage-afdeling : vroeger weinig bekend
- lager onderwijs in België : - grote voorspelbaarheid (programma + aantal leerlingen)
- bureaucratisch

- kwadrant II :
- Aldi : wil goedkope snoepjes onder ‘house label’
→ stappen naar grote onderneming : die doet er 2 jaar over om na te denken
of ze willen produceren voor Aldi
= mastodont = inflexibel
→ Napoleon Aartselaar (= KMO) : hebben contract binnengehaald
(hebben kunnen inspelen op onvoorspelbaarheid)
- internetbedrjf : merkt dat vele mensen willen surfen zonder vaste abonnementskosten
→ gaat hier onmiddellijk op inspelen
- boekenuitgever ( vb. Manteau)
- krijgt duizenden manuscripten per jaar : geven er 10 van uit
→ beslissing = gok
- vb. inspelen op Dutroux-affaire, X-en
 Van Inn : voorspelbaar voor schoolboeken
→ geschreven door inspecteurs = altijd goed
- kwadrant III :
- geneesheren-specialisten : ziekenhuis
→ van buiten uit bekeken vrij voorspelbaar gedrag
- school : - complex geheel : experts, proffen nodig die allemaal een stukje beheersen
- we kunnen nu al voorspellen hoeveel studenten er volgend jaar in 2de kan, 1ste lic
en 2de lic zullen zitten en hoeveel lokalen we nodig hebben
- 1ste kan : geboortencijfers 18 jaar geleden
maar onvoorspelbaar door voormiddag-colleges
- universiteit : werken op zich, zitten in een faculteit, niet in groep lesgeven, maar alleen
- elk met hun cliënt, student, patiënt, …. => ….-ENT
- elk = specialist
- revisorenkantoor : - revisoren zijn gespecialiseerd : - in chemische bedrijven
- in bankbedrijven
- ….
→ elk met hun eigen klanten
- voorspelbare omgeving :
- druk : jan, feb, maart, april
- bedrijf kan niet zomaar veranderen van revisor, want
zou vb. de aandeelhouders verontrusten
- wel arbeidsmarktgevoelig :
- slecht ec. : geen moeite om werk te vinden
- goede ec. : veel “ “
reden veel afdanken na 6m proef
- middelbaar onderwijs : - complexer als lager onderwijs
- heeft in de laatste jaren al licentiaten nodig owv de complexiteit
- kwadrant IV :
- softwarebedrijf : uiterst onvoorspelbare omgeving
- E-commerce : hoeveel business er gaat gedaan worden via Internet :
prognoses zijn enorm uiteenlopend
→ niet te voorspellen
- GSM-contracten Alcatel :

90
© David Verelst

- 1992 : voorspellingen GSM-contract tegen ’98

→ tegen 1998 : 8 000 000 GSM’s
- compleet verkeerd : 1998 : 80 000 000 GSM’s
=> enorm onvoorspelbare markt
- klein consultingbureau : - kwadrant II : 1 persoon
- kwadrant IV : dynamisch team
groot “ : - kwadrant II : bv. team doet enkel banken
- veranderingsprocessen : bureaucratieën veranderen zeer traag

- ziekenhuis : - vrij voorspelbaar

- maturiteit : hoeveel geboorten volgend jaar behandelen
→ B : geboorten : meeste kans op vrijdagen
 Nederland : elke dag evenveel kans (thuisgeboortes)
→ B : laatste week van dec : meer baby’s
reden fiscaal aftrekbaar (jan)
- oogarts : 1 jan : zeker werken
reden vuurwerk
softwarebedrijf : - onvoorspelbaar

4/ opm - divisionele structuur als organisatie

- stand. van de output als coördinatiemechanisme
- stand. van de normen als coördinatiemechanisme
zijn hier niet opgenomen

H 11 : hoe gediversifieerder de markten van de organisatie,

hoe sterker zij geneigd zal zijn om zich op te splitsen in marktgerichte eenheden
(bij gunstige schaalvoordelen)

1/ verband tussen diversiteit van de markt en de basis voor groepering van eenheden
2/ de organisatie die duidelijk verschillende markten kan onderscheiden (naar produkten of
diensten, geografisch gebied of klanten) zal zich opsplitsen in de type eenheden
3/ beperkte verticale decentralisatie : een groot deel van de beslissingsbevoegdheid wordt
gedelegeerd naar de managers van de markteenheden
4/ diversificatie leidt tot divisionalisatie
5/ factor die in hoge mate belemmerd werkt op divisionalisatie :
- de aanwezigheid van een gemeenschappelijk technisch systeem
bij divisionalisatie heeft iedere markteenheid een eigen uitvoerende kern nodig
(dit is niet mogelijk wanneer de schaalvoordelen het gebruik van 1 technisch systeem
voorschrijven)
- een essentiële functie die niet gesegmenteerd kan worden
de organisatie zal zich nog wel verdelen in marktgerichte eenheden, maar de essentiële
functie wordt verzorgd door het hoofdkantoor
gevolg autonomie van de markteenheden ↓ → onvolledige divisionalisatie
6/ opm : onderscheid tussen diversiteit en complexiteit :
- een eenvoudige omgeving kan zeer divers zijn
- een complexe omgeving resulteert in een geïntegreerde markt

7/ vbn :
- Am. bakkersbedrijf  aluminiumproducent : Voor een Amerikaans bakkersbedrijf dat in 2 staten
opereert met een totale omzet van 2 miljoen dollar, loont het de moeite om in elke staat een divisie
op
te zetten met een aparte fabriek. Maar een aluminiumproducent met een omzet van 200 miljoen
dollar is misschien gedwongen de functionele structuur te handhaven, omdat hij zich maar 1
smelterij kan veroorloven

91
© David Verelst

- Agfa-Gevaert : diversificatie over verschillende producten : divisies per productsoort

maar bij gunstige schaalvoordelen moet men voorzichtig zijn met technische opsplitsing
vb zilverpapier wordt nog altijd gecentraliseerd in 1 fabriek
=> marktgericht per produkt
- VTB-VAB : - opgericht in +/- 1930 als Vlaams Toeristenbond
- uitbreiding naar buitenland
- meer autovakanties (° VAB : Vlaams automobilistenbond)
- ° pechhulp : auto’s + reisverzekeringen
……
=> 1990 : ontstaan van 6 divisies met verschillende directeurs
=> marktgericht per produkt
- marktgerichtheid :
- distributiekanaal
- product
- klantensegment : - AG 1821 : opsplitsing naar particulieren en bedrijven
- Alcatel : opsplitsing : overheid / minister van defensie /
telefooncentrales voor bedrijven
- per regio : - Interbrew : elk land heeft eigen biercultuur : divisiedirecteurs voor
verschillende landen
- GIB : per productassortiment :
- BRICO decentralisatie is niet volledig : vb. 1 centrale aankoopdienst
- GB
- FNAC reden goedkoper owv schaalvoordelen
- …..

H 12 : extreme (plotse; niet te voorzien) vijandigheid in de omgeving zet de organisatie

ertoe aan haar structuur tijdelijk te centraliseren

1/ X : plotse vijandigheid
Y : centralisatie ↑ (tijdelijk)
2/ extreme vijandigheid + eenvoudige omgeving
- coördinatiemechanisme : direct toezicht
- voortbestaan van het bedrijf staat op het spel
- 1 leider : - alle leden van de organisatie weten precies waar zij de info naar toe
moeten sturen
- geen tijd verloren met discussies
- bevoegdheid tot het nemen van actie is duidelijk vastgelegd
- 1 leider neemt alle besluiten
3/ extreme vijandigheid + complexe omgeving
complexe omgeving : decentraliseren
snelle en gecoördineerde reactie op de vijandigheid is noodzakelijk

keuze maken (meestal : macht tijdelijk centraliseren)

4/ vbn
- Greenpeace : die voor de eerste keer zich ketent aan de hekken onder het oog van de camera’s
- Renault-sluiting vorig jaar : ineens tijdelijke centralisatie onder leiding van Schweizer
(voordien onbekend)
→ Vilvoorde : 1 van de (200) bedrijven
- Dutroux : had tijdelijke centralisatie moeten teweegbrengen
→ is gedeeltelijk gebeurd
→ Min. De Clerck is nooit zo vaak op TV geweest als toen : zorgde voor begin
octopus-akkoord
- Golfcrisis ’91 : Schwarzkopf heeft toen voor tijdelijke centralisatie gezorgd
- nieuwe job : risicomanagement : iemand heeft op voorhand al scenario’s uitgewerkt
- welke organisaties zijn het best in staat om met plotse vijandigheid om te gaan ?

92
© David Verelst

→ simpele, onvoorspelbare onderneming (KMO’s)

- Minister van Transport van Italië : plots alles kunnen zeggen over Mont Blant (ongeval)
- Union Carbide : dezelfde dag : baas pers ter woord : juiste oplossing (schadevergoeding)
- Sabena ’94 : eerste terroristische aanslag
→ nu : scenario’s
- Exxon : heel lang geduurd vooraleer de topman zich liet zien, hij wordt er nog scheef voor bekeken

H 13 : een weinig uniforme omgeving is een stimulans voor de organisatie om selectief te

decentraliseren naar gedifferentieerde werkconstellaties

NIET KENNEN (contradicties in de omgeving)

1/ weinige uniforme omgeving stimuleert de organisatie om haar structuur te differentiëren

→ aparte groepen creëren (werkconstellaties) die zich bezighouden met de
verschillende aspecten van de omgeving (“de subomgevingen”)
2/ elke werkconstellatie :
- krijgt de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen w.b. de subomgeving
- heeft de vrijheid de voor deze besluitvorming benodigde structuur te ontwikkelen
→ een constellatie kan organisch gestructureerd zijn met het oog op de
dynamische condities, terwijl de overige in stabiele omgevingen opereren
en
daarom een bureaucratische structuur hebben
3/ horizontaal + verticaal decentralisatie
4/ vbn :
- gemengde concurrentie in oliemaatschappij : Mobil Oil en Exxon zijn misschien wel in een hevige
concurrentiestrijd gewikkeld op het kruispunt van twee straten in een stad in Amerika, maar
eigenlijk
voelen de 2 maatschappijen zich niet bedreigd door deze concurrentie in de marge. Zij werken zeer
nauw samen bij belangrijkere zaken als het regeringsbeleid inzake het Midden-Oosten,
belastingwetgeving, transportkwesties en dergelijke. En op die punten is geen sprake van hevige
concurrentie. Waar dan wel ? Op de lagere niveaus van de organisatie, op het niveau van de
regionale
manager die de prijzen een fractie laat stijgen of dalen, en van de manager op het benzinestation die
de ruiten van de auto’s en de wc’s schoonmaakt
- onderzoek door MBA-studenten aan de McGill-universiteit naar de Canadese dochteronderneming
van een Europese platenmaatschappij :
Daar vonden zij 2 sterk gedifferentieerde constellaties :
- constellatie in de strategisch top :
- bestond uit topmanagers die overkwamen van het hoofdkantoor in Europa
- zij zorgden voor de verbindingsfunctie, de financiën van het bedrijf en handelden
een aantal produktieplannen af (allemaal relatief stabiele en eenvoudige zaken)
- constellatie die de volledige bevoegdheid voor de marketingbeslissingen had
reden - voor de marketingbeslissingen (welke nummers van welke Canadese artiesten
moeten uitgebracht worden) was een goede kennis van de plaatselijke ‘scene’
nodig,
van de smaak van de Canadese consumenten (zowel Fr. als Eng.) en van de
belangrijkste artiesten in de amusementswereld
- heel andere mentaliteit bij de besluitvorming, nl. een losse stijl
 stijve stijl van de executives uit Europa
(het produkt had een levenscyclus van zo’n 3 maanden en de aanvoermarkten
waren
buitengewoon dynamisch)
- VTB-VAB : concurrentie-omgeving
=> samenspannen met andere reisorganisaties tegen minister,
maar op de markt staan ze tov elkaar

Een organisatietypologie voor de 4 omgevingen

93
© David Verelst

matrixvorm

complex stand. van vaardigheden onderlinge aanpassing

decentralisatie III IV
professionele bureaucratie innovatieve
organisatie
organisatie

eenvoudig stand. van de werkprocessen direct toezicht

centralisatie I II
machinebureaucratie ondernemersorganisatie

voorspelbaar (stabiel) onvoorspelbaar (dynamisch)

bureaucratisch organisch

I : eenvoudige, stabiele omgevingen

II : eenvoudige, dynamische omgevingen

III : complexe, stabiele omgevingen

IV : complexe, dynamische omgevingen

Opm 1 : H 11 : diversiteit van markten

- 3de dimensie, een aparte conditie die aan de tweedimensionale matrix wordt toegevoegd
- 4 typen structuren : - functioneel : als de markten geïntegreerd zijn
- marktgericht (tenminste op het hoogst niveau van groepering) :
- als de markten gediversifieerd zijn
- coördinatie door stand. van de output + via systemen voor
controle van resultaten

Opm 2 : H 12 : extreme vijandigheid

- speciale conditie toevoegen aan de 2dimensionale matrix
- 4 typen : structuur tijdelijk centraliseren (2 van 4 zijn dit al)
Opm 3 : H 13 : geen uniforme omgeving
de organisatie wordt gestimuleerd om als reactie op de diversiteit van de omgeving een
gedifferentieerde structuur in het leven te roepen :
- werkconstellaties
- macht wordt selectief gedecentraliseerd

3.4 Macht en cultuur

Inleiding
een aantal machtsfactoren speelt ook een rol bij het ontwerp van de structuur :
- de externe controle waar de organisatie aan onderworpen is
- de individuele behoeften van haar leden
- de mode van het moment, ingebed in de cultuur waarbinnen de organisatie opereert
(de macht van de sociale normen)

94
© David Verelst

H 14 : hoe sterker de externe controle waaraan de organisatie onderhevig is,

hoe gecentraliseerder en geformaliseerder haar structuur

1/ externe controle over organisaties (direct door eigenaars of indirect door bv. een
belangrijke
leverancier) :
- leidt tot een concentratie van beslissingsbevoegdheden aan de top van de hiërarchie
- zet aan tot een meer dan normaal gebruik van regels en voorschriften voor de interne
controle
- dwingt de organisatie haar acties met zorg voor te bereiden
- kan een bureaucratisch effect hebben door nog ingrijpender rationalisatie te eisen
dan
gebruikelijk
2/ effectieve methoden om de organisatie van buitenaf te controleren :
1) structuur centraliseren : de invloedrijke beslisser (de topman) verantwoordelijk
stellen voor de acties van de organisatie
2) formaliseren : de organisatie nauwkeurig bepaalde normen opleggen in de vorm
van
regels en voorschriften
3/ als 2 organisaties van dezelfde grootte en leeftijd hetzelfde technische systeem gebruiken
en
in dezelfde omgeving opereren, zal de structuur van de organisatie die aan de sterkste
externe controle onderhevig is meer gecentraliseerd en geformaliseerd zijn
4/ vbn
- terwijl het autonome bedrijf op de open markt met de klanten en leveranciers kan onderhandelen,
krijgt de dochteronderneming van het hoofdkantoor te horen dat de betreffende goederen bij een
zusteronderneming moeten worden aangeschaft en dat bovendien de managers van de 2
maatschappijen om de tafel moeten gaan zitten en van te voren de transfer plannen om te voorkomen
dat er overschotten of tekorten ontstaan
- de moederonderneming of de regering wil dat in alle organisaties waarover zij de controle in handen
hebben, bepaalde normen doorgevoerd worden :
→ kan variëren van een gemeenschappelijk logo of bedrijfssymbool tot een gezamenlijk MIS
of een serie acquisitievoorschriften
- entrepreneursorganisaties met een organische structuur die door grotere bedrijven overgenomen
worden, zijn vaak gedwongen :
- een organogram te ontwerpen
- nauwkeuriger functie-omschrijvingen op te stellen
- duidelijker vast te leggen wie aan wie rapporteert
- actieplanning in te voeren plus een groot aantal andere systemen die tot bureaucratisering
van hun structuur leiden
- HHA : veel macht aan Carijn owv controle door de regering
- middelbaar onderwijs en hoger onderwijs : enorm veel controle en gegevens die je moet doorgeven :
- personeel
- uitrusting
- studenten
- ….
=> door het grote aantal documenten en dossiers treedt bijna automatisch formalisatie op
- middelbaar onderwijs : verschillende controles en inspecties
gevolg meer nadruk op de administratieve kwaliteiten van de leerkrachten dan op de
pedagogische kwaliteiten
- banken : witwaswetgeving : als bankdirecteur zelfs maar vermoeden hebben dat er fraude gaande is
→ optreden → verandert het gedrag
- medicijnen : druk van het ministerie van gezondheidszorg is enorm
→ 5 ton papier voor de registratie van 1 medicijn
- ziekenhuizen : - budget van alle huisartsen zijn kleiner dan de totale administratie van de
ziekenfondsen
- ziekenhuizen hebben meer managers dan artsen owv enorme papierwinkel
- Organon Technica : elke maand controle van de FDA (Food and Drug Administration)

95
© David Verelst

- beurs : kan ook +/- beschouwd worden als een voogd die meer en meer macht krijgt
reden gemiddelde aandeelhouders is gedaald van 7 naar 2 jaar
gevolg bedrijven gaan meerdere keren per jaar info moeten geven aan de beurs
(= soort van controle)
- Janssens Pharmaceutica : groeiende formalisatie als er teveel verantwoording moet worden afgelegd
aan de moederholding
- VRT : - vroeger : Raad Van Beheer als voogd : controle op alles
- nu : - Bert De Graeve is er in geslaagd de navelstreng door te knippen
- RvB : mag ook niet meer beslissen over programmatie + minder formalisatie
(slechts 1 maal in de week samenkomen)

H 15 : de behoefte aan macht van de leden van de organisatie leidt tot structuren
die bovenmatig sterk gecentraliseerd zijn

1/ leden van een organisatie streven naar macht :

- over anderen
- over de beslissingen die direct te maken hebben met hun eigen werkzaamheden
2/ - managers van de strategische top : bevorderen verticale en horizontale centralisatie
- managers in het middenkader :
- verticale decentralisatie (tenminste naar hun eigen niveau toe)
- horizontale centralisatie : om de macht binnen de lijnstructuur te houden
- analisten en ondersteunende diensten : horizontale decentralisatie om de macht bij de
lijnmanagers weg te halen
- de operators : verticale en horizontale decentralisatie tot aan de uitvoerende kern
3/ effectief functioneren van de organisatie :
1) hiërarchische structuur is nodig
2) zekere mate van formele controle
gevolg - macht bij de lijnmanagers, niet bij stafspecialisten of operators
- bovenaan de hiërarchie komt de totale macht dan in handen van de
managers
in de strategische top

4/ verscheidene situationele factoren vragen om een meer gedelegeerde machtsstructuur :

- geavanceerd technisch systeem
- complexiteit van de omgeving
-…

H 16 : structuur is onderhevig aan mode (aan de cultuur),

soms zelfs wanneer dat niet opportuun is

→ modeverschijnselen begunstigen de structuur van het moment,

zelfs al is die ongeschikt

1/ cfr Stinchcombe (H 2) : bepaalde industrieën die in een bepaalde periode ontstonden,

gebruikten een modieuze structuur
→ als zich een nieuwe structuur voordoet, is die voor sommige organisaties
wel
geschikt, maar voor andere niet
2/ mode speelt een grote rol bij het ontwerp van de structuur
de normen van een cultuur waarin de organisatie opereert
we doen gewoon wat in de mode is
3/ geleid door : - de vakbladen
- adviesbureaus (consultings) die hun klanten de laatste snufjes brengen
96
© David Verelst

op het gebied van mode in structuren (laatste rage verkopen) :

enerzijds : managers lezen dit graag
anderzijds : modeverschijnselen duren niet lang
4/ vbn van modeverschijnselen :
- LPR : longe-range planning
- MIS : management informatiesystemen
- MBO : management by objectives
- OD : organisation development
- ‘just-in-time’ : - ° in Japan
- Japan : kern is klein + alles is uitbesteed aan toeleveranciers
vb. auto-assemblage
- proberen dat voorraad gelijk aan 0 wordt
- werkt in bepaalde firma’s
- platte organisaties (8 jaar geleden)
- ‘benchmarking’ : - studiebureau gaat de desbetreffende sector doorlichten
- vergelijking met de beste in de sector en dan copiëren
- men doet alsof het de beste is
- iso-norm behalen :
- VSA : weinig firma’s doen het
- België : iedereen wil certificaat behalen
vb. Electrabel : iso 9001 certificaat
vb. ESAL
- opm 1) onderwijsinstelling : is het nodig ??? eigenlijk niet
2) iso levert kwaliteit, maar reddingsvest van beton ???

- 360° evaluatie : evaluatie door - de baas

- de medewerkers
- de ondergeschikten
- lerende organisatie : - ‘lerend management’
- heel de tijd leren
- past soms, meestal niet
- empowerment : - meer macht geven aan uw medewerkers
(moeten meer kunnen beslissen)
- doet men, zelfs als het ongeschikt is
- kwaliteitsmangement : vb. Janssens Pharmaceutica (lukt niet bij de researchers)
5/ cultuur, die in uiting komt in modeverschijnselen, is ook een factor die van invloed is op
het
ontwerp van de structuur
6/ bepaalde nationaliteiten hebben voorkeur voor een bepaald soort structuur
7/ vbn
- Warren Bennis in 1966 : managementmedia kondigden met veel trompetgeschal de ‘naderende dood
van de bureaucratie’ aan
→ veel organisaties namen dit serieus
→ voor sommige : uiterst onaangename gevolgen
→ bureaucratieën zijn helemaal niet tot de ondergang gedoemd
- deze hele eeuw is aan de top van de grote Amerikaanse bedrijven voortdurend geswitcht van
centralisatie naar decentralisatie en weer terug
- jaren ’20 : Du Pont en General Motors : trend tot divisionalisatie
- onderzoek Franco (1974) : wanneer druk van de concurrentie ontbrak, divisionaliseerden een aantal
Europese bedrijven niet, ook waren zij wel gediversifieerd
→ dankzij hun kalme en vreedzame omgeving konden zij
vasthouden aan een verouderde en ineffectieve structuur
- Duitse samenleving voelt zich meer aangetrokken tot de bureaucratie dan de Am. samenleving

97
© David Verelst

- de Japanners leggen een veel sterkere nadruk op indoctrinatie dan de meeste andere volken
- hedendaagse Am. cultuur : verschillende trends in de mode van structuren :
- eerst : divisiestructuur
- dan : projectstructuur (adhocratie) : een selectief gedecentraliseerde organische structuur
die
veel gebruik maakt van de verbindingsmiddelen
- bankkantoren in België : als zij het doen, dan moeten wij het ook doen
maar studie : banken zijn meestal deficitair
vb. stad in Oost-Vlaanderen : - 15 000 inwoners
- 12 bankkantoren
- Frankrijk : - overdreven gecentraliseerd (zelfs wanneer het niet nodig is)
- nemen dit mee indien ze ook werkzaam zijn in het buitenland
- Duitsland : - men doet heel veel aan training
- cfr. professionele bureaucratie (macht bij uitvoerder)
- arbeiders zitten in Raad van Bestuur
- structuur wordt meegenomen naar het buitenland
- Korea, Japan : sterke ondernemerscultuur : 1 persoon is belangrijk
8/ G. Hofstede (Maastricht) : uitstekend auteur op het gebied van multiculturele
organisatiestructuren

Besluit
1/ verschillende factoren beïnvloeden de structuur op verschillende niveaus

2/ omvang en leeftijd
- op alle niveaus belangrijk
- grootste effect op de middenniveaus, waar zij leiden tot uitbreiding van de structuur
doordat een verschuiving optreedt in het meest gebruikt coördinatiemechanisme

3/ het technische systeem

- in de uitvoerende kern
- de grootste invloed in de uitvoerende kern
- ook elders belangrijke selectieve effecten
vb. in de middenniveaus die uitgebreide ondersteunende diensten nodig hebben
bij een geavanceerd technisch systeem

4/ de omgevingsfactoren
- sterkste invloed op managers en stafspecialisten in en bij de strategische top die zich
constant bij de grenzen van de organisatie moeten ophouden
- belangrijke invloed op het midden van de structuur
- selectief effect op de uitvoerende kern, die door de rest van de structuur afgeschermd
wordt van de directe omgevingsinvloeden

5/ machtsfactoren
- selectieve invloed op alle niveaus
- externe controle kunnen soms tot structuurveranderingen leiden
behoefte aan macht van de leden die meestal alleen het gevolg zijn van de
mode factoren leeftijd, omvang, technisch systeem en

98
© David Verelst

cultuur omgeving

Hoofdstuk 4: De configuraties
4.0 Inleiding

Configuratie Voornaamste Kernelement van Type decentralisatie

coördinerende de organisatie
mechanisme

Ondernemersorganisatie Rechtstreeks toezicht Strategische top (leiding) Verticale en horizontale

centralisatie
Machineorganisatie Stand. van Technostructuur Beperkte horizontale
arbeidsprocessen (rationalisering) decentralisatie

Professionele organisatie Stand. van Uitvoerende kern Horizontale

bekwaamheden (professionalisering) decentralisatie

Gediversifieerde Stand. van resultaten Tussengelegen niveau Beperkte verticale

organisatie decentralisatie

Innovatieve organisatie Onderlinge afstemming Ondersteunende staf Selectieve decentralisatie

(samenwerking)
Zendingsorganisatie Stand. van normen Ideologie Decentralisatie

Politieke organisatie Geen Geen Varieert

99
© David Verelst

100
© David Verelst

4.1 De ondernemersorganisatie (simpele structuur)

Figuur
- strategische top : - heeft de meeste macht
- kent alle medewerkers (ze beoordelen, selecteren)
- het moet ‘persoonlijk’ klikken tussen baas en u
- bijna geen technostructuur
- ‘management by walking around’ : alles in het oog houden + bijsturen
- cfr flexibel zeilschip
- bijna ook geen ondersteunende diensten : alles is uitbesteed (accounting, personeelsadministratie,…)
- uitvoerend kern : - personen hebben GSM op zak
reden baas kan hen altijd bereiken
- personen weten alles
vb. alleen computer kopen al zij ermee kunnen omgaan
- taakverdeling is niet rigoureus : men moet bereid zijn om in elkaars job in te ‘springen’
vb. schilderen bij baas (iedereen schildert dan mee)
- 1 belangrijke persoon : de secretaresse :
- oog van de baas
- neemt soms ook beslissingen als de baas weg is

Structuur
- eenvoudig (gemakkelijk te begrijpen)
- informeel ( formeel)
- flexibel
- kleine staf of middenhiërarchie
bijna geen staf er staat niemand tussen
- activiteiten geconcentreerd bij de algemeen directeur, die het geheel persoonlijk beheerst dmv
rechtstreeks toezicht

Context
- overzichtelijke en dynamische omgeving
simpel onvoorspelbare
- sterk leiderschap, soms charismatisch en autocratisch
iemand die regeert per decreet
baas waar iedereen naar opziet
sterk gecentraliseerd in 1 of 2 leiders
- beginfase, crisis en ommekeer
vb. bureaucratie verandert van richting
dan kunnen ze ouder zijn
bij jonge organisaties
(vele bedrijven waren oorspronkelijk ondernemersorganisaties)
- kleine organisaties, ‘plaatselijke bedrijven’

101
© David Verelst

Strategie
- vaak visionair proces, in het algemeen doelbewust, maar spontaan en flexibel wat de details betreft
visie van de ‘man’ van de organisatie ; denkt de markt te kennen
→ niet geneigd om hun strategie op papier te zetten
reden - concurrentie
- veranderingen elke dag
- de leider zorgt voor een flexibele opstelling in beschermde hoekjes van de markt (‘niches’)
- vb. Groep van Breda : onderdeel verzekeringsmakelaarskantoor gespecialiseerd in
verzekeringen van de NAVO (zeeschepen)
- vb. Bank van Breda : - alleen apothekers (80 % van de apothekers in Vlaanderen)
- alleen advocaten (40 % van de advocaten in Vlaanderen)
- alleen hifi-dealers
-…
→ 500 werknemers
→ kleine bank, beheerder houdt alles in het oog
→ men moet meer betalen voor krediet, maar ze krijgen service
→ niche : kennen het goed, zijn gespecialiseerd
- probleem : als de niche wordt overgenomen
maar ze zijn zeer goed in het vinden van nieuwe niches

Voordelen, problemen en gevaren

- inspelend op de omstandigheden, gevoel een opdracht te hebben,
men weet waarvoor men werkt
maar
- kwetsbaar, beperkt
- beperktheid van het systeem
- vb. bouwonderneming in Hoogstraten : om de organisatie te begrijpen, moet
je
de familie begrijpen
- baas : dood, hartaanval, ziek,… → coördinatiemechanisme valt dan weg
- baas is niet geneigd om macht uit te geven (delegeert niet), ze denken niet aan hun
opvolger
- familieproblemen spelen een grote rol
→ kunst is klein blijven, want hoe meer personeel, hoe moeilijker het wordt om
direkt in te grijpen
- gevaar van gebrek aan evenwicht in strategie of uitvoering
te veel op de markt gericht

102
© David Verelst

4.2 De machineorganisatie (-bureaucratie)

Figuur
- steile structuur ; heel veel middenstructuur
- functioneel ingericht, niet marktgericht
- routinewerk
- technostructuur : veel macht, maar ook nog macht van boven
- uitgebreide ondersteunende diensten : - eigen juristen
- eigen drukker
- eigen computerdienst
-…
gevolg betere beheersing van problemen
- uitvoerende kern : zaken die niet voorzien zijn
→ uitvoerende kern kan ze niet oplossen
→ dan naar middellijn : kan ze niet oplossen
→ dan top
=> hele hiërarchie
=> oplossen van conflicten kan lang duren
=> geen oplossing : stakingen (typisch voor dit soort structuur)
- naar deze organisatie alleen stappen met standaardprobleem → geeft standaardoplossing
vb. auto : welk model wil je ?
niet ik heb een vervoersprobleem (help mij)

Structuur
- gecentraliseerde bureaucratie (slecht deels) + selectief gedecentraliseerd naar de technostructuur
- officiële procedures (formalisering)
- gespecialiseerd werk : zowel horizontaal (nauwe taken) als verticaal (zonder nadenken)
- strikte scheiding van werkzaamheden, doorgaans in functionele groepen
- uitgebreide hiërarchie (middellijn : managers met weinig macht)
- technostructuur centraal, belast met standaardisering van werkzaamheden, maar strikt gescheiden
van
het tussengelegen niveau (middenniveau), zeer sterk ontwikkeld
- uitgebreide ondersteunende staf, om de hoeveelheid onzekerheid te verkleinen

Context
- overzichtelijke en stabiele omgeving
voorspelbaar
vb. markt blijft waarschijnlijk nog hele tijd leven
vb. Bosch : over 5 jaar heeft men nog een koelkast nodig
relatief simpel
vb. Siemens : alles over koelkasten
- meestal grote, volwassen organisatie
- oud
- kent haar markt (KP gaat naar beneden)
- gerationaliseerd werk, op rationalisering gericht (maar niet geautomatiseerd) technisch systeem
- doorgaans massaproduktie of grootschalige dienstverlening, overheid, ondernemingen waar
beheersing en veiligheid voorop staan zeker wanneer geleid door politici
vb. verzekeringen : alleen kiezen uit die polissen die
worden aangeboden
nemen wat in de cataloog staat, alleen opties die aangeboden worden
vb. Ford : auto’s
Strategie
- planning is heel belangrijk
- weerstand tegen een strategische verandering, noodzakelijk geworden om ter wille van de
revitalisering
een innovatieve configuratie eroverheen te leggen, of terug te vallen op de ondernemersconfiguratie,
om

103
© David Verelst

zodoende een ommekeer te bewerkstelligen

- veranderingen geschieden daardoor via ‘quantumsprongen’ : lange perioden van stabiliteit,
onderbroken door nu en dan plaatsvindende strategische revoluties
- logschip of tanker die niet graag van richting verandert, tenzij met crisismanager
- niet stapje voor stapje, wel quantumsprongen
- vb. door merging met andere machinebureaucratie

Voordelen, problemen en gevaren

- efficiënt, betrouwbaar, nauwkeurig werkend, consistent
dezelfde kwaliteit, hetzelfde produkt
tegen de gepaste kwaliteit
maar
- beheersingsobsessie leidt tot
- we willen alles controleren
- vb. leveranciers opkopen
dealers opkopen
- menselijke problemen in de uitvoerende kern, met als gevolg
- coördinatieproblemen in het bestuurlijke centrum (middellijn), leidende tot
- aanpassingsproblemen in de strategische top afgewisseld met stakingen (vooral in W-Europa)

104
© David Verelst

4.3 De professionele (diensten)organisatie (-bureaucratie)

Figuur
- vbn - professoren → student
- ziekenhuis : geneesheer-specialist -ENT → patiënt
- bedrijfsrevisoren → cliënt
- kern : professionals :
- hebben lange opleiding gehad (meestal buitenshuis)
vb. - bedrijfsrevisor gespecialiseerd in de verzekeringssector :
- eerst algemene opleiding (TEW of handelswetenschappen)
- specialisatie : bedrijfsrevisor
- subspecialisatie : verzekeringen
- geneesheer-specialist : - eerst algemene geneeskunde
- specialiseren naar onderdeel van lichaam
- inhoud van hun werk is autonoom
cfr. ‘herding cats’ = hoeden van katten
→ gaat niet, heel zacht doen
→ verleiden, motiveren met :
- studiereis
- 3 maanden doceren + studeren in Am. unief
- spreken elkaar aan met ‘collega’ → ‘collegiale’ : professionals nemen samen
beslissingen over belangrijke
zaken
- dikwijls kleine organisatie onder professional : doen het ‘slavenwerk’
vb. universiteit in Leuven : assistenten van prof : - slights maken
- examens verbeteren
- thesis lezen
- eens men bij de organisatie is, blijft men daar voor eeuwig
- horizontale decentralisering
- technostructuur : geen of kleine technostructuur :
vb. - uren : - spreekuren
- lesuren
-…
→ wel in overleg met de professionals
→ doet iets met planning : niet met inhoud, wel wanneer
- lokaal : waar ?
- zeer grote ondersteunende diensten : - loonadministratie
- bibliotheek
- drukkerij
- …..
→ wel de bevoegdheid van de strat. top om daar baas over te spelen
→ gerund, gemanaged als machineorganisatie : vaste uren
 professionals
- uniek probleem : standaard oplossing
→ niet helemaal standaard, soms kiezen uit repertorium van mogelijke oplossingen
→ uniek probleem wordt in categorie geplaatst : categoriesatieproces
→ eerst : standaardprocedures

→ vb. - huisarts heeft de taak van categorisatie voor ziekenhuis : hij bepaalt in welke
categorie
je terecht komt ; welke afdeling + specialist (hart, oor, …)
- ‘ik wil manager worden’
→ uniek probleem : welke studies ?

105
© David Verelst

→ uniek probleem wordt vertaald in een categorie

vb. licentiaat handelswetenschappen
→ standaardprogramma wordt op je afgelaten
→ unieke blijft in de thesis
- iets toe te voegen : nooit een probleem
 afbouwen : veel moeilijker
vb. - ziekenhuis : Raad van geneesheren
- bedrijfsrevisoren : Raad van partners

Structuur
- bureaucratisch en toch gedecentraliseerd
veel macht bij professionals
met veel voorspelbaar gedrag
vb. - 10 000ste hartoperatie
- revisor : 200ste verzekeringsmaatschappij
- opleiding (meestal buitenshuis) is bepalend voor de standaardisatie van bekwaamheden onder de
vele
uitvoerende professionals
- bepalend voor het functioneren is een systeem van aparte functie- en vakgebieden, waarin
afzonderlijke
professionals zelfstandig werken, onderworpen aan het beheersingssysteem van hun professie
normen hanteren
vb. bedrijfsrevisoren : richtlijnen van
IBR
(Instituut der Bedrijfsrevisoren)
met zijn cliënt, patiënt, student, …
- minimale technostructuur en tussengelegen hiërarchie, waardoor omvangrijke span of control tav het
professionele werk
- uitgebreide ondersteunende staf, met een min of meer machineachtig karakter, ten behoeve van de
professionals
om professionals te ondersteunen
- onderlinge afstemming is ook aanwezig (vb. departementsraad in het tussengelegen niveau)

Context
- complex en toch stabiel (vrij voorspelbaar)
- eenvoudig technisch systeem (alleen met ingewikkeld technisch systeem werken, als men het
begrijpt)
- vaak, hoewel niet uitsluitend, in de dienstensector
vb. craft : ambacht

Strategie
- veel, grotendeels fragmentarische, strategieën ; maar ook samenhang bevorderende krachten
vb. HHA : decaan : zou meer praktijkgericht moeten zijn
→ professionals : meer praktijk inbrengen
→ strategie wordt bepaald door elk van de professionals
- meestal bepaald op grond van professioneel oordeel en collectieve keuze (collegiaal als politiek),
soms
na bestuurlijke goedkeuring curriculum : keuze : afschaffen van
vakken
vb. Raad van beheer : ochtendcollege niet goedgekeurd
- totale strategie zeer stabiel, maar wat de details betreft voortdurend veranderend
elke prof op zich

Voordelen, problemen en gevaren

- voordelen van democratie en autonomie
heel veel inspraak

106
© David Verelst

maar
- coördinatieproblemen tussen aparte functie- en vakgebieden, mogelijkheden tot misbruik van
professionele autonomie en huiver voor innovatie
vb. prof kan u niet hebben en geeft daarom
slechte punten
(opl : deliberatie : 1 iemand kan u niet
buizen)
bij welk hokje ben je ingedeeld
- reactie van de buitenwereld op deze problemen vaak dysfunctioneel (machineachtig)
- sterke vakbondsinvloed verergert deze problemen vaak

4.4 De gediversifieerde organisatie (divisiestructuur)

Figuur
- taken : 1/ investeringen / geld
2/ portefeuillemanagement : soort + hoeveel divisies hebben
→ kopen we geen divisisie bij
→ verkopen we geen divisie
reden - slecht draaien (verliezen)
- goed draaien (veel geld van de verkoop, kunnen we
een andere mee kopen)
→ vb. Esso : op een bepaald moment : - circus bijgekocht
- restaurant

107
© David Verelst

- ….
=> zijn afgestoten
=> nog maar enkele divisie :
- olieraffinage
- koolsector
- tankers (transport)
3/ meten van de output
→ coördinatiemechanisme = stand. van de output
→ dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse metingen, ….
4/ human ressource management
→ ter benoeming van de persoon van de algemene directeur (van elke divisie)
→ hoofdkantoor houdt bevoorrechte klasse van high potentials
(100 à 200 man)
bedoeling mensen creëren die later algemeen directeur kunnen
worden (vb. 6 algemene directeuren)
→ moeten doordrongen worden van de ‘hele geest’
→ ook bereid zijn om te gaan werken in een andere divisie (vb. in een
ander land), ook eens op het hoofdkantoor
=> stand. van de normen en waarden
Vb. Esso-man of vrouw
5/ jaarlijks bezoek :
- 1, 2, 3 mensen van de strategische top van het hoofdkantoor
- niet mengen met de manier waarop bedrijf wordt geleid
- bedoeling : - outputmeting (kwantitatief) afzwakken
- ook kwalitatieve elementen
- alles ineens geschilderd
- meestal aangekondigd
- presentaties worden gegeven door mensen van verschillende niveaus,
dikwijls
door high potentials die niet weten dat ze high potentials zijn
- opmerking : Gypens postulaat :
1/ Gypens schoonmoedercomplex
schoonmoeder : koppel moet gelukkig zijn, maar manier waarop de
afwas wordt gedaan leidt dit tot geluk ?? …..
manier waarop …..
→ moeien met de manier waarop jij denkt gelukkig te zijn
→ manier waarop jij werkt ….
=> drang van hoofdkantoor om zich te moeien
vb. verplichte procedures tot aankoop
=> gevolg hoofdkantoor gaat groeien : mensen die zich bezig
houden met de manier waarop iets gedaan moet
worden
(ze weten het beter)
=> stand. van de werkzaamheden : logge bureaucratie
=> wanneer : meestal als het slecht gaat (recessietijden)
=> verplichtingen worden opgelegd
2/ slingerbeweging
- hoofdkantoor groeit tot waterhoofd (massa’s stafdiensten, mengen
met de manier waarop je werkt)
- ineens kantoor wordt afgezwakt ; mensen worden afgedankt
=> terug lijken op pure divisie vorm
=> alleen stand. van de output
- ondersteunende diensten : - juridische dienst
- financiers : cashgeld van de divisies beleggen
- eigen PR
- eigen advertentiebureau
-…

108
© David Verelst

=> stel : eigen consultingbureau : divisie moet niet beroep doen op consultingbureau
→ ze kan er wel beroep op doen tegen gunstig tarief
- conglomeraat : - zwakke vorm van divisies
- alleen financieel verband (geld)
- vb. Bauwel ? in Wallonië : - kleine 40 firma’s onder zich
- enkel dividenden incasseren
- enkel financieel verband tussen Bauwel en firma’s
- elke divisie heeft eigen markt
vb. Belgische boerenbond : - Aveve
- ABB : verzekeringen
- CERA : bankmarkt
- SIS : sociaal secretariaat (dienstverlening aan bedrijven)
-…
→ elke divisie moet op markt blijven
- multiversiteiten : - vb. Karel De Grote hogeschool : verschillende departementen
(vorm van divisie)
- vb. 50 universiteiten onder zich

Structuur
- marktgerichte divisies, in los verband onder gezamenlijk bestuur van een hoofdkantoor
- zelfstandig functionerende divisies (met slechts beperkte decentralisatie, tot op het niveau van
divisiemanager), onderworpen aan een prestatiebeheersingssysteem voor standaardisatie van
resultaten
- neiging de divisiestructuur een machinebureaucratie op te dringen (terwijl de gehele organisatie
neigt
tot de gesloten-systeemvorm)

Context
- marktdiversiteit, vooral ten aanzien van produkten of diensten (i.t.t. klant- of regiodiversiteit)
- conglomeraat als zuiverste vorm van diversificatie
- meestal in de grootste en meest volwassen organisaties, vooral in particuliere ondernemingen ;
echter
steeds meer ook in de overheidssector en andere daarmee overeenkomende gebieden (bv.
multiversiteiten)

Strategie
- hoofdkantoor managt ‘concern’ strategie als bedrijvenportefeuille, divisies managen afzonderlijke
bedrijfsstrategieën
Voordelen, problemen en gevaren
- lost enkele problemen op van geïntegreerde, functionele (machine)structuren
(risicospreiding, kapitaalbewegingen, toevoeging en afstoting van bedrijfsactiviteiten,….)
maar
- diversificatie is soms kostbaar en innovatiebelemmerd ; beter functioneren van
kapitaalmarkt en raad van commissarissen kon onafhankelijke bedrijven weleens effectiever maken
dan
divisies
- prestatiebeheersingssysteem vergroot het gevaar dat de organisatie geen oog heeft voor sociale en
maatschappelijke aspecten, of zich onverantwoordelijk gaat gedragen
- hoewel deze vorm in de overheidssector steeds populairder wordt, zijn daar de gevaren ervan nog
groter, omdat daar veel doelen van huis uit niet meetbaar zijn

109
© David Verelst

110
© David Verelst

4.5 De innovatieve organisatie (adhocratie)

Figuur
- modernste vorm van organiseren
- coördinatiemechanisme = onderlinge afstemming
- middellijn : in de praktijk niet strikt hiërarchisch, op papier wel
- projectgroepen : - onderlinge afstemming
- professionals van uiteenlopende achtergrond, werken samen (niet autonoom)
- liaisonfuncties, liaisonposities : onderlinge afstemming krijgen tussen verschillende groepen
- integratiemanagers, projectmanagers
- dikwijls matrixstructuur
- onvoorspelbare omgeving gevolg - grote selectieve decentralisatie naar de projectgroepen toe
- veel vergaderingen
- ‘ad hoc’ project vb. NASA : door Kennedy ontwikkeld om iemand op de maan te krijgen
→ niet te voorspellen of het zou slagen
vb. reclamebureau
- vb. - Tropisch Instituut : - nieuw
- complex
- vliegtuigbouw : om de 4 à 5 jaar nieuwe vliegtuigreeks
- reclamecampagne : om de 6 maanden een nieuwe
- team van architecten
- VTM in zijn jonge jaren : Mike en Guido
- de nieuwe scène : klein innovatief theatergroepje (maken eigen decor, …)
- redactie TV journaal
- Night of the Proms in het begin

Structuur
- vluchtige, organische, selectief gedecentraliseerde ‘adhocratie’
- op eigen functiegebied deskundigen, ingezet in multidisciplinaire teams van staffunctionarissen,
uitvoerders en managers, voor de realisatie van innovatieprocessen
- coördinatie door onderlinge afstemming, bevorderd door liaisonfunctionarissen, integrerende
managers
een matrixstructuur, commissies

Context
- complexe en dynamische omgeving, o.a. high tech, veelvuldige verandering van produkt (door
sterke
concurrentie), tijdelijke en zeer grote projecten
- meestal jong, doordat de bureaucratisering toeneemt met de leeftijd van de organisatie
- vaak in jonge bedrijfstakken
- twee grondvormen : - uitvoerende adhocratie voor projecten op contractbasis
vb. bruggen, baggerwerken
- bestuurlijke adhocratie voor eigen projecten (vaak als de uitvoerende kern
afgesneden of geautomatiseerd is)
→ nog een machinebureaucratie eronder
Strategie
- voornamelijk lerend, proces ‘van onderaf’ naar boven
- grotendeels zelfontwikkelend, via een verscheidenheid van processen ‘van onderaf’
- meer gevormd dan opgedragen door het management ; zorgen voor een goede voedingsbodem, rest
zal
zelf wel komen
- karakteristieke cycli van convergentie en divergentie in de strategische oriëntatie

Voordelen, problemen en gevaren

- combineert meer democratie met minder bureaucratie, daardoor als structuur in de mode
- effectief voor innovatie vereisende taken (configuratie maakt doorbreking van de ‘gewone’ gang van

111
© David Verelst

zaken mogelijk
maar
- effectiviteit gaat ten koste van efficiëntie
- ook menselijke problemen door onduidelijkheid en gevaren van onterechte overgang naar een andere
configuratie → naarmate men ouder wordt, wil men meer zekerheid
→ mens is niet geneigd om tot einde van zijn dagen in zulke organisatie te blijven

112
© David Verelst

4.6 De zendingsorganisatie
Voorbeelden
- Oxfam
- Belgische Vereniging voor Natuur en Vogelbescherming
- Vereniging voor Natuurreservaten
- Greenpeace
- Partij van de Arbeid (PVDA)
- Amnesty International : in grote mate
- Katholieke Kerk : de dominicane orde
- Artsen Zonder Grenzen : zeker tot 8 jaar geleden
- AA
- Kiboets in Israël : - nogal links gerichte Joden
- alles samen doen (uitz. kinderen krijgen)
→ fabriek, kinderen opvoeden, …
- Scouts
=> bestaat niet in de bedrijfswereld, maar we zijn er jaloers op
gevolg cultuurmanagement in bedrijven (stand. van normen en waarden)

Opmerking
Ijzeren Wet van Michiels = Duitse socioloog
=> oorspronkelijk geest gaat weg
=> zeer moeilijk om oorspronkelijke geest en waarden te behouden, zakt vb. af naar
machineorganisatie
=> cfr. hommelzwerm : te groot dan splitsen in 2 zwermen
vb. kloosterorde
gevolg groepen kunnen niet groot zijn, ze splitsen reden macht ligt bij iedereen

Ideologie
- rijk geschakeerde systemen van waarden en overtuigingen die de organisatie onderscheiden van
andere
- geworteld in het gevoel een opdracht te hebben, samengaand met charismatisch leiderschap,
ontwikkeld via tradities en legenden, versterkt door identificatie
- kan over een conventionele configuratie heen worden gelegd ; meestal betreft het dan een
ondernemersconfiguratie, daarna volgen de innovatieve, de professionele en als laatste de
machineconfiguratie
- soms zo sterk dat er een eigen configuratie ontstaat : de zendingsorganisatie

De zendingsorganisatie
- duidelijke, gerichte, inspirerende opdracht
- coördinatie door standaardisatie van normen (‘samen de schouders eronder’), versterkt door selectie,
socialisering en indoctrinatie van de leden
- kleine eenheden (‘enclaves’), in los verband en sterk gedecentraliseerd, maar met sterke normatieve
controle
- hervormingsgerichte, bekeringsgerichte en kloostervormen
-enerzijds gevaar voor isolatie, anderzijds voor assimilatie

113
© David Verelst

4.7 De politieke organisatie

Politiek
- machtsmiddelen technisch beschouwd illegitiem, vaak ten eigen bate, resulterend in conflicten die
personen of eenheden van elkaar verwijdert
- komt tot uitdrukking in politieke spelletjes ; sommige hiervan kunne samengaan met legitieme
machtssystemen, andere werken deze tegen of komen ervoor in de plaats
- meestal over een conventionele organisatie heen liggend, maar soms voldoende sterk om een eigen
configuratie te scheppen : de politieke organisatie

De politieke organisatie
- gebruikelijke ideeën over geconcentreerde coördinatie en invloed ontbreken ; vervangen door
informeel
spel om de macht
- conflictdimensies (gematigd/intens, beperkt/uitgezaaid, blijvend/kortdurend) combineren zich tot 4
vormen : confrontatie, wankelende alliantie, gepolitiseerde organisatie en volkomen politiek
strijdperk
- ontwikkelingen van vormen gedurende de bestaanscyclus : aanzet, ontwikkeling en oplossing van
het
conflict
- politiek en politieke organisaties vervullen in organisaties een aantal rollen, vooral bij het
doorvoeren
van noodzakelijke veranderingen die door de legitieme machtssystemen worden tegengehouden

114