P. 1
Organisatie1

Organisatie1

|Views: 179|Likes:
Published by svullers

More info:

Published by: svullers on Mar 11, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/17/2014

pdf

text

original

© David Verelst

Hoofdstuk 1: Inleiding
1) Inleiding
1.1) Voorbeeld
Lies de Jong maakte aardewerken potten in haar souterrain. verschillende taken : - klei uitsnijden en kneden - potten draaien - potten bewerken wanneer ze enigszins gehard zijn - glazuur maken en aanbrengen - potten id oven bakken => coördinatie = geen probleem aangezien Lies alles zelf deed probleem : - Lies had hoge aspiraties - Lies maakte prachtige potten => haar productiecapaciteit = niet toereikend voor de hoeveelheid orders die binnenkwamen oplossing : in dienst nemen van Annet Jansen, die graag de kunst vh pottenbakken wilde leren verdeling vh werk : Annet = klei kneden en glazuur mengen Lies = rest vh werk reden kunstnijverheidswinkels wilden alleen de potten die door Lies zelf waren gemaakt coördinatie vh werk : nauwelijks een probleem reden slechts met 2 mensen id pottenbakkerij => de communicatie verliep informeel Deze regeling functioneerde prima, zo goed zelfs dat Lies al na korte tijd opnieuw overstroomd werd met orders extra hulp : mensen die net de plaatselijke opleiding tot pottenbakker voltooid hadden => 3 assistenten reden zouden op een goede dag zelf de potten maken => bij hun indiensttreding wisten zij al precies wat zij moesten doen  training van Annet Jansen : had enige tijd in beslag genomen samenwerking : direct soepel => coördinatie vormde geen probleem Toen nog eens 2 assistenten aangenomen werden, begonnen zich echter wel problemen met de coördinatie voor te doen : - Annet struikelde over een emmer met glazuur, waardoor 5 potten sneuvelden. - potten van hangplanten waren bij vergissing paarsroze geglazuurd gevolg : eenvoudige mechanisme van informele communicatie was niet langer voldoende om het werk van 7 mensen in een kleine pottenbakkerij te coördineren Lies: - inmiddels benoemd tot directeur van Keramiek BV - was gedwongen meer tijd door te brengen met klanten daarom : Annet werd manager vd pottenbakkerij taak full-time bezighouden met - de coördinatie - het toezicht op het werk vd pottenbaksters Het bedrijf bleef groeien. Er vonden opnieuw grote veranderingen plaats toen een arbeidsanalist id arm genomen werd. arbeidsanalist : ieder wn zou slechts 1 taak uitvoeren voor een van de produktlijnen (de 1ste kneedde klei, de 2de draaide de potten, de 3de bewerkte ze, enz.) produktlijnen : - potten - asbakken - potten voor hangplanten - aardewerk beesten gevolg : produktie nam de vorm aan van 4 lopende banden => iedere wn volgde een serie standaardinstructies, die van te voren waren opgesteld om de coördinatie van alle werkzaamheden te bewaken produkten van Keramiek BV : - niet langer verkocht aan kunstnijverheidswinkels - wel levering van artikelen per dozijn - meeste orders kwamen nu vh grootwinkelbedrijf De ambitie van Lies kende geen grenzen en toen zich een gelegenheid tot diversificatie voordeed, greep ze die aan : - eerst keramische tegels - daarna badkameraccessoires - tenslotte bakstenen bedrijf : opgesplitst in 3 divisies : - gebruiksgoederen 1

© David Verelst
- bouwkeramiek - produkten voor de industrie Vanuit haar kantoor op de 55ste verdieping van de “Pottenbakkerstoren” coördineerde zij de activiteiten van de divisies door : - elk kwartaal de resultaten de evalueren - persoonlijk actie te ondernemen wanneer de winst- en groeicijfers vd divisies bij de planning achterblijven Op een dag was Lies weer eens bezig de cijfers door te nemen, toen ze van haar bureau opkeek, door het raam naar de omringende wolkenkrabbers staarde en besloot de naam van haar bedrijf te veranderen in “Ceramico”.

1.2) Structuur van een organisatie
definitie het totaal vd verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd

=> georganiseerde activiteit van mensen : 2 fundamentele en tegengestelde vwn 1/ arbeidsverdeling, de verdeling vh werk in verschillende afgelijnde taken die uitgevoerd moeten worden (division of labour) 2/ coördinatie van deze taken (samenwerking)

1.3) Hoe moet die structuur ontworpen worden? (3 benaderingen)
1) Is één bepaalde methode de beste ? Jarenlang => managementliteratuur koos voor deze benadering. nl Goede structuur was gebaseerd op regels en een strakke hiërarchie van gezag, waarbij de ‘span of control’ niet groter mocht zijn dan 6. 2) Of moeten de verschillende elementen vd structuur - de methoden om het werk te verdelen en de taken te coördineren - onafhankelijk van elkaar geselecteerd worden ? De laatste tijd => steeds vaker de 2de benadering nl taak van ontwerper vd organisatie : - LT-planning - taakverruiming - matrixstructuur in de juiste dosis mixen 3) boek verwerpt benadering 1 en 2, en kiest voor een 3de benadering = elementen ve structuur moeten zo geselecteerd worden dat - interne consistentie of harmonie - basisconsistentie met de situatie vd organisatie

ontstaat

2) De coördinatiemechanismen
2.1) Inleiding
structuren vbn 2 fundamentele vwn

=> configuraties = groepering van ontwerpparameters en situationele factoren → afh van verschillende keuzes → verschillende configuraties

1) de verdeling vh werk in afzonderlijke taken 2) de coördinatie van deze taken

bedrijf Ceramico van Lies de Jong 2

© David Verelst
- arbeidsverdeling : grotendeels bepaald door het soort werk dat gedaan moest worden en het aanwezige technische systeem dat hiervoor gebruikt werd => kneden, draaien, bewerken, glazuur aanbrengen en bakken - coördinatie : ingewikkelde zaak

2.2) Coördinatiemechanismen (6)
definitie verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren (te beschouwen als : de lijm die de organisaties bijeenhoudt)

2.2.1) Toezicht (nt meer populair) definitie 1 persoon = coördinatiemechanisme 1/ neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich 2/ geeft hen instructies 3/ bewaakt de uitvoering vd werkzaamheden (in het oog houden)

vbn

- pottenbakkerij, stuurman in een roeiboot => meer dan 1 paar handen worden gecoördineerd door de hersenen van 1 persoon - rugbyteam => zeer duidelijke arbeidsverdeling : 11 spelers worden onderscheiden naar - het werk dat zij doen - hun plaats ih veld - de fysieke eisen die hun specifieke taak stelt => De tengere scrum-half staat achter de scrumlijn en heeft de bal in bezit; de stevig gebouwde tackler staat od lijn en blokkeert. Onderlinge aanpassing is niet voldoende om hun taken te coördineren en daarom is er een leider ih veld, de quarterback, die het werk coördineert door spelaanwijzigingen te geven

opmerking

werk kan ook gecoördineerd worden zonder onderlinge aanpassing of direct toezicht → het kan gestandaardiseerd worden.

2.2.2) Standaardisatie van de werkzaamheden (werkprocessen) (throughput) (HOE) definitie vbn 1/ inhoud vh werk is gespecificeerd of geprogrammeerd 2/ kan zeer ver doorgevoerd worden (weinig of veel vrijheid)

- montage-instructies die bij kinderspeelgoed geleverd worden => de fabrikant standaardiseert in feite het werkproces vd ouders - taartenvuller ie bakkerij : - duizenden keren per dag vulling uit een vat scheppen met een grote lepel - vulling ie taartkorst deponeren die langskwam op een draaiende plateau => coördinatie van zijn werk = geregeld door degene die dit plateau ontworpen had - inkoopagent : - moet minstens 3 offertes zien te krijgen voor alle orders boven de 10.000 gulden - verder is hij vrij om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren - KB : ophangen vd vlag - Opel : om de 45 sec een nieuwe auto - brandprocedure 3

maar toch volgens een bepaalde routine => dankzij hun opleiding weten zij precies wat zij van de ander kunnen verwachten => hun gestandaardiseerde vaardigheden nemen het grootste deel vd coördinatie voor hun rekening => idem voor veel ingewikkelder operaties : uit observatie van een 5 uur durende hartoperatie bleek dat er vrijwel geen informele communicatie plaatsvond tss de anesthesist en de hartchirurgen 4 .projectmanagement .een bepaalde winst maakten .universiteit : je moet enkel examens afleggen .taxichauffeurs : .degene die de klei voorbewerkt : . Drucker) (Management by Results) (meest populaire reden tssniveau’s kn autonoom werken) definitie 1/ resultaten van het werk zijn gespecificeerd 2/ doel wordt vooropgesteld dat uiteindelijk moet bereikt worden.Quick .ziekenhuizen : artsen in dienst nemen (opleiding) . hoeven ze nauwelijks met elkaar te communiceren.zeer veel in Amerikaanse bedrijven .2. .Ceramico : de coördinatie tss het hoofdkantoor van Ceramico en de verschillende divisies vond via vaste normen voor de resultaten vd divisies => vd divisies werd verwacht dat zij ieder kwartaal : . was hun eigen zaak 2. => elke operatie verloopt anders.3) Standaardisatie van de resultaten (output) (Management by Objectives : P.krijgen niet te horen hoe ze moeten rijden of welke route ze moeten nemen . van werkprocessen direct bereikt : controle + coördinatie vh werk vbn .MacDonalds 2.2.alleen dat de klei in stukken van 4 pond moet worden gesneden . hoe maakt niet uit 3/ 4 componenten 1) resultaat (vb omzet zoveel) 2) kwaliteit (vb enkel goede verzekerden. geen slechte risico’s) 3) termijn (vb 1jaar.vliegtuigen .Lies de Jong nam pottenbaksters aan die net de plaatselijke opleiding voltooid hadden.niet verteld hoe dat moet gebeuren .een bepaalde groei bereikten => hoe zij dat deden.ABB : A’pen : 266 zelfstandige agenten .Als een anesthesist en een chirurg bij elkaar komen id operatiekamer om een blindedarm te verwijderen.hun wordt alleen verteld waar ze de klant af moeten leveren . van vaardigheden en kennis leidt indirect tot hetzelfde resultaat dat stand.© David Verelst .4) Standaardisatie van vaardigheden en kennis definitie 1/ het soort training dat vereist is voor uitvoering vh werk is gespecificeerd 2/ meestal heeft de wn al een opleiding of training doorlopen voor hij bij de organisatie gaat werken → ‘professionals’ 3/ stand. 1 semester) 4) budget (waarbinnen je moet blijven) 4/ standaardisatie zorgt voor een zekere routine vbn plaats .

output . je kan ze loslaten en erop rekenen dat ze aan het vechten waren voor communisme .in organisaties die juist buitengewoon complex zijn vbn .© David Verelst .geen toezicht (geen dirigent) .eenvoudig organisatie : .complexe organisatie : organisatie die de eerste bemande raket naar de maan moet sturen => een ongelooflijk ingewikkelde arbeidsverdeling.zevenling Iowa : nog nooit gebeurd en toch perfect gelukte bevalling. tegen kapitalisme. in groep (40) deden ze elk hun taak (professionals => vooropleiding buiten de organisatie) 2.6) Standaardisatie van de normen en waarden definitie 1/ gedragsnorm = norm . waarbij 1000den specialisten alle mogelijke taken uitvoeren => bij het begin vh werk kan niemand nog precies weten wat er gedaan moet worden => kennis ontwikkelt zich naarmate het werk vordert .geen vaste werkzaamheden (geen partituur) .+/.Jezuïeten : opleiding 1) postulaat (1 jr) 2) noviciaat (1 jr) 3) lic id filosofie (4 jr) 4) stage (2 jr) 5) lic id theologie (4 jr) => tegen dat ze 30 zijn. kun je ze zowat overal loslaten.2 personen in een kano . vaardigheden => passen zich voortdurend aan elkaar aan . hoofdkwartier bemoeit zich er niet meer mee (geen direct toezicht) 5 .mensen van water en bossen : geloven echt ih milieu .arbitragekamer ve bank 2.5) Onderlinge afstemming / aanpassing (Mutual Adaptation) definitie 1/ simpele proces van informele communicatie coördineert het werk 2/ controle vh werk : in handen van de mensen die het werk uitvoeren 3/ . ze zijn zodanig opgeleid dat ze volledig op eigen houtje volgens de juiste waarden en normen zullen handelen.gestand.gestand.2.Janssens Pharmaceutica : 200 researchers => aan het einde vd dag weet iedereen wat de anderen gedaan hebben en iedereen past zijn research vd volgende dag daaraan aan => vb onderzoek naar aids : belangrijk dat ze altijd op elkaar inspelen .niet opgelegd door organisatie vb niet afschrijven tijdens examen 2/ waarde vb eerlijkheid 3/ cultuurmanagement = normen en waarden van het bedrijf worden bijgewerkt zodat je onafhankelijk handelt en in de geest vh bedrijf vbn .zegt wat we moeten doen en wat niet .wordt door onszelf ontwikkeld .die je jezelf oplegt .2.mensen van Japanse bedrijven .advocatencollectief : iedereen helpt iedereen .jazz jam session : => improvisatie in groep: .KGB : voor communisme.in de allereenvoudigste organisaties . spreken .ganzen : vliegen in een V-vorm en om de zoveel minuten wordt de 1ste positie afgelost en alle andere passen zich meteen ook aan elkaar aan => groep ganzen = kooi => geluid = gaggelen = communicatie onder elkaar.klein aantal mensen in een pottenbakkerij .

anders van output of van vaardigheden) .eenvoudige routinehandelingen : stand. vd werkprocessen .7) geen coördinatie => politieke spelletjes) 2.van onderlinge aanpassing naar direct toezicht .1 persoon : .mensen stemmen zich op informele wijze op elkaar af ..onderlinge aanpassing = voornaamste coördinatiemechanisme 4) uitbreiding groep .direct toezicht = voornaamste coördinatiemechanisme 5) werk wordt ingewikkelder .2.behoefte aan 1 leider .© David Verelst => vb Pater Versteylen : Rome is ervan overtuigd dat hij goed werk levert vb missionarissen in China => als er 1.heeft nauwelijks behoefte aan welk mechanisme dan ook .3) De evolutie (volgens boek zijn er 5 coördinatiemechanismen) naarmate het werk van organisaties complexer wordt blijkt het coördinatiemechanisme dat het meest gebruikt wordt te verschuiven . ontwikkeling (waarden) vb door biechten : wat is goed of slecht : wordt bepaald door biechtvader => opmerking: gewone kerk => stand.zeer ingewikkelde werkzaamheden : stand. Jezuïeten => geen stand.controle vh werk vd groep . kerkgangers. vd vaardigheden en kennis 6 . raadsman kiezen : helpt met pers.stuurt de anderen . indoctrinatie vanaf 1ste jaar: 1) biechtvader kiezen : je komt zeggen wat je fout gedaan hebt volgens de normen vd organisatie 2) geest. vd output → resultaten vh werk worden gespecificeerd → de keuze vh proces wordt overgelaten aan de wn .steeds moeilijker om de coördinatie informeel te regelen .om tenslotte terug te keren tot onderlinge aanpassing definitie beschrijving 1) iemand die alleen werkt .80 uit => hoe gebeurt deze standaardisatie : door brainwashing.men gaat over op standaardisatie . vd output : meten vh aantal doopsels.coördinatie tss 2 stel hersenen 3) kleine groepen .000 begonnen zijn..complexere werkzaamheden : stand. vd output (2.coördinatie vindt gewoon in 1 brein plaats 2) + 2de individu .en vervolgens naar standaardisatie (bij voorkeur van werkprocessen. komen er +/.

de officieel vastgelegde relaties tss de leden ve organisatie. steenkool schepten.zal 1 coördinatiemechanisme verkiezen boven de andere .geestelijke vader Henri Fayol (1916: ideeën voor het eerst opgeschreven) .grote bekendheid in het Engelstalige deel vd wereld . Tot de jaren 50 .hield zich bezig met formele autoriteit. Weber .4) Managementliteratuur van deze eeuw In de vroege literatuur werd de nadruk gelegd od formele structuur. stromingen 1) direct toezicht 2) standaardisatie . ongeacht de mate van standaardisatie reden moderne organisaties kunnen het niet stellen zonder leiderschap en informele communicatie vb meest geautomatiseerde (= volledig gestandaardiseerd) fabriek * machines gaan kapot * wn verschijnen niet op hun werk * schema’s moeten od laatste moment gewijzigd worden → chefs moeten soms ingrijpen → wn moeten de vrijheid hebben onvoorziene problemen op te lossen 2.2 groepen : F.‘bureaucratische structuren’ 7 . Taylor en M.meestal : combinatie vd mechanismen .2 denkrichtingen.minstens is een zekere mate van direct toezicht en onderlinge aanpassing vereist. dan is de organisatie gedwongen terug te keren naar het begin vd cyclus => onderlinge aanpassing organisatie . opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag 1) ‘priciples of management’-stroming .structuur van organisaties : verzameling officiële gestandaardiseerde werkrelaties.© David Verelst opmerking Indien de verschillende taken niet gestandaardiseerd kunnen worden.termen : * unity of command = eenheid van leiding → een ‘ondergeschikte’ mag slecht één ‘superieur’ hebben * scalar chain = schaalbeginsel → de directe lijn van dit gezag vanaf de topmanty via opeenvolgende superieuren en ondergeschikten naar de uitvoerenden * span of control → aantal ondergeschikten dat onder één superieur valt 2) stroming mbt de standaardisatie van werk in de hele organisatie .…) . met de rol van direct toezicht in de organisatie .‘Scientific Management → Frederick Taylor (Amerika) → programmeren van uitvoerende werkzaamheden (arbeiders die met ruw ijzer werkten.

technostructuur opm 1) uitvoerende kern waar wie taak opm basis vd organisatie operators uitvoerende werk verrichten : 1/ produkten produceren 2/ diensten verlenen 1/ allereenvoudigste organisaties : operators : 8 .middellijn .was misplaatst in het gunstige geval .© David Verelst → Max Weber (Duitsland) → structuren die veel weg hadden van machines → activiteiten werden geformaliseerd dmv .functiebeschrijvingen .1) Inleiding organisaties worden gestructureerd reden 1/ om de verschillende stromen vast te leggen en te sturen 2/ om de verbanden tss de onderdelen te bepalen opm stromen en verbanden : geen lineaire vorm waarbij het ene element keurig volgt op het andere gevolg aanvulling in de vorm van beelden is noodzakelijk → diagrammen bestuurlijke component = .) .regels .strategische top .training 1939 publicatie van Roethlisberger en Dickson → serie experimenten met arbeiders id fabriek van Western Electric Hawthorne → aanwezigheid van een informele structuur van relaties binnen de werkgroep => onderlinge aanpassing = een belangrijk coördinatiemechanisme jaren 50 en 60 3de stroming = ‘human relations’ → vertrouwen id formele structuur (direct toezicht en stand.vormde een gevaar voor de geestelijke gezondheid van de wn in het ongunstige geval bredere visie → formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en zijn vaak niet meer van elkaar te onderscheiden laatste 10 jaar 3) De kernelementen / onderdelen 3.

degenen die het werk uitvoeren (of het toezicht daarop hebben) .werken zelfstandig .coördineren de taken mbv onderlinge aanpassing 2/ organisatie heeft eigenlijk genoeg aan een uitvoerende kern 2) strategische top wanneer wie taak 3) middellijn wanneer wie taak opm organisatie wordt nog groter.© David Verelst . complexer middellijnmanagers (voor de managers) gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top nieuwe vorm van arbeidsverdeling ontstaat : .ene kant : mensen die het uitvoerende werk doen . verzwakt de controle 5) ondersteunende diensten wanneer wie verdere groei stafeenheden 9 .en degenen die het werk standaardiseren 2/ door direct toezicht te vervangen door standaardisatie (= institutionalisering).andere kant : degenen die dit werk in een of andere vorm sturen 1/ organisatie groeit 2/ een complexere verdeling vh werk onder de operators wordt gehanteerd full-time manager (voor de operator) direct toezicht 4) technostructuur wanneer wie taak opm steeds meer overgaan op standaardisatie om het werk te coördineren analisten : 1/ behoren tot de staf 2/ staan los van de hiërarchie van de lijnmanagers 1/ verantwoordelijk voor de standaardisatie 2/ het uitvoerende werk sturen 1/ administratieve of bestuurlijke arbeidsverdeling : .

de organisatie haar missie effectief uitvoert . … 2/ mensen die directe diensten verlenen aan de topmanagers → secretaresses. paus. belangengroepen) 2/ specifiek 1) direct toezicht : managers van de strategische top (en de middellijn) 2) management van de relaties met de omgeving van de organisatie 3) de ontwikkeling van de strategie van de organisatie 3/ praktijk → managers van de strategische top ontwikkelen inzicht in de omgeving door hun contacten buiten de organisatie → managers proberen strategie af te stemmen op de sterke kanten en behoeften van de organisatie 10 taak .voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben (eigenaars.© David Verelst taak 1/ indirecte diensten aan zichzelf verlenen 2/ niet : bereiken van standaardisatie 6) ideologie Figuur 1-2 : De 5 basisonderdelen van de organisatie figuur = basisdiagram = het ‘logo’ 1/ aan de basis : een grote. assistenten. diensten : . platte uitvoerende kern 2/ middellijn : naar onder toe breed uitlopend 3/ flanken : technostructuur en ondersteunende diensten 4/ bovenaan : strategische top 5/ rond het geheel : de ideologie.hebben indirect invloed op de uitvoerende kern 1/ middle management = niet strategische top noch de uitvoerende kern hier : middenniveau 2/ management = managers van de strategische top en de middellijn 3/ lijn = formele bevoegdheid om beslissingen te nemen → stroom van formeel gezag van de strategische top naar de uitvoerende kern 4/ staf = adviseren alleen degenen met beslissingsbevoegdheid → technostructuur en uitvoerende diensten (onderlinge afstemming) termen 3.aan weerszijden geplaatst .1. cultuur → strategische top + middellijn + uitvoerende kern = 1 lijn van formeel gezag → technostructuur + onderst. … 1/ algemeen : toezien dat . vakbonden. overheidsinstanties. hoofdcommissaris.staan los vd gezagslijn .1) Strategische top wie 1/ mensen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid → zaken van meer algemene aard → topman van het bedrijf : president.

generaal => bekommering over het algemene.adviesrapporten schrijven . strategieën ontstaan soms vanzelf.grondstoffenvoorraad bijhouden 11 vbn .ziektes genezen .onderhandelen met derden over belangrijke contracten .ontwerpen de organisatie .© David Verelst gevolg managers proberen het juiste tempo te vinden voor veranderingen die maar aansluiten op de omgeving zonder de organisatie te ontwrichten proces van strategiebepaling volgt niet altijd dit stramien (andere onderdelen kunnen een actieve rol spelen bij de strategiebepaling.1.taak = direct toezicht : managers van de strategische top : .…) besluit 1/ meest gebruikte coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing 2/ strategische top heeft de beste en meest abstracte overzicht 3/ minimum aan routine en standaardisatie .contacten op hoog niveau ontwikkelen voor de organisatie en informatie los zien te krijgen .directeur : bepaalt de directie (richting) van de organisatie vbn 3. zowel intern als extern . van de werkprocessen) operators die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de produktie van produkten en diensten 1/ voorzien in de input voor de produktie 2/ transformeren de input tot de output 3/ verzorgen de distributie van de output 4/ verlenen directe ondersteunende diensten aan de functies input.representatieve plichten vervullen (klanten ontvangen) .autoriseren belangrijke beslissingen .nemen personeel aan .verdelen de middelen .produktiebedrijf : de inkoopafdeling schaft de grondstoffen aan die door een andere afdeling in ontvangst worden genomen . en output transformatie besluit 1/ coördinatiemechanisme = standaardisatie → het meest doorgevoerd in de uitvoerende kern reden behoeden voor externe storingen .grondstoffen transformeren : bomen kappen en verwerken tot pulp.haar knippen .produktiemachines onderhouden .vaardigen orders en instructies uit .directe ondersteunende diensten verlenen : .studenten les geven .motiveren en belonen de werknemers .taak = management van de relaties met de omgeving van de organisatie .lossen conflicten op .informatie of mensen transformeren : .invloedrijke mensen in de omgeving informatie verstrekken over de activiteiten van de organisatie .leger : generale staf. vervolgens tot papier .bewaken de prestaties van de werknemers .individuele onderdelen transformeren tot complete apparaten : assemblage van typemachines .2) Werkende kern = operating core wie taak (stand.

projecten die uitgevoerd moeten worden 3/ contacten onderhouden (omgeving) met : .buitenstaanders die werk doen dat afhankelijk is van de eigen eenheid 4/ zorg dragen voor de strategiebepaling voor de eenheid 1/ coördinatiemechanisme = direct toezicht 2/ meestal : 1 lijn van boven naar beneden soms : ketens buigen af en komen weer samen → een ‘ondergeschikte’ heeft meer dan één ‘superieur’ 3/ middellijn met persoonlijk contact indien .onderzoek (niet hogeschool. Carijn (Zuster Van Melkebeke) uitvoerend = de docenten . produktie-afdeling.arbeider aan de lopende band . wel unief) 3.examineren .besluiten die goedgekeurd moeten worden (een aantal besluiten neemt hij voor eigen rekening) van boven naar beneden : .directeur van de verkoop 12 besluit vbn .© David Verelst .1.standaardisatie : .school : .analisten .voorstellen tot verandering .mensen van de ondersteunende diensten .les geven .professor aan de universiteit => beide zijn operators => werk van de arbeider is meer gestandaardiseerd dan dat van de professor .problemen en storingen in de eenheid .andere managers . soms nog stuk uitvoerend) 8/ platte structuur : geen of zo weinig mogelijk middellijn steile structuur : vele niveaus in de middellijn .onderneming = groot .regels en plannen die uitgewerkt moeten worden .middelen die in de eenheid verdeeld moeten worden .toepassing direct toezicht 4/ grote organisatie → meer managers → hiërarchie in de organisatie 5/ lager in de hiërarchie : taken van de managers krijgen een ander karakter → gedetailleerder.HHA : middle manager = Mr. minder abstract en algemeen werk → meer gericht op de uitvoerende werkzaamheden 6/ span of control = aantal operators waarover een manager toezicht kan houden 7/ soms moeilijk te bepalen (soms al stuk top.3 De middellijn wie taak (direct toezicht) managers die de strategische top verbinden met de uitvoerende kern via de keten van middellijnmanagers met officiële bevoegdheden en gezag 1/ ‘feedback-informatie’ verzamelen over de prestaties van de eenheid + een deel daarvan doorgeven aan de manager boven hem 2/ zich mengen in de beslissingsstroom van beneden naar boven : . Surmont top = Mevr. verkopers .Janssens Pharmaceutica : researchers.

HHA : ..UPS : 1 000 industriële ingenieurs die voortdurend tijdopmetingen doen (vb chauffeurs moeten bij het stappen 1m/s doen) .5) De ondersteunende staf wie stafleden die zeer gespecialiseerd zijn.1.Mevr. dossiers voor bedrijfswagens (merk.) (Tip : als je bedrijfswagen krijgt → in contract laten zetten dat je de wagen ook in je opzegtermijn mag gebruiken) . .© David Verelst 3. toch moet je vaak minimum 3 weken wachten op een levering reden planning .personeelsanalisten : trainers en mensen die personeel werven .Prof Surmont : examenroosters.Interbrew : bepalen van het concept van een café.veiligheidsdienst : veiligheidsprocedure voor op een ladder te stappen .mensen verlonen op basis van hun output . radio.arbeidsanalisten : bedrijfskundig ingenieurs . van de vaardigheden : trainingsdienst (vb efficiënt telefoneren) .stand.kwaliteitsmanagers . welk bier dat jaar gelanceerd moet worden . collegeroosters . Belle . van de normen en waarden : selectie : al naargelang de voorselectie bepalen zij wie binnen geraakt in het bedrijf => normen en waarden van de personen worden nagegaan en vergeleken met de waarden van de onderneming . Borreman taak besluit vbn 3.boekhouding : beïnvloeden het werk van iedereen dmv hun formulieren (formulieren voor aanvragen verlof.BACOB : output wordt opgelegd aan de verkopers .de produktieschema’s .auto-assemblages : auto maken duurt maar 1 dag. van de vaardigheden) 1/ analisten die zich bezighouden met aanpassing → organisatie afstemmen op veranderingen in de omgeving 2/ controle-analisten = analisten die zich bezighouden met controle → 1) arbeidsanalisten : werkprocessen standaardiseren 2) planning . zwangerschapsverlof. maar ze houden zich niet bezig met het sturen 13 .LT.en controle-analisten : output standaardiseren 3) personeelsanalisten : vaardigheden standaardiseren 1/ laagste niveaus : uitvoerende werk standaardiseren 2/ middenniveaus : denkwerk standaardiseren 3/ strategische top : planningssystemen ontwerpen en financiële systemen ontwikkelen 1/ coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing → standaardisatie van vaardigheden speelt een grote rol reden analisten zijn doorgaans hoog opgeleide specialisten 2/ hoe meer standaardisatie een organisatie toepast.4) De technostructuur wie ( onderlinge aanpassing + stand.Prof.1.Mevr.auditors : kijken of voorschriften worden nageleefd . hoe sterker zij steunt op de technostructuur .de kwaliteitscontrole .planning .stand.en controle-analisten : mensen die zorgen voor : . Verckens : instructies voor thesissen .planning .stand. van de output : .time en motion studies : . GSM.

telefooncentrale . meer zekerheid geven 1/ verschillende coördinatiemechanismen worden gebruikt → standaardisatie = belangrijkste 2/ grote organisaties hebben veel ondersteunende diensten in eigen beheer in plaats van die van leveranciers van buiten reden 1) sterke controle over deze diensten 2) onzekere factoren uitsluiten 3) niet afhankelijk zijn van de marktsituatie 3/ veel ondersteunende diensten = self-supporting dwz 1) eigenlijk = mini-organisaties 2) meestal : een eigen uitvoerende kern 3) eenheden krijgen hun middelen van de grotere organisatie 4) eenheden verlenen specifieke diensten aan de organisatie 5) onafhankelijk functioneren van de belangrijkste uitvoerende kern 4/ op verschillende niveaus van de hiërarchie : ondersteunende eenheden 5/ wanneer er bespaard moet worden.Bekaert : eigen consultingbureau .banken : .bedrijfsrestaurant .sterkere controle : .eigen drukkerij. copieerdienst (kan ook uitbesteed worden) . loonadministratie → verschillende coördinatiemechanismen : .universiteit : . geen directe invloed.wanneer een bedrijf de werknemers in de eigen kantine maaltijden verstrekt. loopt de lunchpauze niet uit .hostesses (eigen of uitbesteding) 14 besluit vbn is .universiteitsfonds .bewakingsdienst . dan is het ondersteunend reden je kan alles uitbesteden .universiteitsdrukkerij . receptie.eigen vertaalafdeling . R&D . ze hebben geen invloed op de werkzaamheden nu in het bedrijf . prijscalculatie. dan zullen deze diensten als eerste sneuvelen 6/ je kan niet zomaar zeggen als het uitbesteed kan worden.loonadministratie .een produktiebedrijf met een eigen juridische afdeling heeft bij rechtszaken een sterkere controle over de advocaten .strategische top : public relations en juridische afdeling verlenen diensten direct aan de top .midden : industrial relations.onderzoekslaboratorium : onderlinge aanpassing .schoonmaakdienst .lagere niveaus : kantine.economische studiedienst (KB-weekberichten) .postkamer .bewakingsdienst .informatica : in sommige bedrijven puur ondersteunend (je belt ze als je hulp nodig hebt) .eigen taaladviseur => als ondersteuning. sturen het werk niet . vermijdt de universiteit een aantal onzeker factoren waarvan bij commerciële uitgevers wel sprake .Figuur 1-3 : produktiebedrijf → op verschillende niveaus : .© David Verelst taak diensten verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk → zekerheid opbouwen.Alcatel Bell : 15 onderzoekers die zich bezighouden met wat telecommunicatie binnen 15 jaar wil wil betekenen. postkamer.juridische afdeling : standaardisatie van vaardigheden .onzekere factoren vermijden : door boeken in eigen beheer uit te geven.onderhoudsdienst .kantine : standaardisatie van werkprocessen .

hoffelijkheid tussen studenten  Namen : alle studenten kussen elkaar om te begroeten . bibliotheek. bedrijven vbn Opmerking 1970 Kaufman en Seidman : vorm van het logo → stafeenheden (technostructuur en ondersteunende diensten) hebben geen piramide vorm.1.onderwijs : in elk van de scholen een andere sfeer ondanks zelfde soort studenten.VTM : alles is uitbesteed. kuisvrouwen.schoenen .alleen managers die moeten nadenken over het concept (strategische top) .6) De ideologie = cultuur besluit = organisatiecultuur = geest van de organisatie 1/ onzichtbaar. produktie) .HHA : .punt 6 van besluit : . programma’s.bijna alles uitbesteed (verkoop.eigen reisbureau .sportvelden .kledij: UFSIA : faculteit rechten => groene code faculteit TEW => geen groene code . wel een ellipsvorm (geen vorming van clusters) Geschiedenis evolutie 1/ algemeen organisaties hebben altijd gebruik gemaakt van topmanagers en operators 2/ organisaties werden groter → middellijn uitbreiden → coördinatiemechanisme = direct toezicht 3/ coördinatiemechanisme = standaardisatie → ° technostructuur → jaren 20 : ° ‘scientific management’ van Frederick Taylor gevolg arbeidsanalisten ↑ 4/ na WOII → ° computer + ‘operations research’ 15 .© David Verelst . conciërge. behalve presentatoren.Benetton. … .HHA : mensen in de cafetaria. geen personen (moeilijker vast te stellen) 2/ gedragscodes tov elkaar .koffiedame .Virtuele organisatie : iemand heeft idee en zoekt medewerkers via Internet .openlandschapsbureau’s  aparte bureaus .… .wel das . nieuwsdienst  VRT : alles in eigen beheer (is nu aan het evolueren vb Woestijnvis) .lift : alleen prof  Leuven : iedereen gebruikt de lift . gebouwen.FORD .TGIF : Thank God it’s Friday => meer informeel gekleed op vrijdag in Am.foto’s van de kinderen : wel of niet .gezichtsuitdrukking : .deuren dicht  deuren open .iedereen wordt aangesproken met prof . professoren. Kipling : 3.elders .

informatie en adviezen (vanuit beide stafellipsen aan weerszijden naar de besluitvorming) 1/ organisatie = systeem van informele communicatie 2/ nadruk op de rol van onderlinge aanpassing bij de coördinatie 16 figuur 1-4c . waarbij men in één oogopslag ziet 1/ welke posities er bestaan in de organisatie 2/ hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn 3/ hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt (waarmee het gebruik van direct toezicht beschreven wordt) → cfr landkaart figuur 1-4b 1/ organisatie = netwerk van gereguleerde stromen 2/ meer nadruk op standaardisatie dan op direct toezicht (eerste visie) → stromen van .feedback-informatie over resultaten in een management informatiesysteem (MIS) (naar boven toe) .produktiewerk (uitvoerende kern) .bevelen en instructies (via gezagshiërarchie naar beneden .…) opmerking soms : stafpersoneel > rest van het personeel invloed technostructuur tot in het 4) Het functioneren van organisaties doel diagram verder uitwerken door daar 5 stromen in aan te brengen om aan te geven hoe de organisatie functioneert → figuur 1-4 : elke stroom staat voor een bepaalde theorie over het functioneren van organisaties figuur 1-4a 1/ organisatie = systeem van formeel gezag : de stroom van formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie 2/ logo = organogram 3/ enerzijds : organogram toont de informele relaties niet → controversiële weergave van de structuur → belangrijke machts.© David Verelst gevolg middenniveau 5/ ° technieken → strategieplanning + geavanceerde financiële controlesystemen gevolg technostructuur tot in de hoogste niveaus 6/ ° ondersteunende staf → ontwikkeling nieuwe specialisaties (industrial relations.en communicatierelaties die niet op papier staan anderzijds : organogram geeft een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling.

financiële constellatie wie .senior analisten van de technostructuur figuur 1-4e 1/ organisatie = systeem van ad hoc besluitvorming 2/ logo = stroom van 1 strategische beslissing van begin tot eind (sterk gesimplificeerd) 3/ figuur 1) een klant stelt een wijziging van een produkt voor aan de verkoper 17 .ondersteunende diensten (bv.3 werkconstellaties in de uitvoerende kern van het produktiebedrijf 1) groep die zich bezig houdt met fabricage 2) “ “ “ “ “ montage 3) “ “ “ “ “ distributie .© David Verelst 3/ sociogram = overzicht van wie met wie communiceert 4/ in deze visie ontbreekt de overzichtelijkheid van de eerste 2 visies → er bestaan niet-officiële machtscentra in organisaties → netwerken van informele communicatie figuur 1-4d 1/ organisatie = systeem van werkconstellaties 2/ mensen in de organisatie vormen ‘peer groups’ om het werk uit te voeren → niets te maken met de hiërarchie → hoeven niet gerelateerd te zijn aan de 5 onderdelen 3/ groep of constellatie → bezighouden met beslissingen die bij het eigen niveau horen → niet of nauwelijks verbonden aan de andere constellaties 4/ deze visie = soort semi-ordelijke cake in laagjes  eerste twee visies = organisatie als een soort ordelijke spiraalveer  derde visie = chaotische marmercake 5/ figuur .algemene leiding van de fabriek .bestuurlijke constellatie wie .analisten .financiële ondersteunende diensten .senior managers .constellatie voor nieuwe produkten wie .produktieplanning .lijnmanagers . onderzoekers) .eerste-lijn managers taak .3 constellaties binnen de ondersteunende diensten 1) de kantine 2) R & D (die de constellatie voor nieuwe produkten gedeeltelijk overlapt) 3) Public Relations .analisten .constellatie voor LT planning wie .senior managers .

) 2.© David Verelst 2)3)4) dit voorstel wordt op steeds hogere niveaus in behandeling genomen 4) top benoemt een taakgroep van analisten en lijnmanagers 5)6) taakgroep bekijkt het voorstel en brengt advies uit 7) senior management keurt de aanbeveling goed om een nieuw produkt te introduceren 8)9) implementatie vindt plaats 10) vertegenwoordiger komt met het nieuwe produkt terug bij de klant besluit Welk is de juiste visie of theorie ? antw op zichzelf geen enkele reden .10 Inspraak buiten de hiërarchie (horizontale decentr.8 Verbindingsinstrumenten 4/ ontwerp van besluitvorming 2.2 Gedragsformalisering 2.6 Grootte van de eenheid 3/ ontwerp van laterale overlegstructuren 2.1 Taakspecificatie (horizontale specialisatie) Zeggenschap vd uitvoerder (verticale specialisatie) 2.1) Algemeen 18 .elke visie is een grove simplificatie van de realiteit in organisaties .9 Delegatie id hiërarchie (verticale decentralisering) 2.elke visie heeft een kern van waarheid opl combineren (figuur 1-5) Hoofdstuk 2: Tien parameters 1) Inleiding 1969 Herbert Simon : ontwerp is de essentie van elke wetenschap toegepast op organisatiestructuren : ontwerp = draaien aan de knoppen (= parameters) die 1/ de arbeidsverdeling 2/ de coördinatiemechanismen 3/ het functioneren vd organisatie tabel 2.7 Systemen voor planning en prestatiemeting 2.) beïnvloeden 2) Taakspecificatie (horizontale specialisatie) Zeggenschap van de uitvoerder (verticale spec.5 Groepering van eenheden 2.1 1/ ontwerp van posities 2.4 Cultuurmanagement (indoctrinatie) 2/ ontwerp van de superstructuur 2.3 Opleiding / Technische training 2.

een derde snijdt het af. Smith vbn .2) Horizontale taakspecialisatie definitie 1/ meest voorkomende vorm van arbeidsverdeling 2/ inherent aan elke organisatie.de Gilyak-eskimo’s verdelen tijdens de jacht op zeehonden het werk in de boot onder de harpoenier. zelfs aan de activiteit van mensen 3/ term ‘arbeidsverdeling’ : Adam Smith : ‘The Wealth of Nations’ 4/ doel : produktiviteit ↑ door het werk te verdelen + taken te specialiseren 5/  horizontale taakverruiming 6/ hoog gespecialiseerd  laag gespecialiseerd = nauwe deeltaken = brede deeltaken oorzaken 1/ grotere bedrevenheid van de arbeider wanneer die zich in 1 taak gespecialiseerd heeft 2/ tijdswinst doordat de arbeider niet meer van de ene taak op een volgende hoeft over te gaan 3/ ontwikkeling van nieuwe methoden en machines waartoe de specialisatie geleid heeft 4/ herhaling ↑ waardoor standaardisatie van het werk mogelijk wordt → output kan efficiënter en op meer uniforme wijze geproduceerd worden 5/ de werker concentreert zijn aandacht op 1 taak.© David Verelst 2 dimensies 1/ ‘reikwijdte’ of ‘breedtedimensie’ 1) = horizontale taakspecialisatie 2)  horizontale taakverruiming 3) uit hoeveel verschillende deeltaken bestaat het werk en hoe veel. van minuut tot minuut steeds dezelfde gespecialiseerde taak uitvoert (hoog) 2/ ‘diepte’ 1) = verticale taakspecialisatie 2)  verticale taakverruiming 3) controle over het werk 4) ene kant : wn die zijn werk doet zonder daarbij na te denken over het hoe en waarom (hoog) andere kant : wn die de controle heeft over elk aspect van zijn werk (laag) 2. om de 19 .Eén man rolt het draad af. een tweede buigt het recht.Adam Smith : speldenfabriek (1776) . wat het leerproces vereenvoudigt 6/ de juiste persoon kan gezocht worden voor de taak ↑ produktiviteit A. de roeier en de stuurman . een vijfde slijpt de top op de plaats waarde kop moet komen .of weinigomvattend is elk van deze taken 4) ene uiteinde : wn als manusje-van-alles die constant van de ene taak naar de andere switcht (laag) andere uiteinde : wn die dag in dag uit. een vierde maakt er een punt aan.Gilyak-eskimo’s geven hun beste roeiers een plaats bij de achtersteven en hun beste harpoeniers bij de boeg .

brede taken : .Aldi : als het druk is. ik weet niets over dranken ..verdiepingen voor 1 kuisvrouw 2 dagen per week .© David Verelst kop te maken zijn twee of drie verschillende handelingen nodig . zonder dat zij hierin waren getraind. … komen een kassa openen zo snel als het als het maar kan => advertentie in de krant : ‘medewerkers’ gevraagd .tuincentrum ‘Van Uytsel’ : .nauwe taken : .beenhouwerij : alles kunnen  slachthuis : heel veel personen met veel deeltaken .3) Verticale taakspecialisatie definitie 1/ de uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap en de controle daarover 2/ doel : brede visie om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden 3/ mogelijk : werkzaamheden moeten verticaal gespecialiseerd worden.begin : iedereen deed daar alles . misschien zelfs nog niet 1 speld per dag …. verliest de werker het overzicht (moeilijk een verband zien tussen zijn eigen werk en dat van anderen) opl controle van het werk overdragen aan 1) een manager die beschikt over het noodzakelijke overzicht om het werk dmv direct toezicht te coördineren 2) of een analist die het coördinatiemechanisme standaardisatie gebruikt 4/  verticale taakverruiming 5/ hoog gespecialiseerd  laag gespecialiseerd = alleen uitvoeren (doen) = denken + doen (initiatief) = niet nadenken = autonomie vbn . alleen voor uitladen vrachtwagen helpt iedereen nog 2. . de bevestiging van de kop is een taak op zich. zouden zij er elk zeker nog geen 20 per dag kunnen produceren. omdat zij horizontaal gespecialiseerd zijn → wanneer de taken in de horizontale dimensie zeer gespecialiseerd zijn. ….onderwijs : .verticaal specialisatie : leerlingen die werkboeken gebruiken of de les van de leraar woord voor woord opschrijven => ze voeren alleen een bepaalde activiteit uit => passieve toehoorders . .daarna : 1 keer per week om 16u06 kwam een kuisploeg met iedereen zijn deeltaak .nadien : iedereen zijn deeltaak. evenals het witmaken van de spelden …. medewerker droge voeding. zo waren ze in staat om elk ongeveer 4 800 spelden per dag te produceren => als ze de spelden allemaal apart en onafhankelijk van elkaar hadden gemaakt.probleem : mensen doen alleen hun taak en zullen mensen niet verderhelpen die iets vragen wat niet tot hun taak behoort vb ik ben van de beenhouwerij.10 mannen hadden zich gespecialiseerd in hun werk. maar duurt vaak heel lang => advertentie in de krant : medewerker textiel gevraagd. manager. .verticale taakverruiming : leerlingen die projecten uitvoeren => zij nemen een groot deel van de beslissingen over hun werk => actieve deelnemers 20 .Makro / GB : je moet zelf bellen als er teveel volk aan de kassa staat. wordt er op een belletje gedrukt => magazijnier.Delhaize : zelfs wijnadviseur die elke maand cursussen volgt .Leuven : .

ipv intrinsieke motivatie.suggestiebox : je mag dan nadenken over het werk.als nadelen bij ingewikkelder arbeid 2/ belangrijke factor = omvang van het bedrijf → grote hoeveelheid werk maakt sterke hor. specialisatie mogelijk 3/ mogelijke gevolgen van sterke specialisatie voor de werker (in de uitvoerende kern) wat betreft zijn houding tegenover het werk en zijn motivatie om dat goed te doen → ‘Scientific Management’ van Taylor 4/ uitzichtloze situatie van de menselijke robot → ‘Modern Times’ van Charlie Chaplin (voor WOII) → de laatste jaren worden serieuze pogingen ondernomen om de situatie te veranderen nl QWL reden ↑ vervreemding van de werkers vormt een directe bedreiging voor de produktiviteit QWL 1/ = quality of working life = kwaliteit van de arbeid 2/ termen .taakverrijking = horizontale taakverruiming = vert. kan het voorkomen dat de volwassenen moeten wachten terwijl de kapper voor de kinderen niets te doen heeft .taakverbreding .omvang van het bedrijf : als een kapperszaak 1 werknemer alleen kinderen laat knippen. verschillende soorten transplantaties nadelen : kunstmatige barrières voor de uitoefening van het medische beroep => weinig artsen beschouwen het lichaam als een geïntegreerd systeem . => meer gespecificeerd : maître d’hotel neemt de bestelling op en noteert die.mensen werden alleen nog gezien als middelen.op sommige plaatsen moet je een toiletsleutel vragen voor je naar het toilet mag 2.problemen met coördinatie : wijze waarop in Franse en Amerikaanse restaurants bestellingen opgenomen worden : F.specialisatie : voor.‘Scientific Management’ (na WOI) : Amerikaanse industrie raakte geobsedeerd door taakspecialisatie James Worthy : resultaat : .4) Taakverruiming taakspecialisatie creatie van een aantal nieuwe problemen.en nadelen : medisch gebied voordelen : open-hartoperaties. + hor. moesten arbeiders met beloningen gelokt en met straffen gedwongen worden definitie 1/ horizontale taakverruiming 21 . nl op het gebied van communicatie en coördinatie 1/ specialisatie heeft zowel voor. =>ober voert gewoonlijk beide taken uit . ze konden niet langer initiatieven ontplooien . de ober serveert de maaltijd A. maar niet tijdens het werk (op sommige assemblage-afdelingen) .monotoon en geestdodend werk .verspilling voor de industrie en de maatschappij reden het meest waardevolle bedrijfskapitaal bleef onbenut : de vele talenten en mogelijkheden van mensen .© David Verelst . taakverruiming vbn .

of hij kan 1 vaste taak uitvoeren maar regelmatig taken rouleren met zijn collega’s (afwisseling ) (vb van plaats wisselen aan de lopende band) 2/ verticale taakverruiming 1) werker krijgt meer zeggenschap en controle over het werk 2) .….verantwoordelijkheid krijgen (initiatief nemen) . het verlies als gevolg van een nietoptimale technische specialisatie compenseert standpunt werknemers sommige werknemers geven de voorkeur aan sterk gespecialiseerd routinewerk opm dezelfde routinetaak werkt voor de een motiverend en voor de ander vervreemdend reden 1/ leeftijd van de werknemers 2/ woonplaats van de werknemers 3/ behoeftenhiërarchie van Maslow (1954) 5) zelfverwerkelijking 4) respect of status 3) liefde en samenhorigheid 2) veiligheid of zekerheid 1) fysiologische behoeften → onderaan : gespecialiseerde taken prefereren → bovenaan : positiever reageren op taakverruiming → link met QWL : mensen bevinden zich nu hoger op de hiërarchie dus groeiende behoefte aan zelfverwerkelijking 2. 3/ resultaat van taakverruiming algemeen afhankelijk van de taken in kwestie en hoe gespecialiseerd die om te beginnen zijn opm meestal wordt gekozen voor herstructurering van de meest monotone routinezaken standpunt organisatie taakverruiming werpt vrucht af in de mate dat de winst als gevolg van een hogere motivatie van werkers.beslissen hoe het werk verdeeld en uitgevoerd wordt .hij kan meer taken doen in een bepaalde volgorde .5) Taakspecialisatie per onderdeel van de organisatie uitvoerende kern → 1/ produktiviteit is belangrijk reden basisprodukten en diensten worden hier geproduceerd 2/ routinewerk → zowel horizontaal als verticaal 22 .© David Verelst 1) de werker voert een groot aantal verschillende taken uit die samenhangen met de produktie van produkten en diensten 2) .

© David Verelst - ‘ongeschoolde’ arbeiders - meeste zijn horizontaal gespecialiseerde taken → wel horizontaal, niet verticaal operators houden veel meer controle over hun werk, omdat hun gespecialiseerde taken complex zijn opm professionele taken = complexe taken die wel horizontaal, maar niet verticaal gespecialiseerd zijn ondersteunende diensten → algemeen : lagere echelons : - ongeschoold werk - weinig zeggenschap - vb bedrijfskantine hogere echelons : - professioneel werk - vb juridische afdeling → zowel horizontaal als verticaal meeste zijn horizontaal gespecialiseerde taken (vb maaltijden bereiden in de kantine) → wel horizontaal, niet verticaal vert. specialisatie is afhankelijk van de complexiteit of al dan niet professionele karakter (cfr operators) technostructuur → zowel horizontaal als verticaal administratieve personeel : - routinematig systemen van standaardisatie toepassen - minder geschoold dan professionals → wel horizontaal, niet verticaal (meestal) professionals : hun werk vereist een grote kennis en veel vaardigheden → hun taken zijn doorgaans het minst gespecialiseerd in de organisatie → klagen niet over routinewerk of saaie taken, wel over het feit dat zij niet voldoende gelegenheid hebben zich met specifieke zaken bezig te houden gevolg concentreren op taakspecialisatie, niet op taakverruiming → horizontale specialisatie interpersoonlijke, informationele en besluitvormige taken → nooit horizontale specialisatie 1/ veel verschillende rollen vervullen 2/ vaak van rol verwisselen in de loop van de dag → verticale specialisatie afhankelijk van het niveau in de hiërarchie hoog
ongeschoold werk (uitvoerende kern en stafeenheden) bepaalde functies van managers op het laagste niveau

het

managers

samenvatting

verticale

specialisatie
professioneel werk (uitvoerende kern alle andere management functies en stafeenheden)

laag
23

© David Verelst hoog horizontale specialisatie laag

2.6) Specialisatie : 4 kwadranten
hoog

I

II
VERTICAAL

IV
hoog

III
laag laag HORIZONTAAL

vbn

3) Gedragsformalisering
definitie hun

- geneesheer-specialist  huisarts (praktijk alleen) : geneesheer-specialiste : hoog horizontaal + laag verticaal (IV) huisarts : laag horizontaal + laag verticaal (III) - verplegend personeel : hoog verticaal + laag horizontaal (II) → A1 evolueert naar hoog horizontaal + laag verticaal (IV) (meer specialisatie in opleiding, initiatiefrecht) - tandarts  geneesheer : tandarts : ziet alleen gebitten, praat niet met mensen : IV geneesheer : III - transport : mensen, goederen van A naar B kwadrant I : treinbestuurder : nauwe taak + niet bij nadenken IV : trambestuurder : wat meer nadenken busbestuurder : bepaald traject, toch initiatief nemen III : fietskoerier : opladen, afladen, zelf kiezen hoe hij rijdt taxichauffeur : met mensen praten II : geldkoerier : geen initiatief nemen, traject en tijden liggen vast - te veel taken zitten in kwadrant I : nauwe taken waarbij je niet mag nadenken opl verticale verruiming (meer initiatief), horizontale verruiming (terug breder) vbn Volvo : assemblagelijn : opgedeeld in teams van 8 ; deze 8 verzorgen 8 deeltaken, je doet nooit langer dan 2 uur dezelfde taak → team bespreekt zelf de taakverdeling, ook aanbrengen van materiaal, onderhoud van hun deel, plaats en wanneer eten,… = taakverrijking : pioniers : project is al 30 jaar bezig Bristol Mayers : afgevaardigden moeten nu zelf hun metingen organiseren

1/ de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en vrijheid van handelen bepaalt → niet geformaliseerd : veel vrijheidsgraden → wel geformaliseerd : geen vrijheidsgraden, gedrag is voorspelbaar 2/ 3 basismethoden 1) door middel van positie + werk (status + taakomschrijving) de functie zelf en de inhoud van het werk wordt gespecificeerd
vb. - functiebeschrijvingen - overzicht van de volgorde waarin materiaal afgedrukt moet worden

2) door middel van machines 3) door middel van regels, procedures
24

© David Verelst algemene specificaties worden uitgevaardigd
vb. de voorschriften in het personeelshandboek (variërend van voorschriften voor de juiste kleding tot het gebruik van formulieren)

→ het effect op de persoon die het werk uitvoert, is hetzelfde : zijn gedrag wordt gereguleerd → zeggenschap over hoe dat werk gedaan wordt, komt in handen van degene die de specificaties opstelt (vaak een analist) 3/ verticale taakspecialisatie 4/ horizontale specialisatie 5/ doel 1) uniformiteit bevorderen 2) het gedrag voorspelbaar en controleerbaar maken → activiteiten worden hierdoor gecoördineerd → wanneer de taken een goede coördinatie vereisen die van te voren zorgvuldig is vastgelegd, dan ontwerpparameter = gedragsform. 3) zorgen voor een constante en een efficiënte productie → taken worden horizontaal gespecialiseerd om routinewerk te creëren, vervolgens worden de meest efficiënte procedures mbv formalisatie vastgelegd 4) cliënten en werknemers een eerlijke behandeling garanderen 5) andere, minder goeder redenen vb. formalisatie kan een uiting zijn van een overdreven zucht tot orde en regelmaat 6/ structuren : bureaucratisch  organisch 1) bureaucratisch structuren → organisaties die primair door middel van gedragsformalisatie taken coördineren → Max Weber : bureaucratie = ‘ideaaltype’ (met ‘ideaal’ = zuiver) kenmerken 1. het principe van vaste en officiële rechtsgebieden die in het algemeen gebonden zijn aan regels ( wetten of bestuurlijke voorschriften) 2. de principes van hiërarchie en gezagsniveaus : een streng geordend systeem van superieuren en ondergeschikten waarin het toezicht op de lagere ambten wordt uitgeoefend door de hogere 3. het beheer van het moderne bureau is gebaseerd op schriftelijke stukken (‘de dossiers’) die bewaard worden in de oorspronkelijke staat of in conceptvorm 4. het bestuur van het bureau, tenminste het gespecialiseerde bestuur van het bureau (modern) veronderstelt een gedegen vakopleiding 5. het bestuur van het bureau volgt algemene regels die min of meer stabiel zijn, min of meer volledig en die geleerd kunnen worden → kennis van deze regels houdt een speciale technische scholing in waarover de ambtenaar beschikt : jurisprudentiële of administratief of zakelijk beheer besluit een structuur is bureaucratisch wanneer het gedrag van te voren is vastgelegd of voorspelbaar is → dus gestandaardiseerd (dmv werkprocessen, output of vaardigheden en al dan niet gecentraliseerd) 2/ organische structuren → een structuur waar standaardisatie in de organisatie ontbreekt
25

slechte behandeling van klanten . moesten elders genomen worden 2) met regels en centraal gezag kon niet alles vastgelegd worden → rond onzekere factoren ontwikkelden informele → mensen die goed konden omgaan met onzekerheid kregen grote invloed vb. Likert en McGregor : analyses van de psychologische dysfuncties van sterk geformaliseerde structuren → natuurlijke neiging van de mens om zich te verzetten tegen formalisatie en ontmenselijking → ‘ziekteverschijnselen’ van organisaties : .hoog personeelsverloop . KBC) 26 .© David Verelst 7/ dysfuncties van sterk geformaliseerde structuren (nadelen) begin 20ste E jaren 30 bedrijfspsychologen hielden zich voornamelijk bezig met de fysiologische vermoeidheid veroorzaakt door monotoon werk Hawthorne-studies : geformaliseerd en zowel horizontaal als verticaal gespecialiseerd routinewerk veroorzaakt lichamelijke en geestelijke problemen bij veel werkers Argyris. onderhoudsploeg in tabaksfabriek : als enigen in staat storingen van de machines te verhelpen (onzekere factoren) vb. op een hoofdkantoor dat dikwijls niet over de vereiste informatie over de situatie ter plaatse beschikte machtsrelaties nu regels + procedures hebben meestal ‘unintended consequences’ = dysfuncties = misbruik van regels om iets anders te bereiken vb.rigide gedrag waarbij elk vernieuwd idee verworpen wordt .soms subversieve acties op de werkvloer vervolgens 1964 Michael Crozier (Franse overheidsbureaucratieën) 1) operators stonden positief tegenover een groot aantal regels reden .iedereen kreeg min of meer dezelfde behandeling doordat iedereen onderworpen was aan dezelfde regels gevolg beslissingen waarvoor geen regels bestonden. Bennis.stakingen .meer arbeidsverzuim .ook de willekeur van de managers werd aan banden banden gelegd.gaat goed in organisaties met veel regels (overheidsbedrijven. ongeacht hun vrijheidsbeperking . stiptheidsacties : .

ondersteunende diensten : .belastingkantoor : iedereen gelijk behandelen.taak van een leraar middelbaar onderwijs : . meestal) (formalisatie van gedrag komt het meest voor in de uitvoerende kern) naar boven toe : steeds minder routinewerk en steeds minder geformaliseerd → dicht bij de uitv. daarom krijgt formalisatie van gedrag sterk de nadruk . kern : bureaucratisch → verst verwijderd : organisch opm formalisatie kan op bepaald niveau van de hiërarchie variëren. hoe sterker het geprogrammeerd is en hoe bureaucratischer het onderdeel van de organisatie waar dit werk toe behoort de sterkste bureaucratische structuur (maar niet altijd. als een eilandje met een organische structuur dat administratief.© David Verelst .het werk in de eenheid waarover de manager de leiding heeft . top onderst.onderzoekslaboratorium : organisch .de invloeden van de omgeving van de eenheid vb. kern : bureaucratisch (veel regels + tamelijk geformaliseerde werkprocedures) ver van de uitv. overleggen wie de slang aan de brandkraan vastmaken en wie de ladder opgaan .de aard van het werk . technostr.de omgeving van eenheid dicht bij de uitv.overdreven zucht tot orde en regelmaat : op sommige tennisbanen is witte tenniskleding verplicht.overheidsinstanties : zeer gevoelig voor beschuldigingen dat zij vriendjespolitiek zouden bedrijven.operations research : redelijk organische structuur (meer gevarieerder werk) . kern : relatief organische structuur (gevarieerd werk) 9/ opm : organisaties met een sterk bureaucratische of organische structuur zetten soms voor speciale taken onafhankelijke werkconstellaties op met een totaal afwijkende structuur vb.brandweermannen kunnen niet elke keer dat zij bij een brand arriveren. maar zou het werkelijk enig verschil maken als sommige spelers in het paars verschenen ? . ook al zijn zij elkaars gelijke wat hun plaats in de hiërarchie betreft uitv. financieel. moet zij exact weten wat hiervoor de procedures . d. werk van een produktiemanager is meer geformaliseerd dan dat van een verkoopmanager. ruimtelijk en soms zelfs juridisch gezien geïsoleerd is van de rest van de organisatie (op deze manier is het team vrij van de beperkingen van de bureaucratie en kan het innoverende activiteiten ontplooien) vbn zijn .dmv positie + werk : . sterk organische omstandigheden (het werk is het minst geprogrammeerd) meerdere structuren : afh van .piloten : lang voordat de landing wordt ingezet.alle regels zo zorgvuldig naleven dat het werk vastloopt 8/ formalisatie van gedrag per onderdeel van de organisatie opm hoe stabieler en meer routinematig het werk. afh van : . in zeer bureaucratische produktiebedrijven functioneert het team dat voor de ontwikkeling van een nieuw produkt gevormd wordt.bewaking na de les 27 . kern middellijn strat.kantine : sterk geformaliseerd .afdeling produktieplanning : veel regels en tamelijk geformaliseerde werkprocedures .technostructuur : . dus komen zij steeds weer met nieuwe voorschriften en specificaties .

camera) → gevolgen kunnen nadelig zijn vb.Mercator : computer slaat af om 17 uur .kinderen helpen oversteken .wanneer moeten handen gewassen worden .de Post : voor alles een regeling (spoedbestellingen later dan gewone brieven ?) .hoe neem je telefoon op ? GB : ‘Hallo met (voornaam) van de Generale.tikklok (incl.scholen : soms veel. ook het aantal ramen in een bureau. goedemorgen of goedemiddag’ Bank van Breda : ‘Bank van Breda.eerst formulier invullen vooraleer je een telefoontje doet naar buitenland .hoofdkantoor KB : .bestuur ontwikkelingswerken Brussel : verschillende niveaus met verschillende afmetingen van bureaus (afh van status) .wetgeving op cafés : proces verbaal mag worden opgesteld op basis van ijkbeker .Esso : ‘clean desk policy’ : je bureau moet leeg zijn en alles achter slot en grendel .recent : veel van de regels worden door buitenaf opgelegd = externe regels .budget voor bedrijfswagens (afh van status) .ARAB = algemeen reglement voor arbeidsbeveiliging : arbeidsvwn voor . grootte kantoor. met (voornaam + naam).dmv machines : .meetings bijwonen vakgroep ….om 18u wordt telefoon afgesloten .Hay consultants : onderzoek : ze bekijken alle taken. lang haar in een staartje .Philips : ’92 : actie orde en netheid : foto van alle onordelijke bureau’s en werd opgehangen aan de schandpaal in de cafetaria met naam .vanaf welke temperatuur mogen wn naar huis . naar galabal gaan als je prof bent : staat niet meer in de taakomschrijving. alleen dat er een procedure is.procedure bij laden van voertuigen maar garandeert geen kwaliteit.taak van een prof : discussies over wat tot taak behoort of niet vb. .procedure bij klachten . ze gaan het ook niet meer doen vb.dmv regels en procedures : . die worden gewogen en krijgen punten (hiërarchie) : zo kunnen ook loonbarema’s worden vastgelegd.© David Verelst .voeding : handen wassen (stickers verplicht in de wc’s) . spreekuur verplicht maken : proffen gaan niet meer beschikbaar zijn buiten de uren . ziekenhuizen : geen tijd meer voor een patiënt (je uren zitten erop) . niet dat ze ook toegepast wordt veiligheid: 28 . soms weinig regels vb. soort parkeerplaats. … .ISO-standaard : om hieraan te voldoen moet je een aantal procedures hebben om aan de kwaliteit te voldoen : . goedemorgen of goedemiddag’ .

die het werk op dezelfde manier geleerd heeft .© David Verelst 2.3 Opleiding / Technische training 1/ proces waarin voor het werk vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden 2/ ambachtelijk werk : . maar deels vastgelegd en gespecificeerd werk .werk dat op het werk zelf geleerd moet worden : de wn krijgt de rol van ‘leerling’ onder een ‘leermeester’.complex en niet-gerationaliseerd.het is niet terug te vinden in de boeken professioneel werk : .de benodigde kennis is in de boeken terug te vinden dus training is een belangrijke ontwerpparameter in al het werk dat wij professioneel noemen 3/ coördinatiemechanisme = standaardisatie van vaardigheden en kennis 4/ opm 1) de technische training vereist gewoonlijk een speciale en uitgebreide vakkennis die de organisatie niet kan verschaffen : externe training gevolg verantwoordelijkheid daarvoor gaat over van technostructuur naar beroepsorganisatie (universiteit = oefenterrein) 2) een professionele trainingsprogramma kan zelden alle noodzakelijke bijeenbrengen : interne training gevolg beroepsopleiding moet gevolgd worden door 1 of andere ‘leertijd’ op het werk zelf (training ‘on the job’) 3) formele of informele training 4) link tussen selectie en training → in sommige bedrijven doet men een uitvoerige selectie voor men iemand aanneemt doel bij zeer goede selectie kan je iemand vinden die al veel externe training gehad heeft : geen noodzaak meer voor interne training 5) voorspelbaar gedrag in een organisatie kan je bereiken door : 29 definitie kennis .

informeel : peter of meter voor elke nieuwe universitair . hoewel organisaties wel proberen korte ontwikkelingsprogramma’s voor topmanagers te ontwikkelen waar specifieke vaardigheden of kennis op managementniveau kunnen worden geleerd vbn .Doel : heel veel interne training mbt veiligheid → als veiligheid belangrijk is.Alcatel Bell : 80 docenten : trainingscentrum .KBC training : opleiding van een paar maanden. kan ook door erg veel externe regels vb. gedragsformalisatie 2. VTM : begin : organisch VRT : bureaucratisch 5/ technische training per onderdeel van de organisatie uit. training bureaucratische  organische structuur Tom Burnes (1964) : Schots socioloog : studie : 80 verschillende bedrijven : → 2 structuren. anderen heel veel opleiding . : operationeel onderzoek + technische afdeling : professionele vaardigheden managers (middellijn + strategische top) werk is ambachtelijk van aard : zij leren het door te observeren en onder leermeesters te werken → training wordt nog niet als een belangrijke ontwerpparameter beschouwd. vaak ook terug te vinden in dezelfde sector → organisch : zijn toch produktief ondanks gebrek aan regels en procedures → bureaucratisch : niet altijd door interne regels. techn. pauzes en dan praten met mensen van andere afdelingen vb. dan rotering : werken in verschillende afdelingen en nog bijleren . die zijn namelijk al getraind om te glimlachen 30 .Disney : trekt alleen mensen aan die vrolijk overkomen : .geen lange oorbellen → ze selecteren graag acteurs.training ‘on the job’ : arts : na universitaire studies .KBC: opleiding tot universitair kader : tot 1 jaar .geen geverfd haar .© David Verelst 1. is er zeer veel formele training (chemische bedrijven) .Siemens : interne training kunnen ook informeel zijn : .geen baarden .onder vorm van meter of peter .geen snorren . babbelhoekjes (Janssens) . kern training is het belangrijkst bij complexe taken die moeilijke. maar gespecificeerde vaardigheden en veel boekenkennis vereisen → taken die in essentie een professioneel karakter hebben (technostructuur + ondersteunende diensten) op grote schaal toegepast staf vb.opleiding loketbediende : sommige banken direkt achter loket.Bank van Breda : geen training .link tussen selectie en training : .leren van je medewerkers stimuleren : vb.geen tatoeages (zichtbaar) .

functies met een vertrouwelijk karakter 5/ programma’s die bedoeld zijn om de loyaliteit van de werknemers aan de organisatie te versterken vb. → in-house indoctrinatieprogramma’s zijn belangrijke bij : . op verschillende afdelingen plaatsen zodat zij in die korte periode met de bedrijfsresultaten kennis kunnen maken 6/ link met selectie : goede selectieprocedure moet ook nagaan of je wel past binnen het bedrijf = selectie op normen en waarden 7/ indoctrinatie per onderdeel van de organisatie uitv.voldoende gesocialiseerd . de normen en de vereiste gedragspatronen leert van de maatschappij. uitnodiging voor sociale evenementen of inspirerende toespraken van de topmanagers vb. kern vragen staf op grote schaal toegepast 31 indoctrinatie is belangrijk : .functies op afgelegen locaties . organisatie of groep waarvan hij deel gaat uitmaken 3/ enige indoctrinatie vindt buiten de organisatie zelf plaats als onderdeel van een professionele training vb.© David Verelst → Disney heeft ook een eigen universiteit voor managers (intern formeel): je wordt als manager ook verplicht om 1 week/jaar het gewone werk in het park te doen 2.wanneer de cultuur en ideologie van de organisatie een grote loyaliteit .voor taken met een vertrouwelijk karakter of op afgelegen locaties . rechtenstudenten : krijgen expliciet aanwijzingen aan de universiteit hoe een een advocaat zich dient te gedragen definitie maar indoctrinatie is voor het grootste deel de verantwoordelijkheid van de organisatie zelf (iedere organisatie heeft eigen ‘cultuur’) 4/ ‘in-house’ indoctrinatie voordat de persoon begint met zijn werk reden .4 opm Cultuurmanagement (indoctrinatie) indoctrinatie is een sociologisch woord beter formele socialisering cultuurmanagement 1/ proces waarin men zich de normen van de organisatie eigen maakt → organisatie socialiseert haar leden ten eigen bate 2/ socialisatie = het proces waarmee een nieuw lid het waardensysteem.het gewenste gedrag vertonen → programma’s voor de inwerkperiode of ‘leertijd’ : training + indoctr.

in-house indoctrinatieprogramma’s : .na 6 maanden : einde proefperiode : . omdat ze niet in het bedrijf passen. dochter niet of wel samen in hetzelfde bedrijf (familiale banden) .Organitechnica : eerst kennismaken met alle afdelingshoofden en directeur . universiteit : je wordt geen prof aan de unief waar je je doctoraat hebt gedaan . vrouw.© David Verelst vb.Belgisch Zeemacht : zonen van vroeger officieren zijn nu ook officieren → je kent op voorhand de waarden al en je weet heel goed of je dit wel of niet wil doen .mensen die worden buitengezet. ondanks dat ze dikwijls wel goed presteren .The Firm .agenten van de CIA .) .. juristen : heel veel volgen hun ouders wat betreft beroep → hoogste werktevredenheid : diegene die zelfde beroep doen als vader 32 .Doel : op het einde van de selectie moet je essay schrijven over kernenergie .informatici … .Am.de bereden politie in Canada .peter opleggen : peter geeft raad over hoe zich gedragen om Esso-man of -vrouw te worden .BACOB : inspecteur gaat op bezoek thuis bij de sollicitant om onberispelijk gedrag na te gaan .Agfa-Gevaert : wil alleen mensen die daar passen (Nederlands spreken. technostructuur : accountants die naar divisies gestuurd worden om de uitgaven te controleren : om te zorgen dat zij loyaal blijven aan het hoofdkantoor.inteelt : man.ambassadeurs .DAF : bonus als je iemand meebrengt die blijft . katholiek.Ford : niet belangrijk .nagaan of de persoon past in het bedrijf : .mensen verlaten soms ook zelf een onderneming omdat ze er zich niet thuisvoelen .ingenieur . worden zij regelmatig naar een andere fabriek gestuurd managers indoctrinatie speelt een belangrijke rol.Price Waterhouse Coopers : bonus als je mensen aanbrengt .Rijkswacht : eigen Militaire School met diploma’s : . managers moeten de ideologie van de organisatie bewaken vbn .managers van een dochteronderneming in het buitenland .apothekers.de Katholieke Kerk en de Communistische Partij ..

5 Groepering van eenheden taken 33 .2 + 2.4 : Verbanden tussen parameters voor ontwerp van posities 2 verschillende soorten posities 1/ ongeschoold : werk is gerationaliseerd gevolg 1) hoge mate horizontale en verticale specialisatie 2) controle en coördinatie vindt plaats via directe formalisatie van gedrag 2/ professioneel 1) de complexiteit van het werk maakt verticale specialisatie of formalisatie door de technostructuur vrijwel onmogelijk 2) horizontale specialisatie : professionals zijn experts op nauwkeurig omschreven gebieden 3) voor de coördinatie wordt dikwijls gebruik gemaakt van standaardisatie van vaardigheden in uitgebreide trainingsprogramma’s die meestal buiten de organisatie plaatsvinden → formalisatie en training : . bij de ontwerpers van de werknormen : de analisten training : zeggenschap in handen van professionals maar ze zijn in wezen het produkt van hun ontwikkeling dus de zeggenschap berust voor een deel ook bij de instituten buiten de organisatie die de training verzorgen en de beroepsnormen vaststellen : universiteiten en beroepsorganisaties besluit de professionele organisatie laat een groot deel van de controle : over de selectie van werknemers over hun werkmethoden over aan instellingen buiten de organisatie die deze mensen trainen en vervolgens normen opstellen die als richtlijn moeten dienen bij de uitvoering van hun werk → met de controle ondergaat ook de loyaliteit een verandering : professionals identificeren zich eerder met hun beroep dan met de organisatie waar zij dat op een bepaald moment uitoefenen professionalisme en bureaucratie kunnen naast elkaar in dezelfde structuur bestaan besluit 2. in ziekenhuizen wordt een groot deel van het uitvoerende werk gecoördineerd dmv professionele training.© David Verelst 2. maar er zijn ook regels → formalisatie : duidelijk bij wie de controle over het werk bewust nl.1 + 2.zijn in essentie verwisselbaar .3 + 2.maar ze kunnen elkaar ook aanvullen vb.

2. 2.welke is indoctrinatie nodig 2) bottom-up procedure (van specifieke taken naar de algehele hiërarchie) de superstructuur opbouwen stap 1 : welke soorten posities tot eenheden groeperen op de eerste lijn + uit hoeveel posities zal elke eenheid bestaan stap 2 : welke soorten en hoeveel eenheden tot steeds meer omvattende eenheden groeperen tot de hiërarchie voltooid is 3) superstructuur invullen + beslissingsbevoegdheden toewijzen zie volgende hoofdstukken 3/ praktijk : ontwerper volgt vaak een kortere weg door de top-down of de bottomup procedure om te draaien (gewoonlijk heeft hij al een zekere kennis van specifieke structuren) 4/ ontwerp van structuren komt veel minder voor dan herstructurering van organisatiestructuren → herstructurering = wijzigingen of aanvullingen op de bestaande structuur → top-down herstructurering : veranderingen van doelen en missies → bottom-up herstructurering : veranderingen in het technische systeem van de uitvoerende kern definitie 1/ een basismethode om het werk in de organisatie te coördineren 2/ 4 effecten 1) systeem van gemeenschappelijk toezicht op posities en eenheden coördinatiemechanisme : direct toezicht 1) posities en eenheden moeten gemeenschappelijke middelen delen 2) er ontstaan gemeenschappelijke prestatiemetingen coördinatiemechanisme : stand.3.gewenste mate van specialisatie .formalisatie van iedere positie . van output 3) groepering stimuleert wederzijdse aanpassing coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing 3/ problemen met de coördinatie tussen eenheden → communicatie is sterk intern gericht gevolg leden van verschillende eenheden zijn van elkaar → Lawrence en Lorsch (1967) : de gerichtheid van eenheden wordt gedifferentieerd wat betreft : .tijdperspectieven 34 geïsoleerd . 2.© David Verelst eenheid opm eenheid eenheid 1/ het proces van posities tot eenheden groeperen (successieve clustervorming) : 1) bepaalt het systeem van formeel gezag 2) bouwt de hiërarchie van de organisatie op → resultaat = organogram 2/ wanneer dit proces gecombineerd wordt met de processen uit voorafgaande hoofdstukken (2.welke is training nodig .4).doelen . stelt de ontwerper een omschrijving op van alle taken die uitgevoerd moeten worden stap 2 : taken combineren tot posities + rekening houden met : . 2. kan het ontwerp van organisaties als volgt verlopen 1) top-down procedure (van algemene behoeften naar specifieke taken) stap 1 : uitgaande van de behoeften van de organisatie.1.

hersenen.groepering naar functie : bedrijfsfunctie : .ambachtslieden.techniekers 2/ Indeling naar werkproces en functie vbn .verschillende eenheden voor : . : iedere eenheid heeft de mogelijkheid speciaal aandacht te schenken aan de eigen problemen neg.dermatologie : de huid over heel het lichaam .Figuur 3-2 : organogram van een cultureel centrum . produktie-afdeling  researchafdeling : produktie-afdeling : .hart : cardioloog .jargon is niet = jargon produktie-afdeling 4/ besluit : groepering van eenheden stimuleert intragroep-coördinatie ten koste van intergroep-coördinatie pos.marketing .behalen van resultaat is belangrijker dan de gevoelens vd mensen die het werk doen .produktiebedrijf : verschillende werkplaatsen voor gieten.textielfabriek : bleken kleuren stap in produktieproces … . zenuwbanen : neuroloog .tegenovergestelde kenmerken .anesthesisten in een andere .produktie .Figuur 3-1 : organogram van de medische component van een academisch ziekenhuis in Quebec (artsen zijn gegroepeerd in 2 lagen naar kennis en vaardigheden) .oncologie : kanker kan in het hele lichaam . middenveld en achterhoede .ziekenhuizen : .tandartsenafdeling uitz .voetbalteam : opsplitsing in voorhoede.psychiatrie .gynaecologie : de vrouw van begin zwangerschap tot einde .psychiaters in een derde .groepering naar proces : technische systeem : drukkerij : aparte afdelingen voor boek.© David Verelst .spraak : logopedie .en offsetdruk . lassen en machinaal bewerken .geschoold en ongeschoolde werkers .KT voor ogen . ambachtsgezellen en leerjongens .oogafdeling .financiën . : elke eenheid is geneigd zich nog sterker te concentreren op de eigen problemen en zich daarbij steeds meer af te schermen van de problemen van de rest van de organisatie basis voor groepering 1/ Indeling naar kennis en vaardigheden vbn .sterk bureaucratische structuur researchafdeling : .ziekenhuizen : meestal : kennis van een bepaald deel van het lichaam .alle chirurgen in 1 afdeling .graad van formalisatie van structuren vb.techniek .cultureel centrum : onderhoud 35 .stijl van interactie .pathologie .kinderarts : heel het kind .geriatrie : oudere mensen .meer gericht op efficiency dan op creativiteit .

ploegenstelsel in een fabriek : hetzelfde werk op dezelfde manier.schade-experts . 12u/dag.administratie 3/ Indeling naar tijd vbn .7u30 wo 48 uren thuis opnieuw 4/ Indeling naar output (per produkt of dienst) (business units) vbn .19u30 di 19u30 .1 voor serviesgoed .geen afdeling redactie (geen redacteurs) .eigen spelers in dienst .tijdstip waarop het werk wordt gedaan .: . . maar op een andere tijd .veel plezier .accepteurs -… .geen onderbreking bij ploegenwissel .1u30 .schade-inspecteurs (gaan oorzaken na van het sinister = gebeurde) .restaurant : zowel ruimtelijk als organisatorisch de bar van het eetgedeelte afscheiden .haven : 06-14 14-22 hiervoor heb je min.toneelhuis : KNS zelfde structuur als cultureel centrum.GVA : per stap van het produktie(werk)proces  Staatsblad : .brandweer A’pen : ma 7u30 .laag absentiecijfer . 14 dagen rust .G.zaterdag : enkel vroege ploeg + namiddag : onderhoud .zondag : enkel onderhoud .bazen zijn er niet.1 voor bulldozers .rechtsbijstand (Chinese muur met rest van het bedrijf) .late ploeg : 15u30 .ploegenstelsel : .….goed betaald .geen afdeling reclame en advertenties . een concern in Canada .© David Verelst garage financiën bedrijfsfuncties … .produktiebedrijf : afzonderlijke divisies voor elke produktielijn : .marketing (baas = marketingbaas) .nachtwerk : .vroege ploeg : 5u30 -15u30 .boorplatform : ploeg : 14d lang.schaderegeling . dus sfeer is gemoedelijker . brandverzekering : veiligheidsnormen + hoeveel keer je al brand hebt gehad nagaan . brand 5/ Indeling per klantensegment 36 .op elke verdieping : .tussen 1u30 en 5u30 : klein onderhoud .eigen regisseur (soms) .verpleging ziekenhuizen : overlappingen .experts . maar ook nog : Ballet van Vlaanderen eigen produktie : . 4 ploegen nodig 22-06 .acceptatiedienst (baas = accepteursbaas) : moeten verifiëren of je de polis wel krijgt obv verleden en veiligheid vb.brandweer BASF : 24u dienst (slapen ook tijdens de shift) .verzekeringsbedrijf : klassieke afdelingen : .baas : vroeger : hoofd marketing nu : baas van de produktafdeling vb.verzekeringen : 1/ levensverzekering 2/ brandverzekering 3/ autoverzekering 4/ burgerlijke aansprakelijkheid 5/ hospitalisatieverzekering en ongevallen → afdeling per produkt : .Figuur 3-3 : Imasco.geen afdeling fotografie .M.marketingmensen .

maar in werkelijkheid heeft de winkelier contract met vb. Zuid-West Pacific en Latijns-Amerika . Argenta doet dit . Pacific.groepsverzekering .traditioneel bij de banken (KBC tot ’84) .chirurgie en verloskunde def chirurgie = de praktijk of het werk van de uitwendige behandeling van ziekten.: corporate-kantoren (voor multinationale ondernemingen) . je moet niet meer op het kantoor komen .SNS Online / Internet . Citybank → Delhaize GB ….Intermediair : via zelfstandige bankiers als tussenpersoon vb.verzekeringen : bedrijven of particulieren : .specialisten : indeling naargelang het lichaamsdeel waaraan zij werken psychiatrie : het hoofd cardiologie : het hart Opmerking : elke indeling in categorieën heeft haar eigen ‘grijze gebieden’ (problemen) vbn . maar je hebt dit niet : je kan kopen op krediet. Europa.burgerlijke aansprakelijkheid van bedrijfsleiders . Afrika.Geldautomaat . is een onderdeel per regio vers → specifieke locatie (binnen een bepaald gebied) waar het werk uitgevoerd wordt vbn . Azië.constructie van vliegtuig : de crew wordt gedifferentieerd naar het deel van het vliegtuig waaraan zij werken (staart.mei 1942 : Amerikaanse Ministerie van Oorlog in 7 ‘theaters’ : Noord-Amerika.voetbalspelers : onderscheiden naar hun plaats in het veld .autoverzekering per vloot . of misvormingen dmv operatief ingrijpen en het gebruik van instrumenten def verloskunde = de tak vd medische wetenschap die zich bezighoudt met de bevalling en de zorg voor en behandeling van vrouwen voor.SNS Teleshopper (verkoop via TV) .Tiense suikerraffinaderij : .Loyality / Affinity : vb je wil TV kopen 30 000 BEF. zodat iedere dag brood geleverd kan worden .brandpolis .Fidea : 3 ondernemingen samen (verzekeringen) 1/ Delphi via makelaars 2/ Omniver via bankkantoren KBC 3/ Fideritas via directe verkoop 7/ Indeling per regio → op basis van de geografische gebieden waarbinnen de organisatie opereert vbn . voordien per regio) .later (na ’87) veranderd en niet meer in elke fabriek : alle = prod.SNS Direct : alles per telefoon.© David Verelst vbn . vleugel) .6 : vermogens-advies-centrum : enkel met vermogen > 30 miljoen . .hospitalisatie en ongevallen 6/ Indeling per distributiekanaal vbn . verwondingen. tijdens of na de bevalling 37 . .elke winkelier die deel uitmaakt van een keten.Marks en Spencer .bakkersbedrijf : dezelfde faciliteiten in 20 verschillende gebieden positioneren.8 suikerfabrieken dicht bij suikerboeren .verzekeringsmaatschappij : verschillende verkoopafdelingen voor individuele en groepspolissen .Figuur 3-4 : Canadese Posterijen .17 kantoren : bedrijfskantoren .: studentenkantoor (Leuven) per klantensegment (vanaf ’84.KB : .ziekenhuizen : aparte afdelingen voor particuliere patiënten en ziekenfondspatiënten .SNS Real Group : zelfde produkt. maar anders behandeld ifv distributiekanaal ..

Herbert Simon : onderwijsinstelling : . .kritiek op klassieke principes ‘de indeling naar proces.organisatie met een bepaald doel (onderwijs) .machines aanschaffen voor de fabricage van een produkt .of organisatie met een bepaalde klantenkring (kinderen) staatsbosbeheer : .vingers bewegen om een brief te typen .uitgangspunt : proces en doel staan met elkaar in verband in een hiërarchie van middelen en doelstellingen van de organisatie. maakt het niet uit of de operators ingedeeld worden naar kennis.© David Verelst nl verloskunde : uitgangspunt = patiënt chirurgie : uitgangspunt = werkprocessen => maar verloskundigen : . vaardigheden. geografisch gebied of doel (output) is een van de fundamenten in de klassieke literatuur over het ontwerp van organisatie’ 1.hun output is uniek voor hun indeling (baby’s die ter wereld gebracht worden) chirurgen : . mensen.een brief typen om info te geven .met een bepaald proces (beheer van bossen) . scholen) besluit probleem van ambiguïteit oplossen door de context duidelijk te maken → functionele organisatie → middelen. waarbij iedere activiteit een proces is voor een hoger doel in de hiërarchie vb.werkproces en functie (2) 38 Besluit groepering naar functie .Simons vbn van ambiguïteit tussen proces en doel in specifieke afdelingen komen allemaal uit organisaties waar de operators professionals zijn → opleiding van professionals differentieert hen zowel naar kennis en vaardigheden als naar gebruikte werkprocessen gevolg zij kunnen op basis van beide ingedeeld worden → in professionele organisaties waar professionele operators hun eigen klanten direct bedienen.hebben een bepaald soort patiënten . functies die de organisatie gebruikt om produkten en diensten te produceren . meerdere visies zijn vaak mogelijk op 1 en dezelfde groep .organisatie met een doel (behoud van bossen) . .kennis en vaardigheden (1) .of in een bepaald gebied (staatseigendom) => definities = niet consistent Simon .maken ook gebruik van werkprocessen .de fabricage van produkten om aan de behoeften van klanten te voldoen en een lager doel vb. accountantskantoren. werkproces of klanten (ziekenhuizen.behandelen speciale soorten patiënten .hebben hun eigen kenmerkende output (verwijdering of vervanging van organen) . bezwaar tegen de ‘ambiguïteit’ van de termen 2.met bepaalde klanten (houthakkers en schaapherders die gebruik maken van de openbare bossen) .

resterende problemen. de kenmerken van de eindmarkten die de organisatie bedient .Ikea : = bedden en matrassen overal ter wereld.klantensegment (5) .Quick en McDonalds : niet marktgericht : zelfde aardappelen overal ter wereld .initieel is groepering per regio ook marktgericht.Delhaize : speciaal voor Joden grote voedselafdeling Knokke : speciaal grote afdeling Franse kaas maar je wordt wel beperkt door het assortiment van Delhaize .Marks en Spencer : . maar in VS veel te klein en dus niet marktgericht indelingscriteria (om posities en eenheden te groeperen) 1/ Samenhang tussen de uit te voeren werkzaamheden 1) een ‘psychologisch afgeronde taak’ ontstaat door indeling op grond van samenhang 2) voordelen : bij indeling naar markt : .output (4) .probleem : vb.P & C : mogen zelf hun assortiment samenstellen en moeten zo inspelen op de plaatselijke markt → heel marktgericht . in A’pen verkoopt die Eng.niet marktgericht : overal ter wereld = produktie.1 indeling kan niet alle soorten samenhang opvangen (afhankelijkheidsrelaties) 39 .het gevoel een eigen territorium te hebben .een nauwkeurig omschreven proces beheersen in de organisatie . op basis van gemeenschappelijke voorzieningen (pooled) alleen dezelfde middelen worden gedeeld 2. maar later breekt hij dit af → per regio is niet noodzakelijk marktgericht vbn .kunnen wel gebruik maken van schaalvoordelen : .© David Verelst groepering naar markt → marktgerichte organisaties → doelen.distributiekanaal (6) . voeding niet zo goed .veel grote jassen in VS . kunnen nog steeds binnen de eenheid aangepakt worden door die ene manager die de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt nadelen : coördinatie levert problemen op wanneer nauwkeurig omschreven werkzaamheden verdeeld worden over verschillende eenheden 3) James Thompson : 3 soorten samenhang 1. die hoger in de hiërarchie gemeld moeten worden.veel kleine jassen in China . kunnen op eenvoudige wijze opgelost worden dmv onderlinge aanpassing . op basis van wederzijdse afhankelijkheid (reciprocal) het werk tussen taken gaat heen en weer (meest complexe vorm) opmerking . de sequentiële samenhang naar volgorde van de werkzaamheden (sequential) de output van de ene taak vormt de input voor de volgende 3. = kortingen in = week .groepering per regio : .de meeste problemen die tijdens het werk ontstaan.

iedere afdeling van een fabriek : onderhoudspersoneel nodig → niet elke afdeling krijgt een eigen onderhoudsman toegewezen reden niet voldoende werk gevolg ontwerp van een centrale onderhoudsafdeling → stimulatie processpecialisatie : .Figuur 3-5 : visie ve auteur op ‘natuurlijke’ en ‘onnatuurlijke’ groeperingen in produktieproces van een weverij in India .specialisten op eenzelfde gebied samen indelen : .hun vaardigheden in hun gespecialiseerde taken worden groter .bij monotoon werk moeten de arbeiders zij aan zij werken om sociale interacties mogelijk te maken en verveling te voorkomen (Hawthorne) .eigen bibliotheek in elke faculteit .beide .voelen zich meer op hun gemak als zij ‘onder elkaar’ zijn .werk wordt beoordeeld door collega’s en managers die hetzelfde vakgebied hebben . relaties) sociale factoren die een rol spelen : .Figuur 3-6 : structuur ve internationaal produktiebedrijf (die gebruikt worden bij uitvoering van werkzaamheden) 1) samenhang die te maken heeft met specialisatie kan opgevangen worden door groepering op functionele basis 2) posities zo groeperen dat procesinteracties gestimuleerd worden.groepen op het laagste niveau : prioriteit : wederzijdse afhankelijkheid “ op hoger niveau : prioriteit : sequentiële samenhang laatste groepen : prioriteit : pooled samenhang 4) vbn . zelfs als dat ten koste gaat van de coördinatie van de verschillende taken 3) vbn .karaktereigenschappen en persoonlijkheidskenmerken mensen geven de voorkeur aan in groepen te werken waar men ‘goed met elkaar op kan schieten’ → ‘met elkaar overweg kunnen’ leidt tot processpecialisatie : 40 .ze leren van elkaar .1 afdeling dataverwerking voor het hele bedrijf → gebruik van 1 grote en efficiënte computer .technicus van de onderhoudsafdeling : specialiseren in preventief onderhoud .sociaal-technische systeem Trist en Bamforth (1951) : onderzoek koolmijnen → mijnwerkers moesten wel groepen vormen om elkaar steun te geven in een gevaarlijke omgeving .1 telefooncentrale of een systeem met doorkiesnummers 4/ Sociale samenhang (soc.1 strategische planningsgroep oh hoofdkantoor of eigen groep per divisie .een operator aan de draaibank moet met een collega die aan de draaibank van een andere produktlijn werkt.eigen afdeling dataverwerking per divisie → kleine en minder efficiënte computers . overleggen welk gereedschap voor een bepaalde taak gebruikt moet worden 2/ Samenhang tussen processen 3/ Samenhang wat betreft omvang 1) schaalvoordelen : groepen samenstellen die zo groot zijn dat zij efficiënt kunnen functioneren 2) concentratie of spreiding van diensten 3) vbn .bedrijf : .centrale bibliotheek .de onderhoudsman die bij 1 afdeling hoort : manusje-van-alles .financieel oogpunt : .© David Verelst .universiteit : .

denken op dezelfde manier .specialisten kunnen het best opschieten met mensen van hun eigen soort reden . die ten koste gaat van de samenhang tussen werkzaamheden 2) hulpmiddelen (mensen en materiaal) van verschillende werkzaamheden en taken samenvoegen 3) stimulatie van specialisatie (je leert van elkaar.extraverte type : belandt in marketing of PR analytische type : komt terecht in de technostructuur Besluit het ontwerp van een superstructuur is een compromis tussen : .functionele structuren maken het meest gebruik van bureaucratie → ongeschoold uitvoerend werk : het werk is sterker geformaliseerd en daarvoor is een uitgebreidere leidinggevende structuur vereist : . factoren).meer managers om het werk van verschillende functionele eenheden te coördineren . meer up to date) 2/ Nadelen 1) de nadruk op specialisatie leidt de aandacht af van de output in ruimere zin 2) individuen richten zich op hun eigen doelstellingen en niet op de doelen van de organisatie als geheel 3) prestaties zijn niet eenvoudig te meten 4) een ingebouwd mechanisme om de werkzaamheden en taken te coördineren is niet aanwezig 5) belemmering van : .onderlinge aanpassing onder verschillende specialisten .subjectieve factoren van soc.objectieve factoren van werkzaamheden. omvang (schaalvoordelen) . omvang (persoonlijkheid en soc.bureaucratische structuren maken het meest gebruik van functionele structuren → voorkeur: indeling naar werkprocessen reden structuur rationaliseren → coördinatie : formalisatie van het werk (regels. processen. voorschriften) groepering naar markt (marktgerichte structuur) 41 .© David Verelst . behoeften) groepering naar functie (functionele structuur) 1/ Voordelen 1) zorg voor samenhang tussen processen en schaalvoordelen (en soc.direct toezicht door het management op het niveau van de eenheid → de structuur is onvolledig → meestal : problemen met de coördinatie doorsluizen naar hogere niveaus in de hiërarchie.meer analisten om het werk te formaliseren . totdat ze op een niveau belanden waar de verschillende functies samenkomen maar : niveau staat vaak te ver van het probleem 3/ Besluit .hebben persoonlijkheidskenmerken gemeen (op grond waarvan zij hun specialisme gekozen hebben) .

© David Verelst 1/ Voordelen (Lawrence en Lorsch) 1) relatief autonome eenheden opzetten die zich bezig houden met bepaalde werkzaamheden 2) iedere eenheid krijgt haar hulpmiddelen en ook bepaalde ondersteunende diensten uit de gemeenschappelijke structuur 3) de prestaties kunnen eenvoudig gemeten worden reden elke eenheid vervult alle functies voor een gegeven serie produkten.standaardisatie kan de samenhang tussen de werkzaamheden opvangen . wil het bedrijf de voordelen van specialisatie niet kwijtraken 7) schaalvoordelen kunnen niet in dezelfde mate benut worden als de functionele structuur reden geringere functionele specialisatie 8) concurrentie binnen de marktstructuur die tot verspilling leidt 3/ Besluit de organisatie richt zich op coördinatie van werkzaamheden ten koste van specialisatie van proces en schaalvergroting besluit functie/markt functionele organisatie wanneer : . diensten.belangrijke samenhang is die van proces en schaalvergroting gevolg : voordelen van specialisatie benutten 42 . meer vervreemding van het bedrijf 6) meer verspilling van hulpmiddelen (op het laagste niveau van eenheden) reden meer personeel en apparatuur moet ingezet worden. niet de processen 5) minder bureaucratisch reden minder gebruik maken van formalisatie (de noodzakelijke onderlinge aanpassing en het directe toezicht vinden in de eenheid zelf plaats) 6) meer taken kunnen uitgevoerd worden + sneller wisseling van taak reden flexibiliteit die ontstaat doordat de eenheden relatief onafhankelijk van elkaar werken (nieuwe eenheden kunnen eenvoudig toegevoegd worden en oude opgeheven) 2/ Nadelen (Kover) 1) minder processpecialisatie reden aandacht voor coördinatie tussen specialisaties 2) minder mechanistisch. minder goed in staat om een specialistische taak of routinewerk uit te voeren 3) specialisten communiceren veel minder met collega’s in hun eigen functies en zelf met de klanten reden contacten met klanten worden voornamelijk door de managers van de markteenheden onderhouden 4) minder eer in hun werk reden werk wordt nu beoordeeld door algemene managers in plaats van door vakbroeders 5) steeds minder voldoening in hun werk. klanten of geografische gebieden 4) de markten krijgen de onverdeelde aandacht van de werknemers.de werkzaamheden zijn onregelmatig van aard .

dan in de lagere 2) 1 groepering in de strategisch top : de gehele organisatie omvatten met al haar functies en markten Stafpersoneel 1) zij rapporteren in eerste instantie aan managers van hun eigen specialisatie reden specialisatie van vaardigheden en kennis stimuleren + daarvan efficiënt gebruik maken in de hele organisatie 2) behoeft aan specialisatie + hoge kosten die daarmee gepaard gaan gevolg 1 onderzoekslaboratorium 3) niveau : beslissing is afhankelijk van de interacties van de stafleden 4) concentratie of spreiding : beslissing : → overwegen wat belangrijker is : .groepering van . is er zowel functionele als marktgerichte groepering 3) meestal : functionele groepering reden wij leven in maatschappij van specialisatie 4) 1 niveau van groepering : eenheden bestaande uit operators en onder leiding van de eerste lijn managers.groeperingen van de eerste orde .mensen van de ondersteunende diensten .of de behoefte aan specialisatie en schaalvoordelen gevolg een evenwichtiger personeelsverdeling ontstaat → toewijzing van individuen resulteert in een nauwer contact met de gebruiker Vbn 43 . daarna worden de lijnmanagers in groepen ingedeeld en vormt zich de bestuurlijke superstructuur van de middellijn Managers 1) marktgerichte groepering : meer in de hogere niveaus van de middellijn.van individuele posities tot eenheden .analisten tot basiseenheden .operators .van eenheden tot grotere eenheden .© David Verelst marktgerichte organisatie wanneer : de samenhang van de werkzaamheden is het belangrijkste + niet dmv standaardisatie kan ondervangen worden gevolg : direct toezicht + onderlinge aanpassing wordt mogelijk gemaakt delen van de organisatie Opmerking . lopende band 2) wanneer de uitvoerende kern uit professionals bestaat. werkplaatsen : functionele groeperingen als gevolg van de onregelmatige werkzaamheden of de noodzaak tot aanschaf van dure machines naar markt : belang van samenhangen van de werkzaamheden vb.de samenhang tussen werkzaamheden .groepering van hogere orde .groepering van managers om de formele hiërarchie op te bouwen Uitvoerende kern 1) naar functie : belang van samenhangen van processen en schaalvergroting vb.

© David Verelst . toezicht + onderl.arbeidsanalyse is verspreid op het volgende functionele niveau. 6 ondergeschikten die nauw met elkaar verweven werkzaamheden uitvoeren → Holden (168) hoogst bedrijfsfunctionaris : gemiddelde span of control van 10 (variërend van 1 tot 14) → Woodward (1965) hoogste functionarissen in ind. die 600 filialen heeft in Canada en elk inleiding afstemming) filiaal rapporteert direct aan het hoofdkwartier in San Francisco → besluit controle (of direct toezicht) is slechts 1 van de vele factoren die een rol spelen bij de beslissing uit hoeveel posities een eenheid moet bestaan of hoeveel eenheden tot een grotere eenheid gegroepeerd moeten worden coördinatiemechanismen 44 .de andere eenheden zijn verspreid om aan min of meer plaatselijke behoeften te voldoen .stafeenheden komen op alle niveaus van de hiërarchie voor : sommige zijn geconcentreerd aan de top.steil met kleine eenheden en een beperkt span of control .het algemene secretariaat verleent de hele organisatie diensten en is nauw verbonden aan topmanagement gevolg het valt direct onder de strategisch top . gezien het conglomeratieve karakter van de divisies.Figuur 3-6 : het .onderhoudsafdeling is verspreid op het niveau van de hoofdvoorman en verricht werkzaamheden voor fabricage of assemblage bepaald 2. van ‘de Bank of America’ . die zelfstandig de eigen specifieke produktlijnen moeten plannen . zodat elke dochteronderneming bijvoorbeeld politieke weerstand op nationaal niveau kan bevechten . andere verdeeld over de marktdivisies en functionele afdelingen .6 Grootte van de eenheid = unit size → probleem hoe groot maak je een groep ? opl je moet kijken naar het coördinatiemechanisme vb taalcolleges : kleine groepen ( dir.de planning is verspreid op het niveau van de produktdivisies.PR is toegevoegd aan de General Managers van de verschillende landen. Roebuck & Co → Pfiffner en Sherwood (1960) vb. bedrijven : gemiddelde van 6 maar praktijk : gemiddelde > 12 → Worhy 44 topmanagers rapporteerden aan de vice-president van Sears. → 2 vragen 1/ wat moet de span of control van iedere manager zijn 2/ hoe staat het met de vorm van de superstructuur : .breed met grote eenheden en een ruime span of control → kolonel Lydal Urwick (1956) geen enkele chef kan direct toezicht houden op meer dan 5 of max. waar zij elk voor een fabriek werken .

ziekenhuis .80 profs onder 1 decaan . werkzaamheden door partituur 5/ Onderlinge afstemming / aanpassing kleine groepen vbn .© David Verelst 1/ Toezicht kleine groep : gemakkelijk om in oog te houden en direct te bevelen (span of control = 13) 2/ Standaardisatie van de werkzaamheden grote groep : alles ligt vast vbn .aula 2000 mensen : output : examen kunnen. ontstaan er opsplitsingen → celdeling vbn .GM : 80 mensen onder 1 baas .chiro . is er minder direct toezicht nodig.trappistenkloosters : max.A : groep van 6 aan tafel B : groep van 9 aan tafel C : groep van 3 aan tafel → hoe meer personen. geen participatie .de grootste uitvoerende eenheden komen voor in de massaproduktiebedrijven . met elkaar samenhangende taken reden 1 : vanuit managers hoe groter de samenhang tussen de al dan niet complexe taken in een eenheid.zeer grote spans of control op het eerste niveau (operators) . van vaardigheden en kennis naarmate de werknemers hoger geschoold zijn. hoe meer visies en ook hoe langer het duurt voor beslissing → 9 : 2 of 3 discussies 3 : te weinig 6 à 7 : optimaal 6/ Standaardisatie van de normen en waarden !!! als de groep te groot wordt. in de uitvoerende kern van de meest bureaucratische organisaties Stand.massaproduktiebedrijven zijn bureaucratisch  alle andere : organisch Besluit eenheden zijn het grootst daar waar het werk het meest gestandaardiseerd is nl.bedrjfsrevisorenkantoor -architectenbureau .KB : 200 mensen onder 1 bazin 3/ Standaardisatie van de resultaten grote groep : alleen bijsturen op bepaalde momenten (niet alles controleren) vbn . hoe groter de eenheid kan zijn Stelling 2: onderlinge aanpassing ↑ → grootte van de eenheid ↓ → bij complexe.ABB : 200 agenten onder 1 baas 4/ Standaardisatie van vaardigheden en kennis grote groep : ze kunnen autonoom.kloosterorde . dan nieuw klooster stichten Stelling 1 : standaardisatie ↑ → grootte van de eenheid ↑ Woodward . zelfstandig werken door goede training vbn . hoe sterker de behoefte aan contact tussen de managers en hun werknemers om 45 .dirigent voor heel groot koor : ook stand. 25 leden.scoutsgroep .

professionals kunnen zelfstandig in grote eenheden werken 2/ onderling afhankelijk . nl.professionals moeten samenwerken in kleine.groepen 5-7 leden : condities voor consensus zijn optimaal → betere conclusie : eenheden moeten klein zijn als gevolg van de behoeft aan onderlinge aanpassing Opmerking st. contacten met mensen van buiten de eenheid onderhouden) platte structuren 1/ grote eenheden 2/ weinig niveaus in de hiërarchie 3/ lagere managers : voelen zich hier beter (meer zeggenschap) 4/ meer discussie en overleg bij de besluitvorming 46 Samenvatting .2 : complexe.onderlinge aanpassing .minder tijd besteden aan toezicht . professioneel werk is altijd complex.© David Verelst hun werk te coördineren gevolg manager heeft een kleine span of control nodig → activiteiten van de eenheden nauwkeuriger bewaken → onmiddellijk beschikbaar voor advies en overleg reden 2 : vanuit werknemers meer onderlinge aanpassing dan direct toezicht reden toezicht op dit soort taken is moeilijk te realiseren gevolg de werknemers zelf moeten persoonlijke communicatie onderhouden om hun werk te coördineren onderzoekingen .meer tijd voor andere taken (beslissingen nemen. maar er is niet altijd sprake van samenhangende werkzaamheden → 2 soorten professioneel werk : 1/ onafhankelijk . informele eenheden Steile  platte structuren steile structuren 1/ kleine eenheden op ieder niveau 2/ veel niveaus of ‘steile’ hiërarchie 3/ beter tegemoet komen aan de individuele behoefte aan zekerheid (altijd een manager beschikbaar) 4/ kan behoeften aan autonomie en zelfverwezenlijking frustreren 5/ topmanagers : voelen zich hier beter op hun plaats 6/ de verticale informatiestroom naar boven wordt vaak belemmerd (grote vertekeningen) 7/ geen stimulatie van direct toezicht → manager : .stand. van vaardigheden en kennis .1 : professionalisme (stand. met elkaar samenhangende taken leiden tot kleinere eenheden → professionele groepen st. van vaardigheden en kennis) leidt tot grote eenheden verklaring : samenhang.groepen > 10 leden : ‘kliekvorming’ .

van de werkprocessen Managers 1/ de grootte is afhankelijk van de samenhang die op een bepaald niveau in de hiërarchie voorkomt (werk van de managers is complex) 2/ marktgroepering  functionele groepering besluit : slechts een paar functionele eenheden kunnen tot een hogere eenheid gevormd worden. de behoefte aan onderlinge aanpassing bij complexe.de grootste eenheden reden vaak stand. terwijl een veel groter aantal markteenheden zo gegroepeerd kunnen worden 3/ middellijn : golvende structuur → plat waar de groepering gebaseerd is op markten → steil waar de groepering gebaseerd is op functie 4/ hiërarchie van managers: vorm van (golvende) kegel die steeds steiler toeloopt 5/ relatie met stafeenheden : bij grote samenhang tussen staf en lijn verwachten we dat span of control in de middellijn kleiner is gevolg organisaties met een groot aantal technocratische en ondersteunende eenheden hebben een middellijn met tamelijk kleine eenheden Ondersteunende diensten 1/ relatief ongeschoold werk (bureaucratische structuur) : grote eenheden 2/ professioneel werk : kleine eenheden Technostructuur kleine eenheden Opmerking meeste professionele stafeenheden zijn klein gevolg 1/ complex projectwerk : stafleden zijn professionals van het tweede type → functioneren in kleine. van elkaar afhankelijke eenheden en niet als zelfstandige individuen die bij grotere eenheden worden ingedeeld 47 . de mate waarin de manager van een eenheid andere taken dan direct toezicht heeft 4. de behoefte van leden van de eenheid om regelmatig te overleggen met of advies vragen aan hun manager. mogelijk uit een behoefte aan zekerheid per onderdeel van de organisatie Uitvoerende kern . de behoefte van de werknemers aan autonomie en zelfverwezenlijking 4. met elkaar samenhangende taken 3. overeenkomstige taken die in een bepaalde eenheid worden uitgevoerd 3.© David Verelst → factoren die ertoe bijdragen dat grotere eenheden gevormd worden 1. de behoefte om vertekening van de informatiestroom naar boven in de hiërarchie te verminderen → factoren die tot vorming van kleinere eenheden leiden : 1. de behoefte aan direct toezicht 2. soorten standaardisatie 2.

controle van de resultaten 1/ bewaking van de prestaties achteraf 2/ door standaardisatie van de output 3/ doel : algehele prestaties van een bepaalde eenheid meten 4/ opm 1) aansluiten op de bases voor groepering in de organisatie → planningssysteem : outputnormen vaststellen voor iedere eenheid controlesysteem : beoordelen of die gehaald zijn 48 . MISanalist.samen reguleren ze de output en indirect ook gedrag 2/ begrippen budget plan dat de kosten van de output over een bepaalde periode specificeert tijdschema vaststelling binnen welke periode een bepaalde output gerealiseerd moet worden doelstelling plan waarin de kwantiteit van de output voor een bepaald tijdvak wordt vastgesteld operationele planning .zonder planning vooraf is geen controle maar plannen zijn zinloos zonder controle achteraf . budgetanalist.© David Verelst 2/ managers van de technostructuur : een groot deel van hun tijd besteden aan het ‘verkopen’ van de voorstellen van hun eenheden in de middellijn Besluit uitvoerende kern : plat middellijn : kegel die steeds spitser toeloopt technostructuur + meer professionele eenheden : steil 2.plannen met een scala van normen meestal : de kwantiteit en kosten van de output . controller.7 Systemen voor planning en prestatiemeting 1/ planning doel : een gewenste output voor de toekomst nader specificeren (een norm opstellen) controle doel : beoordelen of die norm al dan niet bereikt is planning + controle .analisten : 1) ontwerpen :-planningssystemen .rapportagesystemen : geven feed-back over de voor controle benodigde info 2) functies : planner. kwaliteitscontrole-analist definitie mogelijk.

maar de eenheid is vrij een eigen actieplanning te hanteren 6/ vanuit de markteenheid : controlesysteem dient om direct toezicht te verminderen gevolg de eenheid krijgt de vrijheid om . een grote klant gaat failliet) 49 . de manager vrijheid van handelen geven 4) normen die niet gerealiseerd kunnen worden om redenen die buiten de controle van de manager vallen (vb.algemeen : overal reden elke eenheid krijgt een budget opgelegd (planning om de de uitgaven te standaardiseren → kostenbeheersing is altijd een cruciaal punt → kosten zijn vaak eenvoudig te meten .© David Verelst 2) gericht op de algehele prestaties in een bepaald tijdvak (niet op specifieke besluiten of acties op bepaalde momenten) gevolg indirecte invloed op besluitvorming en acties 5/ waar .een adequate bijdrage wordt geleverd aan de centrale organisatie maar zonder dat middelen verkwist worden dus het algehele gedrag van de eenheid wordt gereguleerd door de controle.het meest : daar waar sprake is van samenhang in de vorm van gezamenlijke voorzieningen voor eenheden (marktgerichte groepering) reden voornaamste zorg is dat : .de eigen acties te bepalen 7/ onderliggende doelen : 1) meten : aangeven wanneer de resultaten van een eenheid achteruitgaan (het hoger management kan dan corrigerend optreden) 2) motivatie : betere prestaties aanmoedigen 8/ Management by Objectives (MBO) managers van eenheden zeggenschap geven bij de formulering van normen gevolg .de eigen beslissingen te nemen .ze zullen zich meer inspannen om de gewenste resultaten te bepalen 9/ problemen (MBO) 1) manager zal sterk geneigd zijn de normen zo laag te stellen dat zijn eenheid daar gemakkelijk aan kan voldoen 2) manager is ook geneigd de feed-back die via MIS naar boven gestuurd wordt te verdraaien gevolg de indruk wordt gewekt dat zijn eenheid een norm gehaald heeft die in werkelijkheid niet gehaald is 3) keuze van de periode die de planning beslaat : → bij lange periodes : het verband wordt losser → bij kortere “ : een belangrijk doel wordt uit oog verloren nl.ze voelen zich verplicht zich daaraan te houden .de eenheid goed presteert .

actieplanning concrete besluiten en acties opleggen die op bepaalde momenten moeten uitgevoerd worden . die doorgaans op functionele basis gestructureerd is.gedragsformalisatie uitleggen hoe beslissingen en acties moeten uitgevoerd worden → vb. zonder dat specifieke acties worden genoemd .lessenrooster : HHA : planning is moeilijker dan in universiteiten reden .het weer kan de planning in de war brengen .Figuur 4-1 : de organisatie kan de output op 2 manieren reguleren 1/ zij kan met behulp van controle achteraf de resultaten van een hele serie acties meten en deze informatie gebruiken om wijzigingen door te voeren → de winstmarge moet stijgen van 7 % naar 10% → het aantal gaten dat per dag geboord wordt.weer 50 (op welke artikelen dan ook)’ zegt actieplanning : ‘doe dat door blauwe artikelen te introduceren’ . zodat de verandering volgens wens verloopt 4/ projectmanagement 5/ vbn .© David Verelst . Z verkocht worden → het gat moet een middellijn van 1.geen ‘springuren’ (vensteruren) .professionals samenbrengen .HHA : nieuwbouw : veel planning probleem . anderen moeten zich aanpassen . moet omhoog van 50 tot 60 2/ met behulp van actieplanning van te voren vaststellen welke specifieke besluiten of acties nodig zijn → de blauwe artikelen moeten aan klanten X. Y.examineren (resultaatscontrole) .controle van resultaten algemene prestatienormen voor een bepaalde periode opleggen.niet noodzakelijkerwijs aansluiten op het systeem van groepering  controle 2) actieplanning : midden tussen stand. maar op een manier dat de middelen worden gespecificeerd 3) ‘actieplanning blijkt het middel waarmee de niet-routinematige besluiten en acties van een hele organisatie.Michelin inspecteurs (kijken naar het resultaat → beoordelen) . terwijl controle van resultaten zegt : ‘zorg dat de omzet dit jaar 10 % stijgt → actieplanning specificeert de output.er wordt wel veel lesgegeven .MBO : . van processen en van output → steeds strengere regels : .50 van de 80 profs staan in praktijk.de autonomie van eenheden wordt niet noodzakelijkerwijs gerespecteerd .hotel-inspecteur 10) vbn actieplanning 1/ de activiteiten specificeren die nog plaats moeten vinden 2/ door gedragsformalisatie 3/ opm 1) .108 cm hebben .bouwwerven : afhankelijk van . kunnen worden ontworpen als een geïntegreerd systeem’ → actieplanning is de tegenhanger van gedragsformalisatie voor nietroutinematige activiteiten (de veranderingen) → specificatie van wie wanneer en waar wat doet.

de organisatie maakt een systematische inschatting van de sterke en zwakke kanten 2. controleren.alle buizen kuisen.binnen 7 dagen afgewikkeld .zo kort mogelijk. vernieuwen.© David Verelst . de programma’s worden weer uitgewerkt en gepland 5.… . die direct vragen om concrete acties 3/ verbinding van de 2 systemen (dwarsverbinding) dwarsverbindingen tussen a) prestatiedoelstellingen naar strategisch planning 51 . want kost veel geld (je produceert niet) . een expliciete.verhuis KBC Brussel : verhuis hoofdkantoor : op 1 dag 1000 mensen verhuisd .alle professionals vlak na elkaar laten komen .zeer lange voorbereiding : 3 jaar planning .VRT : 6 mensen om het nieuws te plannen (van 30 min) (in memoria al op voorhand gemaakt) .om de 3 jaar gaat de raffinaderij dicht .Esso : shut-down van de raffinaderij : . programma’s worden vertaald in een serie specifieke specificaties van de uitvoering.radio : veel minder gebruiken reden ze moeten niet een bepaald aantal minuten vullen de hiërarchie van systemen Figuur 4-2 : de controle van resultaten en actieplanning als 2 aparte hiërarchische systemen met bepaalde dwarslijnen 1/ controle van de resultaten 1) algehele doelstellingen aan de top leiden tot subdoelstellingen opsplitsing in steeds gedetailleerdere subdoelstellingen totdat : basis van de structuur : operationele planning resultaat : acties van de organisatie maar stippellijn tussen de plannen en de acties geeft aan dat hiertussen slechts indirect verband bestaat 2) combinatie : top-down : doelstellingen in de strategische top op hun reis omlaag door de hiërarchie worden uitgewerkt tot steeds gedetailleerdere prestatienormen bottom-up : eenheden aan de basis stellen hun eigen prestatienormen op. op basis hiervan worden programma’s ontwikkeld tot specifieke projecten 4. die dan vervolgens doorgegeven worden naar hogere niveaus in de hiërarchie totdat ze in de strategische top belanden als samengestelde normen (doelstellingen van de hele organisatie) gevolg een serie samengestelde en gedetailleerde prestatienormen ontstaat op alle niveaus 2/ actieplanning 1) top-down 2) stappen : in theorie begint het meestal met strategisch planning 1. geïntegreerde serie strategieën wordt geformuleerd die de organisatie in de toekomst wil volgen 3.

de produkten die op de markt gebracht moeten worden .technostructuur : . → het effect van concrete acties op de algehele resultaten moet ingeschat worden e) de algehele feed-back van controle van resultaten naar actieplanning (de belangrijkste.standaard calculatiesystemen (ter controle van prestaties) .onderst.weinig controle op de resultaten 52 .lagere “ : .ze worden er zelf slechts zijdelings door beïnvloed .PERT of CPM-technieken .middellijn : .algemeen : doelstellingen budgets kunnen op elk niveau voor eenheden en posities normen opgesteld worden . ontstaan nieuwe actieplannen om de problemen die zich voordoen te corrigeren .MBO-systemen (om lijnmanagers te motiveren) . op voorwaarde dat de lijnafdeling die zij diensten verlenen daaraan eveneens onderworpen zijn 2/ controle .uitvoerende kern : .kwaliteitscontrole-systemen .technostructuur : .operationele planning .strat.hoge niveaus : financiële rapportagesystemen (die belangrijke markteenheden als winst. diensten : actieplanning : stafeenheden die voor een groot deel afhankelijk zijn van andere delen van de organisatie.top : de algehele doelstelling van de organisatie bepalen . kan de strategische top algehele doelstellingen ontwikkelen en vervolgens met elke eenheid afzonderlijk onderhandelen over subdoelstellingen en budgetten c) subdoelstellingen en budgetten naar programma’s → functionele structuur : het budget van een afdeling resulteert in specifieke programma’s en niet zozeer in algehele strategieën c) programma’s naar budgets en uiteindelijk naar operationele planning → de eenheid moet het effect van alle voorgestelde acties beoordelen vb.machines die aangeschaft worden per onderdeel van de organisatie 1/ actieplanning . zoals bij marktgerichte structuren.of investeringscriteria behandelen) . maar diagram kan deze niet laten zien) gevolg wanneer de organisatie de resultaten beoordeelt.uitvoerende kern : produktieschema’s .nemen een groot deel van de actieplanning voor hun rekening .© David Verelst → het proces van actieplanning begint met de specificatie van de algehele doelstellingen van de organisatie b) doelstellingen of budgets naar strategische plannen → waar de eenheden autonoom zijn.programmering . top + hoogste niveaus van de middellijn : strategische planning en budgettering van kapitaal .middellijn : .

© David Verelst reden output van het werk van analisten is moeilijk te standaardiseren .waarvan de output eenvoudig te meten is 3/ belangrijke verschillen 1) controle : hoewel controle van de resultaten toegepast kan worden op individuele posities.die relatief autonoom opereren . diensten : alleen de eenheden . hoe algemener van aard de verantwoordelijkheden van eenheid.wordt ontleend aan kennis (niet aan status) 3/ positie bevindt zich op de dwarsverbindingen tussen de communicatiekanalen → verbindingsofficier wordt ‘een zenuwcentrum’ van de organisatie met 53 . verwachten we dat dit in het algemeen meer zal gelden voor eenheden (voor de managers die de leiding daarover hebben) 2) actieplanning : we verwachten dat dit gebruikt wordt voor individuele operators  hoger in de hiërarchie nl. maar rechtstreeks 2/ verbindingsofficier heeft geen formeel gezag → macht : . des te sterker de organisatie geneigd zal zijn de algehele prestaties te controleren ipv concrete acties → hogere niveaus van de middellijn : voorkeur controle op de resultaten reden .controle van de resultaten is belangrijk voor marktgerichte eenheden ( actieplanning : functionele groepering) Verbindingsinstrumenten ‘brugfuncties’ officiële weg 2.zodat de communicatie niet via de verticale kanalen verloopt.hogere niveaus : markt wordt vaker als basis voor groepering gebruikt (marktgericht) .onderst.8 definitie 1/ middelen 1) om contacten tussen individuen te stimuleren 2) die in de formele structuur opgenomen kunnen worden 3) in plaats van informele onderlinge aanpassing 2/ doel : vereiste coördinatie optimaliseren → coördinatieproblemen tussen mensen in de laagste regionen oplossen 3/ belangrijkste hedendaagse ontwikkeling in het ontwerp van organisaties 4/ schema’s van Galbraith (1973) : 4 basistypes verbindingsmiddelen 1) liaisonposities = verbindingsofficieren 2) taakgroepen en vaste commissies 3) integratiemanagers 4) matrixstructuren liaisonposities 1/ kan formeel in het leven geroepen worden .informeel .wanneer er veel contact nodig is .

verkoopscommissie integratiemanagers 54 .commissie . dit wordt dan gecoördineerd door een verbindingsofficier voor rechtstreekse communicatie .de deelnemers worden officieel aangewezen .(vergaderingen worden regelmatig gehouden) 2/ 2 verbindingsmiddelen om de bespreking te institutionaliseren de taakgroep .de technicus die deel uitmaakt van de technische afdeling.tekenafdeling : 80 tekenaars .de specialisten van personeelszaken en accountants de lijnafdelingen adviseren terwijl ze verantwoording schuldig blijven aan de technostructuur .landmacht .en stafgroepen met elkaar verbinden : .initiële idee kwam van kunstenaars : prototype in klei communicatie tussen de 2 afdelingen = 1 persoon (formeel niets beslissen.© David Verelst een grote macht 4/ liaisonposities : verschillende lijneenheden bedienen lijn.interdepartementale groep .verschillende lijneenheden bedienen : .wordt gevormd om een speciale taak uit te voeren nadien wordt ze ontbonden de vaste commissie .….van meer permanente aard .banken : kantoren kredietdienst : keuren alleen die kredieten goed met min.er moeten dagen vrij gemaakt worden in de produktielijn om al eens te produceren en problemen dan te ontdekken . wanneer de bespreking geïnstitutionaliseerd wordt → geïnstitutionaliseerd : .en stafgroepen met elkaar verbinden 5/ vbn .leger : .luchtmacht .cafetariacommissie . maar in de fabriek is gepositioneerd . risico tussenpersoon (15 % van het loon in de kantoren hangt daar van af) taakgroepen en vaste commissies 1/ besprekingen en vergaderingen : het allerbelangrijkste middel in de organisatie om tot onderlinge aanpassing te komen → vergaderingen : spontaan tot stand komen op ad hoc basis beleggen al naargelang de behoefte → de vergadering wordt als onderdeel van de formele structuur beschouwd. → tijdens oorlog duurt de officiële weg veel te lang.vaste commissie : .de verbindingsman van de verkoopafdeling die bemiddelt tussen het verkoopteam en de fabriek. wel dossiers bespoedigen) .lijn. of de man die tussen de technische afdeling en de inkoop inzit .looncommissie .komt regelmatig bijeen om gemeenschappelijke zaken te bespreken 3/ vbn .zeemacht .Volvo : .medische dienst .

hij moet de planning voor het merk verzorgen. door het budget op te stellen dat de afdelingen vervolgens moeten goedkeuren 3) hij kan de controle over het besluitvormingsproces krijgen vb. omdat hij verantwoordelijk is voor 1 enkel produkt .taakgroepen en vaste commissies kunnen verschaffen 2/ ‘een liaisonpositie van formeel gezag’ 3/ een nieuw individu : .liaisonposities . waaronder verkoopprognoses.verpakking . budgets en produktieschema’s .productie .wordt (soms samen met zijn eigen eenheid) bovenaan de oude afdelingsstructuur gepositioneerd .de brandmanager in een bedrijf dat consumptie-artikelen produceert : de brandmanager : .prijsstelling .inkoop .zijn prestaties worden afgemeten aan het succes van het produkt op de markt .6 .2 8/ vbn of F M4.moet uitstekende contactuele vaardigheden hebben .krijgt een deel van de macht die eerder bij de verschillende afdelingen berustte 4/ formele macht : .distributie .per definitie nooit over het personeel van de betreffende afdelingen → geen eenvoudige taak : hij moet het gedrag van mensen sturen over wie hij geen formeel gezag heeft 5/ Galbraith : 3 stadia bij de uitbreiding van de beslissingsbevoegdheid 1) hij kan de bevoegdheid hebben om afgeronde besluiten goed te keuren vb.hij moet inzicht hebben op het gebied van .hij heeft geen direct gezag over de afdelingen marketing of produktie 55 .aantal aspecten van het besluitvormingsproces dat betrekking heeft op meerdere afdelingen . het budget van een afdeling 2) hij kan in een eerdere fase deelnemen aan het besluitvormingsproces vb.moet het vermogen bezitten om tussen groepen met tegengestelde belangen in te staan + acceptatie door beide groepen (zonder zich met 1 van de 2 te identificeren) 7/ opm groepering naar functie : 1) kennis en vaardigheden 2) werkproces en (bedrijfs)functie 3) tijd groepering naar markt : 4) output 5) klantensegment 6) distributiekanaal → meestal : M F1.© David Verelst 1/ wanneer er meer coördinatie door onderlinge aanpassing vereist is dan .5.verkoop .marketing .is eigenlijk een algemeen manager in het klein. hij bepaalt het budget en betaalt de afdelingen voor het gebruik van hun hulpmiddelen 6/ integratiemanager : .promotie .reclame .

→ integratiemanager per soort klant (klantensegement M5) retail banken + kleine winkelier bedrijfskantoren investeringsadvies multinationals → integratiemanager binnen distributienet per klant .© David Verelst .…. afdeling aankoop produktie 1 fabriek → . GB.managers van eenheden in ziekenhuizen.Ariel : “ . Piramide Verberckmoes. verantwoordelijk voor de integratie van de activiteiten van artsen. verplegers en ondersteunende diensten in bepaalde afdelingen .hij onderhandelt net als alle andere brandmanagers van zijn bedrijf met de produktie-afdeling over de fabricage van zijn produkt en met marketing over de verkoop daarvan . dan heeft hij aanzienlijke macht . ….verzekeringsbedrijf : administratie schade → integratiemanager per tijd (3) vb.Dash : productmanager .criterium om groep te maken : F1 : kennis en vaardigheden M6 M5 (uitzondering) .of programmamanager die de taak heeft een nieuw produkt of een nieuwe faciliteit te ontwikkelen → in beide gevallen zijn marktgerichte integratiemanagers aan functionele structuren toegevoegd met het oog op de coördinatie van de werkzaamheden → het is ook mogelijk functionele integratiemanagers in marktgerichte structuren te positioneren om zo specialisatie te stimuleren . verantwoordelijk voor de integratie van bepaalde functionele activiteiten .Dreft : “ .Vizir : “ . Colruyt.Procter & Gamble : fin.als hij echter zeggenschap heeft over het budget voor zijn merk en de vrijheid dat naar eigen inzicht te gebruiken.projectmanagers in de ruimtevaartindustrie.hij houdt zich bezig met een bestaand produkt  de project. NM : namiddag AV : avond VM : voormiddag experts inspecteurs rechtsbijstand → F2 : bedrijfsfunctie → integratiemanager per klant (M5) 56 .key account manager : Makro. verpakkingsafdeling magazijn marketing verkopen tegen elkaar opzetten integratiemanager per soort produkt (M4) .

maar stelt daarnaast vb. ze kiest beide gevolg .een lijnstructuur met formele beslissingsbevoegdheid (met de belangrijke afhankelijkheidsrelaties) .© David Verelst matrixstructuren 1/ Figuur 4-3 : manieren waarop organisaties het probleem van samenhang en relaties tussen eenheden kunnen aanpakken a) resterende samenhang kan 1 niveau hoger in de hiërarchie opgevangen worden b) resterende samenhang kan in stafeenheden verwerkt worden → er wordt dan een dubbele structuur opgebouwd : .het principe van eenheid van leiding wordt verlaten 3/ opm : kenmerkende onderscheid tussen de matrixstructuur en de andere methoden om resterende samenhang aan te pakken (incl. taakgroepen aan (die zich bezig houden met de resterende samenhang) 1 basis voor groepering 2/ de matrixstructuur : de organisatie hoeft niet te kiezen tussen de verschillende bases voor groepering. samenhang en afhankelijkheidsrelaties blijven +/.via informele onderhandelingen tussen gelijken .stabiel (ook eenheden en de mensen die daar werken) 2.dubbele gezagsstructuur : verschillende lijnmanagers zijn gezamenlijk en gelijkelijk verantwoordelijk voor de beslissingen → problemen oplossen door onderling overleg → subtiel machtsevenwicht .het beheer van sommige steden. vbn .ipv toevlucht te nemen tot het formele gezag.Figuur 4-4 : permanente matrixstructuur in een internationaal bedrijf . tot de formele macht van superieuren over ondergeschikten (van lijn naar staf) 5/ 2 types 1) een permanente vorm 1. verbindingsmiddelen) is het formele machtsevenwicht 4/ Sayles (1976) 1) in veel moderne organisaties : de alternatieven leiden tot teveel verwarring en chaos 2) matrixstructuur : voor organisaties die bereid zijn hun conflicten op te lossen . vertakkingen van een gezagslijn kunnen weer bij elkaar komen → een manager rapporteert aan 2 managers boven hem terwijl zijn eigen ondergeschikten alleen aan hem rapporteren 3. gezondheid en dergelijke zorgen voor de coördinatie van specifieke afdelingen en samen met de beheerders daarvan verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de diensten aan de inwoners van de stad 57 . waar de functionele afdelingen voor parken. politie.een stafstructuur (advies uitbrengen over de resterende samenhang) c) de besproken verbindingsmiddelen worden gebruikt : de organisatie handhaaft haar traditionele gezagsstructuur.

zij hebben formeel gezag (gedeeld met de managers van de functionele eenheden) over hun ondergeschikten  leiders van de taakgroepen en integratiemanagers 4.zij verrichten alle managementtaken . 7) . leiders (van de markteenheden) kunnen zich volledig ontplooien als manager reden .zilverpapier : fotografen (markt) . waar de output vaak verandert 2.6.© David Verelst 2) een wisselende vorm 1. de samenhang.onderzoekslaboratoria . de markteenheden en de mensen wisselen regelmatig → de organisatie opereert als een serie projectteams (tijdelijk marktgerichte eenheden) → leden komen uit de functionele afdelingen die verschillende ‘huishoudelijke taken’ hebben 3.5.NASA (National Aeronautics and Space Administration) 6/ problemen 1) het is geen goede structuur voor mensen die behoefte hebben aan zekerheid en stabiliteit reden grote verwarring kan ontstaan. voor projectwerk. 3.Agfa-Gevaert : evolutie .2. omdat het principe van eenheid van leiding verlaten wordt ( stress en conflicten) gevolg van de deelnemers aan deze structuur worden uitstekende sociale vaardigheden gevraagd en een hoge tolerantie voor ambiguïteit 2) probleem hoe het gemakkelijk te verstoren machtsevenwicht tussen de verschillende types managers bewaard kan worden reden een kleine verschuiving in een bepaalde richting betekent al een terugkeer tot de traditionele gezagshiërarchie (waarmee de voordelen van de matrixstructuur verloren gaan) 3) kosten van de communicatie en bestuurlijke activiteiten in deze structuren reden er zijn veel meer managers nodig voor een matrixstructuur dan voor traditionele structuren (de bestuurlijke kosten kunnen hoog oplopen) (overleg tussen vele dimensies) 7/ opm : uiteindelijk 7 dimensionele matrix (F1. M4.Boeiing : vliegtuigen (1964) : eerste met matrixstructuur .ruimtevaartbedrijven .achter mekaar : cineasten (markt) 58 8/ vbn .denktanks van adviesbureaus . vbn .

ene uiteinde : zuiver functionele structuur (links) .samenvatting van de 4 verbindingsmiddelen . medische markt.24 achter mekaar : gewone markt (consument) . drukker) .offset : drukkers . of markt) : behouden hun traditionele lijngezag.laserstralen .Philips : . regio.directeur fotografie. verlof nemen : elke baas heeft eigen logica .ook nog vroeger baas van F1 dus : 1 baas functioneel 1 baas marktgericht = 2 dimensionele matrix . met inbegrip van gezag over het personeel 4) matrixstructuur . . produkt .foto van de longen : medische markt .onderhoudsdienst : wel of geen matrix : wisselend .macht is gelijk verdeeld .andere uiteinde : zuivere marktstructuur (rechts) 2/ wijzigingen 1) liaisonposities die toegevoegd kunnen worden aan 1 van de zuivere structuren → functionele structuur : een zekere marktgerichtheid → marktstructuur : een zekere functionele gerichtheid de informele macht van de lijnmanagers ↓ (aangegeven door de diagonale lijn) 2) toevoeging van taakgroepen of vaste commissies aan 1 van de zuivere structuren ingrijpender dan liaisonposities 3) aanstelling van een serie integratiemanagers → integratiemanagers : krijgen formeel enige beslissingsbevoegdheid (een grote informele macht) → andere managers (funct.nu : 4 bazen vb.© David Verelst .centrale afdeling in Brussel beiden beoordelen u continuüm van verbindingsmiddelen 1/ Figuur 4-5 :.iedereen van het personeel wordt verdeeld over de divisies (vb.dubbele gezagsstructuur ipv eenheid van leiding verbindingsmiddelen en de andere ontwerpparameters 1/ opm : verbindingsmiddelen kunnen in combinatie met elke groepering gebruikt worden reden ze zijn ontworpen om de beperkingen van het gebruik van 1 enkele basis te compenseren meestal toevoeging aan functionele groeperingen om marktgerichtheid aan te brengen 59 .tussen de 2 zuivere structuren .eerst : 3 bazen : vakgroep.bedrijfskantorendirecteur . ….electronische beeldschermen aankoopdir R D marketing verkoop produktie personeelsdienst → groepering F1 (2) → daarna : .continuüm : .KB : informatici : matrixstructuur : .

en controlesystemen deze 2 laterale verbindingen sluiten elkaar tot op zekere hoogte uit → de organisatie moet op .meer ingrijpende verbindingsmiddelen werken verstorend op de traditionele patronen van geformaliseerd gedrag (integratiemanagers en matrixstructuren) 5/ relatie tussen de verbindingsmiddelen en planning.© David Verelst 2/ grootte van de eenheden hoe meer gebruik wordt gemaakt van verbindingsmiddelen.of onderlinge aanpassing wanneer de samenhang tussen taken niet in het ontwerp van individuele posities en de superstructuur kan worden opgevangen → vb. van de output overgaan .tijdelijke matrixstructuren 3/ aantal managers bepaalde verbindingsmiddelen (met name de matrixstructuur) leiden tot een grote ↑ van het aantal managers in de organisatie → integratiemanagers : het aantal managers op het aantal niet-managers ↑↑ → matrixstructuur : verdubbeling van het aantal managers (veel werknemers hebben nu 2 superieuren) 4/ ontwerp van individuele posities de verbindingsinstrumenten zijn primaire instrumenten van organische structuren → minder behoeft aan informele communicatie in de bureaucratische structuur gevolg .om het gebrek aan flexibiliteit op bepaalde plaatsen te ondervangen. hoe kleiner de eenheden in de organisatie gemiddeld zullen zijn → verbindingsmiddelen zijn ‘het gereedschap’ om onderlinge aanpassing dmv informele communicatie te stimuleren maar informele communicatie vereist kleine werkgroepen die in nauw contact met elkaar staan → vooral bij : . Sayles : beschrijving van de organisatie die de matrixstructuur toepast 6/ algemeen 60 . taakgroepen en vaste commissies) .stand.taakgroepen en vaste commissies . worden verbindingsmiddelen met minder ingrijpende gevolgen toegevoegd (liaisonposities.

professionals werken in groepen samen hier : verbindingsmiddelen per onderdeel van de organisatie 1/ algemeen verbindingsmiddelen : het meest geschikt voor werk dat op het middenniveau van de organisatie wordt uitgevoerd + waarbij veel lijnmanagers en stafspecialisten betrokken zijn 2/ middellijn verbindingsmiddelen : belangrijke ontwerpparameter → taakgroepen en vaste commissies : voortdurend vergaderingen → permanente matrixstructuur : machtsevenwicht tussen middellijnmanagers die 2 verschillende basis voor groepering vertegenwoordigen 3/ staf .verbindingsmiddelen kunnen dan toegepast worden → gespecialiseerd. professionals functioneren zelfstandig als individuen 2.technostructuur : taakgroepen en wisselende matrixstructuren van het projectwerk .gespecialiseerde.middellijn + ondersteunende diensten + technostructuur : wordt 1 grote amorfe massa met relaties gebaseerd op onderlinge aanpassing 4/ uitvoerende kern . complexe en onderling sterk afhankelijke taken : verbindingsmiddelen zijn belangrijke ontwerpparameter .coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing .voornaamste coördinatiemechanisme = onderlinge aanpassing 61 .© David Verelst de verbindingsmiddelen worden gebruikt waar de werkzaamheden tegelijkertijd 1) horizontaal gespecialiseerd 2) complex 3) sterk onderling afhankelijk zijn → sterke samenhang tussen specialisatie en complexe taken : .stafgroepen die nauw contact onderhouden met eenheden in de middellijn.onderscheid staf / lijn wordt doorbroken . complexe taken zijn professioneel : dus relatie vinden tussen professionalisme en het gebruik van verbindingsmiddelen nl 2 soorten professionele organisaties 1. maken veel gebruik van de verbindingsmiddelen gevolg .professionals met onderling afhankelijke taken die hen dwingen in teams te werken : .

liaisonposities : om de strategische top aan andere delen van de organisatie te verbinden . maar eerder als 2 uiteinden van een continuüm 5/ drie betekenissen van de term decentralisatie 1) verticale decentralisatie → het delegeren van formele macht naar lagere regionen van het lijngezag → macht berust bij de hoogste functionaris in de strategische top 62 .belangrijkste ontwerpparameters : taakgroepen + wisselende matrixstructuren 5/ strategische top .zeer wisselende en niet geprogrammeerde werk : toepassing van verbindingsmiddelen op grote schaal is ONmogelijk 2.managementfuncties 4/ concept centralisatie / decentralisatie centralisatie en decentralisatie mogen niet als absolute grootheden gezien worden.© David Verelst .taakgroepen : om managers samen te brengen met middellijnmanagers en hoger stafpersoneel .professionele banen . des te minder informatie er in feite doorkomt 2) de organisatie kan snel reageren op de omstandigheden ter plekke → overdracht van info naar het centrum en weer terug kost tijd 3) motiverende werking → de organisatie kan creatieve en intelligente mensen aantrekken + behouden en hun initiatieven ten volle benutten ( owv ruime beslissingsbevoegdheden) → belangrijk bij : .9 Delegatie in de hiërarchie (verticale decentralisering) 1/ bespreking in termen van macht over de beslissingen 2/ gecentraliseerde structuur wanneer alle beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in 1 punt in de organisatie en uiteindelijk bij 1 persoon berust gedecentraliseerde structuur wanneer de beslissingsbevoegdheid over een groot aantal mensen is verdeeld 3/ waarom decentraliseren ? arbeidsverdeling versus coördinatie (centralisatie : de methode om de besluitvorming in de organisatie te coördineren) inleiding opm 1) alle beslissingen kunnen niet door 1 persoon.verbindingsmiddelen tot op zekere hoogte .vaste commissies : bij hogere managers . maar wordt daar niet begrepen → soms ontbreekt de capaciteit om alle info te verwerken opm ‘information overload’ : hoe meer info de hersenen proberen te ontvangen. in 1 centrum overzien worden → niet altijd mogelijk dat centrum van de benodigde informatie te voorzien (vb. moeilijk over te brengen info) → info kan wel naar 1 centrum overgebracht worden.

de beslisser : .verliest enige macht aan de mensen op zijn 63 macht ↓ : macht = min : eigen .alleen bevoegd om een keuze te maken .eigen info verzamelen .© David Verelst (keuze : macht behouden of delen met anderen) 2) horizontale decentralisatie → delegatie buiten de hiërarchische keten van niet-formele macht naar niet lijntaken → de mate waarin niet-managers besluitvormingsprocessen (van informele aard) beheersen 3) ‘decentralisatie’ → fysieke verdeling van diensten (geografische ligging of locatie) → geen goede definitie reden 1. ipv gecentraliseerd wordt de term geconcentreerd gebruikt 2.keuze maken .besluitvormingsproces : het meest gedecentraliseerd .besluitvormingsproces : het meest gecentraliseerd . ipv gedecentraliseerd wordt de term verspreid gebruikt 4) opm : formele macht → het nemen van beslissingen selectief parallel wordt 6/ selectieve  parallelle decentralisatie bevoegdheid tot het nemen van verschillende soorten beslissingen berust op verschillende plaatsen in de organisatie bevoegdheid tot het nemen van veel verschillende soorten beslissingen naar dezelfde plek gedelegeerd 7/ controle over het besluitvormingsproces : Paterson (Figuur 5-1) informatie : verzamelen over wat gedaan kan worden + zonder commentaar doorgeven aan de beslisser advies : informatie verwerken zodat advies uitgebracht kan worden aan de beslisser wat er gedaan moet worden keuze : maken (of bepalen wat men van plan is te doen) autorisatie : elders autoriseren wat men van plan is te doen uitvoering : uitvoeren wat besloten is te doen 1) 2) 3) 4) 5) macht van een individu wordt bepaald door zijn controle over deze stappen → macht = max : .meer mensen bij de stappen betrekken .zelf analyseren van info .beheersing van alle stappen : .zelf besluit uitvoeren .besluitvormingsproces : meer gedecentraliseerd .geen autorisatie nodig .

advies : personen die alternatieven formuleren : minist.© David Verelst niveau die de info verzamelen en hem adviseren.keuze : . marketing 3. want die bereid de beslissing voor) .parlement .uitvoering : uitvoerders hebben ook macht : .meten van kijkcijfers .HHA : prof evalueren : opstellers hebben macht . produktie 2.autorisatie : .parket (kan seponeren) definitie gezagslijn.koning . R & D Figuur 5-2 besluit er bestaat een logisch verband tussen selectieve verticale decentralisatie en werkconstellaties gegroepeerd op functionele basis 64 . financiën 2.informatie : mensen hebben invloed.rijkswacht . 1/ het delegeren van beslissingsbevoegdheid naar lagere niveaus in de van de strategische top naar de middellijn opm nadruk : formele macht (keuzes maken + autoriseren)  informele macht (adviseren + uitvoeren) 2/ selectieve decentralisatie (verticale) = beslissingsmacht over verschillende zaken gaan naar verschillende plaatsen in de organisatie 1) Dale en Khandwalla : bedrijven vertonen de neiging bevoegdheden voor beslissingen over produktie en marketing naar lagere niveaus te delegeren dan bevoegdheden voor beslissingen over financiële en juridische zaken Lawrence en Lorsch : macht over een beslissingsproces berust meestal bij dat niveau waar de benodigde info het best verzameld kan worden deze onderzoeksresultaten beschrijven de organisatie als een systeem van werkconstellaties nl elke constellatie komt voor op dat niveau van de hiërarchie waar de info over de beslissingen van een bepaalde bedrijfsfunctie het meest effectief bijeengebracht kan worden 4 werkconstellaties in ons logo : 1.stiptheidsactie . macht : . aan degenen boven hem die de keuze autoriseren en aan degenen onder hem die de keuze uitvoeren → vbn : .HHA : Carijn .opstellen kredietdossiers (persoon met macht. kabinetten .Raad van Beheer .

krijgt de bevoegdheid om alle beslissingen te nemen die gevolgen hebben voor de eigen produkten.te veel direct toezicht : centralisatie van de besluitvormingsprocessen ( voordelen van selectieve decentralisatie gaan verloren) stand.door de beslissingen van iedere werkconstellatie te laten autoriseren (coördineren) door de managers van de strategische top .© David Verelst 2) belangrijke afhankelijkheidsrelaties op elkaar afstemmen : coördinatie + controle : direct toezicht : .de autonomie goed gebruikt wordt .tot op zekere hoogte .horizontale centralisatie ipv verticale decentralisering besluit de organisatie die selectief gedecentraliseerd is in de verticale richting zal haar besluitvorming grotendeels dmv wederzijdse aanpassing coördineren (praktijk : verbindingsmiddelen) 3/ parallelle decentralisatie (verticale) = veel soorten dezelfde beslissingen gaan naar gelijkaardige plaatsen in de organisatie 1) geen samenhang : de bevoegdheid tot de verschillende functionele beslissingen is geconcentreerd in 1 bepaald niveau van de hiërarchie (binnen de marktgerichte eenheden) 2) gedivisionaliseerde structuur : ieder eenheid of divisie : .macht van de constellaties over de besluitvorming gaat naar de technostructuur .wordt van de andere losgekoppeld .iedere markteenheid een bijdrage levert aan de doelen die door de strategische top belangrijk geacht worden hoe 3 coördinatiemechanismen : a) direct toezicht b) standaardisatie van de vaardigheden c) standaardisatie van de output a) direct toezicht te veel : doel van centralisatie → eenheid wordt geleid door de strategische top ipv door de eigen manager 65 . van werkprocessen en output te veel : . diensten of geografische gebieden parallelle verticale decentralisatie is de enige manier om marktgerichte eenheden de macht te geven die zij nodig hebben om quasi-autonoom te opereren 3) strategische top : gedrag van de markteenheden controleren zonder hun autonomie te zeer aan te tasten reden belangrijk : zorgen dat .

slechts een klein aantal mensen (de managers van de markteenheden in de middellijn.Fort : elke arbeider per jaar : 1000 BEF om te besteden aan prullen vb. vlak bij de top) krijgt uitgebreide beslissingsbevoegdheid . maar dat zijn ze niet verplicht .© David Verelst b) stand.Bank van Breda : vanaf 20 mio : beslissing door directiecomité → erg gecentraliseerd .gedrag van de manager bewaken + nagaan of hij niet buiten zijn boekje gaat (systeem voor controle van de resultaten) .100 mio : 2 zeteldirecteuren : 4 ogenprincipe → > 100 mio : kredietdienst in Brussel => verticaal en parallel decentralisatie.KB : . alles naar Brussel reden Franse cultuur : alles graag centraliseren .elke kantoordirecteur mag beslissen over kredietdossiers tot 5 000 000 → zeteldirecteur tot 50 mio → onderdirecteur tot 20 mio → 4 dagen per week in Brussel : invloed op het gedrag .meestal wordt dit coördinatiemechanisme gebruikt → eenheden krijgen prestatienormen opgelegd en zolang zij daaraan voldoen behouden ze hun autonomie 4) opm : divisionalisatie leidt niet tot decentralisatie reden . van de output .divisionalisatie is een beperkte vorm van verticale decentralisatie → de managers kunnen hun bevoegdheden delegeren naar lagere niveaus of naar stafspecialisten.personeel van een bedrijf : 3000 BEF krijgen om klachten zelf op te lossen → verticaal en parallel 4/ vbn 66 .GB : zeteldirecteur : 150 mio : 1 dag per week in Brussel en 4 dagen in A’pen → verticaal en parallel : meer gedecentraliseerd dan KB (4 dagen Brussel en 1 dag A’pen) . potlood → verticaal en parallel . van vaardigheden het gedrag van de manager van de markteenheid sturen via training en indoctrinatie → manager zorgvuldig indoctrineren + nadien vrijheid geven (eenheid zelfstandig runnen) c) stand. maar is afgenomen in ’95 : kantoordirecteur mag beslissen over max 1 mio .Paribas : geen enkel kredietdossier door kantoordirecteur.

één persoon met alle macht 2.het nemen van beslissingen .het uitvoeren van hun keuzen  .) definitie 1/ bij de overdracht van de macht van de lijnstructuur : informele macht : .autorisatie 2/ formele macht : kan ook elders liggen (vb. bij de operators die het recht hebben de managers van de strategische top te kiezen) 3/ continuüm van 4 stadia 1) macht berust bij 1 individu. analisten) 2/ hoe meer de organisatie steunt op systemen van standaardisatie.© David Verelst 2. hoe meer macht de analisten hebben 67 .het geven van adviezen aan de lijnmanagers .controle over het verzamelen van informatie . op grond van de invloed die hun systemen van standaardisatie hebben op de besluiten van anderen 3) de macht verschuift naar de experts. op grond van het feit dat iedereen deel uitmaakt van de organisatie 1. op grond van hun kennis (analisten en specialisten van de ondersteunende diensten of operators als dat professionals zijn) 4) de macht gaat naar alle werknemers. in het algemeen op grond van zijn functie die hij bekleedt 2) de macht verschuift naar een paar analisten in de technostructuur.10 Inspraak buiten de hiërarchie (horizontale decentr. macht delegeren naar de analisten 1/ wanneer een organisatie voor de coördinatie vooral gebruikt maakt van systemen voor standaardisatie (enige macht van de lijnmanagers gaat naar de ontwerpers van deze systemen .

maar ook in horizontale richting 5/ bureaucratieën zijn niet altijd gecentraliseerd Figuur 5-3 : coördinatiemechanismen vormen een continuüm vbn . van de werkprocessen gebruiken (om het werk van de ongeschoolde operators te coördineren) → gecentraliseerd .manager (macht verliezen om de output van zijn eenheid te bepalen) 4/ besluit 1) macht gedelegeerd naar de analisten is een beperkte vorm van horizontale decentralisatie reden slechts een paar niet-managers (ontwerpers van de technische systemen) krijgen enige informele macht maar ten koste van .© David Verelst 3/ wie .degenen met gestandaardiseerd werk (operator kan niet langer zijn eigen werkproces kiezen) .bureaucratieën die stand.anderen van wie het gedrag en de output gestandaardiseerd wordt 2) deze beperkte horizontale decentralisatie centraliseert de organisatie in verticale richting reden macht van de lagere lijnmanagers daalt in verhouding tot die van de hogere organisaties zijn tamelijk gecentraliseerd. van vaardigheden : werknemers : training + indoctrinatie voordat ze beginnen te werken 5) wederzijdse aanpassing : werknemers : volledig vrij om hun eigen coördinatie te verzorgen dmv onderlinge aanpassing reden standaardisatie + direct toezicht ontbreken 68 .bureaucratieën die stand. van de werkprocessen : werknemers : meer autonomie (nog niet veel vrijheid) reden hij weet wat hij wel en niet kan doen 3) stand. vooral in de verticale richting. van de output : werknemers : nog meer vrijheid reden hun werkproces kiezen 4) stand.de vele operators . van de vaardigheden gebruiken (om het werk van professionele operators te coördineren) → relatief gedecentraliseerd algemeen 1) streng direct toezicht : organisatie is gecentraliseerd  werknormen vervangen direct toezicht : gedecentraliseerd 2) stand.

hoe gedecentraliseerder de structuur in beide richtingen opm : 2 soorten bureaucratie 1. maar ongeschoold .hoe professioneler een organisatie.Figuur 5-2 : selectieve decentralisatie is zowel horizontaal als verticaal 3) macht bij de operators . maar niet over andere .horizontaal + verticaal relatief gecentraliseerd reden beslissingsbevoegdheid is grotendeels in handen van de hogere managers + het kleinere aantal analisten dat het gedrag van alle werknemers formaliseert 2. waarbij de experts bevoegd zijn over bepaalde zaken te beslissen.© David Verelst 3.bepaalde experts krijgen een grote informele macht.adviezen geven . wanneer de organisatie specialistische kennis nodig heeft (omdat bepaalde beslissingen uiterst technisch van aard zijn) 2) macht die versmolten is met het formele gezag .actief deelnemen aan de besluitvorming 2/ 3 soorten macht van experts 1) informele macht die toegevoegd wordt aan een traditionele gezagsstructuur . macht delegeren naar de experts 1/ experts : . naarmate expertise belangrijker wordt → uiteindelijk : geen onderscheid : lijn.die de operators trainen en opleiden . onderaan de hiërarchie van niet-managers .normen van buitenaf opgelegd door de beroepsverenigingen : .professionals hebben een grote mate van zelfstandigheid in 69 . gecentraliseerde bureaucratie .het onderscheid tussen lijn en staf (tussen de formele bevoegdheid om te kiezen enerzijds en de expertise om advies te brengen anderzijds) wordt steeds kunstmatiger.en stafmanagers delen de beslissingsbevoegdheid in taakgroepen en vaste commissies .normen door de eigen technostructuur opgelegd .minst horizontaal gedecentraliseerd type : formele macht blijft bij de hiërarchie van lijnmanagers berusten .operators (professionals) zijn de deskundigen .uitvoerende werk is gespecialiseerd.hen later bepaalde regels opleggen om hun gedrag in vaste banen te leiden .organisatie decentraliseert in beide richtingen : macht berust in de uitvoerende kern. gedecentraliseerde bureaucratie .uitvoerende kern : professionals .selectieve decentralisatie in horizontale richting.horizontaal + verticaal gedecentraliseerd reden .

Azië en het Midden-Oosten conclusie 1) participatie is in veel gevallen door de bedrijfstop ingesteld als een symbolische oplossing voor ideologische tegenstellingen 2) voor een groot deel is de aantrekkingskracht van participatie toe te schrijven aan de samenhang met socialistische en ‘human relations’ theorieën 3) in praktijk heeft participatie slechts in een enkel geval succes en dan nog voornamelijk op het gebied van personeelswerk en sociale zorg.de organisatie wordt bureaucratischer en gecentraliseerder dan tevoren .structuur is dubbel bureaucratisch → dubbel gecentraliseerd reden naast de gewone regels om het werk te coördineren. van vaardigheden macht berust bij de operators 4. maar op lidmaatschap 2/ organisatie is democratisch wanneer iedereen in gelijke mate deelneemt aan de besluitvorming opm volledig democratische organisatie : alles bepalen dmv stemming of consensus 3/ Strauss en Rosenberg : overzicht van participatieve democratisering in 8 landen in Europa. maar niet zozeer in de produktie 4/ paradoxaal lijkt democratie de organisatie zowel verticaal als horizontaal te centraliseren 5/ Crozier : .coördinatiemechanisme : stand.resultaat : geperverteerde vorm van democratie waarbij : . macht delegeren naar alle werknemers 1/ decentralisatie is volledig wanneer de macht niet op positie of kennis is gebaseerd.© David Verelst hun werk nodig .ander type democratie met soortgelijk effect . bestaan ook nog speciale regels die de werknemers beschermen .door de extreme rigiditeit is zij minder goed in staat haar klanten te bedienen of de hogere behoeften van de werknemers te vervullen 6/ opm : participerend management (VS) stelling 1: participatie heeft een hogere productiviteit tot gevolg stelling 2 : in een ‘democratische’ samenleving hebben werknemers het recht om te participeren in de organisaties waar zij in dienst zijn → discussie → Fiedler (1966) : participatie is niet noodzakelijkerwijs gecorreleerd aan voldoening in het 70 .

resultaat : 1) de hiërarchische netwerken organiseerden zich sneller en maakten minder fouten 2) leden aan de periferie hadden minder voldoening in hun werk dan de mensen in het centrum 3) open netwerk vormden zelf hiërarchieën (in 17 van de 20 gevallen) 8/ algemeen besluit 1) gecentraliseerde organisatie is efficiënter onder bepaalde omstandigheden.de lijnmanager de formele macht heeft .beter voor het moreel .zijn het meest vervreemd .alle experimenten zijn in organisaties met eenvoudige.keert tenslotte terug tot een hiërarchischer (en meer gedecentraliseerde) structuur om de taken uit te voeren) (cfr.11 Decentralisatie 2. in de eerste stadia van het werk 2) horizontaal gedecentraliseerde (de democratische) : . ongeschoolde routinetaken uitgevoerd : werknemers : .pogingen om de macht democratischer te verdelen zijn hier het meest gefaald .© David Verelst werk of productiviteit (dit is afhankelijk van de werksituatie) → participerend management kan nauwelijks democratisch genoemd worden reden het is gebaseerd op het feit dat : .5 proefpersonen werden in een netwerk van min of meer beperkte communicatiekanalen geplaatst en moesten eenvoudige taken uitvoeren .1 Vijf vormen van decentralisatie Figuur 5-4 deel deel van de organisatie Type A verticale en horizontale centralisatie 71 5 typen decentralisatie opm : gearceerde gedeelte : speciale beslissingsbevoegdheid in een bepaald . nl. die door de hele organisatie heen verspreid is.hij ervoor kiest die macht te delen met zijn ondergeschikten 7/ onderzoek van sociaal-psychologen : communicatienetwerken .soms weinig stabiel . maar niet gelijk verdeeld beste : een meritocratie een geen democratie bereiken in organisaties (uitzondering vrijwilligersorganisaties) + alleen wanneer dat nodig is voor professionele taken 2.wel verdeling van de macht .minste macht in de besluitvorming .macht hangt samen met kennis.onderzoek : +/.andere organisaties : dichter in de buurt van het democratische ideaal : organisaties met professionele operators : . paradox : democratisering leidt tot centralisatie) 3) .11.

Microsoft .© David Verelst 1/ ondernemersorganisatie 2/ de beslissingsbevoegdheid is voornamelijk in handen van 1 persoon : de topman van het bedrijf (strat.acties van analisten verminderen de macht van de andere nietmanagers (vooral van de operators) 6/ horizontale decentralisatie : selectief reden de analisten zijn alleen betrokken bij beslissingen die te maken hebben met formalisatie 7/ dus nog veel beslissingen aan de top. top) reden coördinatiemechanisme : stand.op het eind van het jaar : profit en loss bekijken → bepalend voor het loon Type C Type D selectieve verticale en horizontale decentralisatie 1/ innovatieve organisatie = adhocratie 2/ verticaal : bevoegdheid voor verschillende soorten beslissingen wordt gedelegeerd naar werkconstellaties op meerdere niveaus in de hiërarchie 3/ horizontaal : constellaties maken selectief gebruik van de stafexperts. afhankelijk van het al dan niet technische karakter van de beslissingen de experts geven alleen advies aan de lijnmanagers (bij beslissingen) 72 . top) .alle belangrijke besluiten zelf nemen + uitvoering coördineren dmv direct toezicht (anderen voeren uit) Type B beperkte horizontale decentralisatie (selectief) 1/ machineorganisatie 2/ bureaucratische organisatie met ongeschoold werk 3/ structuur is verticaal gecentraliseerd : formele macht is geconcentreerd in de hogere regionen van de lijnhiërarchie (in het bijzonder de strat. van de werkprocessen gevolg direct toezicht ↓ 4/ beperkte horizontale decentralisatie : analisten kunnen enige formele macht krijgen dankzij hun rol bij de formalisatie van gedrag (vooral van operators) 5/ beperkte horizontale decentralisatie : reden . van de output. door in de technostructuur ontworpen systemen voor controle en prestaties 7/ vbn .kerk : alle bisschoppen zelfde bevoegdheden .weinig analisten in verhouding tot de andere niet-managers . maar in praktijk toch ook al veel beslissingen door de technostructuur beperkte verticale decentralisatie (parallel) 1/ divisiestructuur 2/ organisatie is in markteenheden of divisies verdeeld 3/ aan de betreffende managers wordt een behoorlijke formele bevoegdheid gedelegeerd om beslissingen over hun markten te nemen 4/ verticale decentralisatie is beperkt reden bevoegdheid wordt niet naar de lagere niveaus van de hiërarchie gedelegeerd 5/ horizontale centralisatie reden divisiemanagers hoeven hun macht niet te delen met stafpersoneel of operators 6/ planners op hoog niveau behouden ook enige macht reden gedrag van de divisies wordt gecoördineerd door stand.de formele + informele macht .

partners in een bedrijfsrevisorenkantoor doen beneden alles : ze hebben alle macht en beslissen meestal in college → bovenaan : weinig volk .Greenpeace 2.2.haalt formele macht weg bij de operators en de managers die hen superviseren .© David Verelst de experts werken samen met de managers in teams en taakgroepen (soms : volledige zeggenschap over de beslissingen) 4/ coördinatiemechanisme : wederzijdse aanpassing 5/ projectgroepen stuurgroepen adviesgroepen 6/ moeilijk onderscheid tussen staf en lijn. formalisatie van gedrag → type A : centralisatie in beide richtingen . want beslissingen gebeuren voortdurend in groep 7/ vbn : . van vaardigheden en kennis 6/ vbn : .reclamebureau : voortdurend onderlinge aanpassing Type E verticale en horizontale decentralisatie 1/ professionele organisatie 2/ uitvoerende kern bestaat uit professionals 3/ verticaal : beslissingsbevoegdheid is grotendeels in de uitvoerende kern geconcentreerd (onderaan de hiërarchie) 4/ horizontaal : macht is in handen van een groot aantal niet-managers : de operators 5/ coördinatiemechanisme : stand.11.faculteiten : professoren (uitvoerders) : onderaan : veel macht dekaan : bovenaan : weinig macht Type F macht zit overal : iedereen heeft macht 1/ = zendingsorganisatie = missionaire organisatie 2/ vbn : . marktgerichte  functionele groepen marktgericht → type C : beperkte verticale decentralisatie van parallelle aard veel macht bij de managers van de markteenheden functioneel → type B : bureaucratisch en tamelijk gecentraliseerd in beide richtingen 73 .Alcatel België . training en indoctrinatie → type E : decentralisatie in beide richtingen expertise wordt ontwikkeld in het niveau onder de middellijn centralisatie in beide richtingen : specialisatie van ongeschoold werk decentralisatie in beide richtingen : specialisatie van geschoold of professioneel werk 3. Decentralisatie en de andere ontwerpparameters 1.legt deze macht aan de top van de lijnhiërarchie en in de technostructuur 2.

te verwaarlozen  zeer invloedrijke stafgroepen 74 verschillende machtsverdelingen .streng toezicht (type A : centralisatie) .marktgerichte eenheden zijn aanwezig (type C : beperkte verticale decentralisatie) vb kleine eenheden . soms parallel) .macht gedelegeerd naar meerdere niveaus in de middellijn (soms selectief.macht bij de strat.training en indoctrinatie spelen een belangrijke rol (type E : gedecentraliseerd in beide richtingen) . top te handhaven 2/ horizontale decentralisatie algemeen technostructuur. maar enige macht moet uit handen gegeven worden aan de stafplanners 7.macht naar de uitvoerende kern meestal klassieke gezagspatronen : formele macht in eerste instantie bij de topman (bovenaan de hiërarchie) maar er kan een neiging bestaan om meer macht dan nodig is in de strat. top . top en de middellijn) allerlei patronen .11. autonome teams (type D : selectieve decentralisatie) 5. grootte van eenheden (‘span of control’) te veel andere factoren spelen een rol vb grote eenheden . verbindingsmiddelen → type D : selectieve decentralisatie verbindingsmiddelen worden vooral gebruikt om het werk te coördineren binnen en tussen de selectief gedecentraliseerde werkconstellaties 2.© David Verelst type D : organisch (wederzijdse aanpassing) en selectief gedecentraliseerd in beide richtingen opm type A en type E zijn vaak functioneel besluit een functionele structuur is mogelijk bij vrijwel elke mate van decentralisatie in welke richting dan ook 4. controle van de prestaties → type C : beperkte verticale decentralisatie systemen voor controle van de resultaten worden primair gebruikt om quasi-autonome markteenheden te controleren 6. de ondersteunende staf en de uitvoerende kern worden bij het machtsysteem betrokken .macht naar de laagste regionen van de middellijn .3.uitgebreid gebruik maken van gedragsformalisatie (type B : centralisatie in beide richtingen) . Decentralisatie per onderdeel van de organisatie 1/ verticale decentralisatie algemeen alleen de gezagslijn (strat. actieplanning → type B : beperkte horizontale decentralisatie strategische top krijgt de controle over belangrijke beslissingen van de organisatie.aanwezigheid van kleine.

nl groepering tot eenheden . nl horizontale + verticale decentralisatie stand.zwakke  overheersende uitvoerende kern ontlenen hun macht aan hun expertise → taken uitvoeren gebaseerd op complexe kennis en vaardigheden opm : hoge mate van decentralisatie : binnen de technocratische eenheden en de ondersteunende eenheden op hoger niveau + werk heeft in essentie een professioneel karakter 2. organisatie kan vertrouwen op de vroeger training en opleiding van hun operators of zij kan gedrag formaliseren door voorschriften en regels op op het werk zelf (zelden beide tegelijk) anderen worden in combinatie toegepast 75 .en controlesystemen wederzijdse aanpassing gebruik van verbindingsmiddelen II fundamentele verbanden tussen de ontwerpparameters sommigen sluiten elkaar uit vb. van output gebruik van planning.wordt sterk beïnvloed door het ontwerp van het besluitvormingssysteem.© David Verelst .wordt bewerkstelligd via het ontwerp van de superstructuur.12 Algemeen besluit I direct toezicht . van werkprocessen wordt bereikt via formalisatie van gedrag stand van vaardigheden via programma’s voor training en indoctrinatie stand.

relatie tussen structuur en prestaties bestuderen → effectiviteit verklaren op grond van het feit dat bepaalde ontwerpparameters afgestemd zijn op 1 of andere situationele factor 2.de onderlinge verbanden tussen ontwerpparameters . vijandigheid) 4) machtsrelaties en cultuur 2/ twee visies op effectiviteit van organisaties 1) 2 soorten onderzoeken 1.omstandigheden van organisaties die samengaan met het gebruik van bepaalde ontwerpparameters . complexiteit.4 groepen : 1) leeftijd (bestaansduur) en omvang 2) technische werksystemen ( in de uitvoerende kern) 3) de omgeving (stabiliteit.of consistent en geïntegreerd gebruik van verschillende parameters 2) conclusie : effectiviteit van structuren congruentiehypothese een effectieve structuur vereist dat situationele factoren en ontwerpparameters nauw op elkaar afgestemd zijn configuratiehypothese een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerp76 .systemen voor controle van prestaties samen met marktgericht groepering. . Khandwall (1970.1973. verbindingsmiddelen in een organische structuur III niet zozeer de relaties tussen 2 parameters.© David Verelst vb. diversiteit.1974) → effectiviteit is afhankelijk van : . maar de clustering of configuratie van een groot aantal van deze ontwerpparameters is van belang bij de structurering van organisaties Hoofdstuk 3: Empirische onderzoek over situatiegebondenheid → innovatie van deze eeuw → er bestaan verschillende soorten ideale organisaties afhankelijk van de situatie → begin van de eeuw : ideale organisatie wordt beschreven door Fayol Weber (bureaucratie) 1) Inleiding (het ontwerp afstemmen op de situatie) 1/ situationele of contingentiefactoren .

de diversiteit van het werk (invloed op de basis voor groepering van eenheden. gedragsformalisatie. maar juist geïntegreerd met alle onderdelen (en dus daarvan afhankelijk) . Als X …) .voorspelbaarheid van het werk (invloed op standaardisatie.ceteris paribus alle omstandigheden gelden ceteris paribus (al de rest gelijk blijvend) 3. gedragsformalisatie. hoe sterker geformaliseerd het gedrag 1/ X = leeftijd Y = gedragsformalisatie 2/ als de organisatie ouder wordt.1 Bestaansduur en omvang inleiding 1/ hypothesen : 2 over bestaansduur 3 over de omvang 2/ leeftijd en groei worden niet beschouwd als een lineair verlopende ontwikkeling. maar als een opeenvolgende serie van duidelijke overgangen tussen ‘ontwikkelingsstadia’ H 1 : hoe ouder de organisatie. wordt het werk steeds voorspelbaarder (geheugen) en dus gemakkelijk te formaliseren 3/ jonge organisaties moeten hun weg nog zoeken.intermediërende variabelen : 1) de situationele factoren beïnvloeden de ontwerpparameters via deze variabelen 2) ze hebben te maken met het werk dat gedaan wordt in de organisatie 3) vbn .en controlesystemen.situationele factoren : onafhankelijk (geg. gebruik van verbindingsmiddelen) . ze hebben nog geen ervaring om reacties te 77 .snelheid waarmee de organisatie moet reageren op haar omgeving (invloed op decentralisatie.ontwerpparameters : afhankelijk (nog te bepalen. dus ontwerpparameters gedragsformalisatie. planning.© David Verelst parameters hypothesen zijn niet met elkaar in tegenspraak zolang de belangrijkste situationele factoren van een organisatie geen ontwerpparameters vereisen die elkaar uitsluiten opm : wel in tegenspraak : dan consistente interne structuur prefereren boven afstemming op de situatie uitgebreide configuratiehypothese (combinatie 2 hypothesen) bij een effectieve structuur is consistentie tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren noodzakelijk 3/ bespreking relaties tussen ontwerp en situatie . training en indoctrinatie) .doorzichtelijkheid van het werk (invloed op specialisatie en decentralisatie) . dan Y …) opm  configuraties zijn systemen : geen enkel onderdeel is onafhankelijk of gegeven. groepering van eenheden) .

© David Verelst bepalen of te formaliseren 4/ nadeel : na een tijd kan er overformalisatie optreden (geen verbetering meer) 5/ vbn
- prof die al jaren lesgeeft : studenten kunnen college woord voor woord volgen in de aantekeningen van ouderejaars - Bayer : sinds ’91 : vestiging in Antwerpen : eerste persoon ging op pensioen : cadeau werd gezocht → voor alle volgenden valt men hierop terug - secretaresse voor de 1ste keer zwanger worden : welk cadeau ? - Absoc Annual Conference : organisatie ? - 225 reglementen voor het openen van een café - overformalisatie : schildwacht bij een bank in het park in Parijs : - was daar gezet toen hofdame haar jurk vernield had met pas geverfde bank - men was ondertussen vergeten waarom, maar hij stond er al een eeuw

H 2 : de structuur weerspiegelt het tijdperk waarin de bedrijfstak ontstaan is 1/ Arthur Stinchcombe (1965) : relaties tussen leeftijd van de bedrijfstak en taakspecialisatie + gebruik van geschoolde professionals in stafposities 2/ 4 verschillende tijdperken (Stinchcombe) : organisaties uit pre-industriële tijdperk - boerderijen, bouwbedrijven, winkels, … - sterk afhankelijk van familieleden die in het bedrijf werken - structuur vertoont ambachtelijke kenmerken begin van de 19de eeuw - bedrijven uit de textielindustrie, … - geen onbetaalde familieleden in dienst - veel administratief personeel - bureaucratie daaropvolgende tijdperk - spoorwegen, kolenmijnen,… - professionele managers in plaats van eigenaarsmanagers - 2de fase in de ‘bureaucratisering van de bedrijfstak’ volgende tijdperk - auto’s, chemicaliën, electrische apparatuur,… - onderscheiden zich door de omvang van hun stafafdelingen - professionals in de bestuurlijke structuur H 3 : hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur dwz hoe gespecialiseerder de taken, hoe gedifferentieerder de eenheden, hoe meer ontwikkeld de bestuurlijke component

1/ een grotere omvang leidt tot : - grotere homogeniteit van het werk binnen eenheden - grotere diversiteit van het werk tussen eenheden gevolg meer nadruk op coördinatie dus een uitgebreidere bestuurlijke component met scherpere arbeidsverdeling 2/ vbn
- groeiende massaproduktiebedrijf : ontwikkelt - eerst de basisfuncties van produktie, marketing,…. - vervolgens wordt de bestuurlijke hiërarchie uitgebreid, met name de technostructuur 78

© David Verelst
- later gaat het bedrijf over tot verticale integratie (een aantal activiteiten van klanten en leveranciers worden overgenomen ) zodat de structuur langs functionele lijnen verder gedifferentieerd wordt - tenslotte gaat het bedrijf diversifiëren (er komen nieuwe produktlijnen) en de markten geografisch uitbreiden, eerst de thuismarkten, later de internationale → deze laatste veranderingen maken het noodzakelijk de structuur verder te differentiëren, maar ditmaal langs marktlijnen → uiteindelijk wordt een marktgroepering (naar produkt of geografisch gebied of beide) boven de traditionele functionele structuur geplaatst - Amerika : eeuwwisseling : doorsneebedrijf was klein, functioneel gestructureerd en had vrijwel geen bestuurlijke hiërarchie tegenwoordig : industrie wordt gedomineerd door de gigantische corporaties met divisies en zeer uitgebreide structuren (er ontstaan hele conglomeraten die hun structuur steeds verder uitbreiden in de loop van de tijd) → de krachten van economische en technologische veranderingen hebben nieuwe bedrijfstakken opgeleverd met nieuwe structuren en steeds grotere organisaties (structuren worden steeds ingewikkelder)

H 4 : hoe groter de organisatie, hoe groter de eenheden gemiddeld zullen zijn 1/ groeiende organisaties eisen van hun managers dat zij steeds meer werknemers superviseren nl werk van de manager kan gedeeltelijk geïnstitutionaliseerd worden, waardoor zijn taak minder zwaar wordt en hij toezicht kan houden op meer mensen geïnstitutionaliseerd = vervangen worden door technocratische systemen voor gedragsformalisatie of planning van activiteiten reden relatie tussen omvang en specialisatie : - als posities in de organisatie maar gespecialiseerd worden en de eenheden meer gedifferentieerd, worden zij eenvoudiger te managen - werk van dezelfde soort specialisten is ook gemakkelijk te standaardiseren 2/ vbn
- toezicht op - 20 operators die allemaal rode sweatshirts naaien - 20 managers die de leiding hebben over identieke supermarkten is heel wat simpeler dan het toezicht op - een even groot aantal couturiers die allemaal een verschillende jurk ontwerpen - eenzelfde aantal divisiemanagers met verschillende en vaak elkaar overlappende produktlijnen

uit de les : H3 + H4 : als omvang toeneemt, dan ↑ horizontale taakspecialisering 1/ gevolg specialisatie groepen worden groter : mensen zijn gespecialiseerd → 1 chef per grote groep volstaat gevolg centrifugale tendens : groepen gaan leven op zich leiden → differentiatie van de eenheid opl centrifugale spanningen omzetten in centripetale krachten = middelpuntzoekend hoe brugfuncties introduceren 2/ algemeen omvang ↑ → specialisatie ↑ → groepen worden groter → centrifugale tendens → brugfuncties nodig

79

© David Verelst

3/ vbn
- tuinbedrijf : - begin : 3 personen : iedereen deed / kon alles - nu : specialisatie : - 1 : enkel grond ploegen - 2 : enkel snoeien - 1 : enkel harken - …. - begin : iedereen deed alles - nu : - groep montage chassis - groep die chassis maakt - groep technisch nazicht

- Van Hool :

- structuur NBB / BUBA

grotere specialisatie - KB : communicatie : 50 personeelsleden Bank van Breda : 3 personeelsleden : alles van communicatie - verband motivatie / omvang : - 50 % van de werknemers in kleine organisaties zegt tevreden te zijn met het werk 25 % van de werknemers in grote bedrijven - docenten / studenten aan de kleine universiteiten zijn eerder tevreden op het werk, dan de docenten / studenten van de grote universiteiten reden grotere formalisatie ????

H 5 : hoe groter de organisatie, hoe sterker het gedrag geformaliseerd wordt dwz 1/ hoe meer gedrag zich herhaalt, hoe voorspelbaarder het wordt, hoe sterker de neiging om het te formaliseren

X = omvang Y = gedragsformalisatie 2/ gedrag formaliseren door regels, procedures, functiebeschrijvingen, …. 3/ verband met hypothese 1 : - meeste oude organisaties → groot - meeste kleine organisaties → jong oud + groot = (formalisatie)² klein + jong = weinig formalisatie oud I IV jong klein 4/ vbn groot II III → kwadrant II → kwadrant IV

- KMO’s : slecht 1/3 van de KMO’s overleeft de 1ste generatie - Spanje : 15 % slaagt erin om in de 3de generatie te geraken

Opm : Figuur 6-1 diagram van de relaties tussen grootte en structuur van de organisatie Fases in de ontwikkeling van de structuur 1/ theorie verbanden gaan uit van een zekere continuïteit, een gestage groei waarmee
80

wel een proces dat wordt gekenmerkt door abrupte en op zichzelf staande veranderingen in de omstandigheden en de structuur 2) geheel nieuwe methoden om het werk van de organisatie te verdelen en te coördineren 3) evolutie organisatie beginnende organisatie .structuur formaliseren : nieuw stadium : bureaucratische structuur .stadium : gedivisionaliseerde structuur .geen geleidelijk en continu proces .opsplitsen in marktgerichte eenheden of divisies die aan de traditionele structuur worden toegevoegd tenslotte .° gezagshiërarchie . organische structuur . voorafgegaan en gevolgd door perioden van betrekkelijke stabiliteit in de ontwerpparameters 3/ William Starbuck (1965) : “metamorfosemodellen” : ontwikkelings.boven divisionalisatie uitstijgen + gedeeltelijke terugkeer naar de organische structuur 3.taken worden gespecialiseerd .weinig ontwikkelde.of groeifase modellen 1) groei : .stadium : matrixstructuur .° technostructuur verdere groei : bureaucratieën diversificeren .© David Verelst de veranderingen in de structuur gelijke trend houden 2/ praktijk ingrijpende structuurwijzigingen komen vaak sprongsgewijs voor met plotselinge overgangen net als bij een revolutie.sommige : starten in het ambachtelijk stadium + daarna entrepreneursstadium meestal : direct starten in het entrepreneursstadium onder leiding van een sterke ondernemer die de coördinatie regelt dmv direct toezicht fase : ouder + groter .2 Technische werksystemen Inleiding 1/ technologie in ruime betekenis : in essentie de kennis waar de organisatie gebruik van maakt → complexiteit 2/ beperktere opvatting van technologie : technische systeem : de instrumenten die in de uitvoerende kern gebruikt worden om input in output om te zetten 81 .

de massaproduktiebedrijven hadden een bureaucratische structuur.serie.procesproduktie : verschijnsel uit de 20ste eeuw 3) verbanden tussen produktiesystemen en ontwerpparameters : → overgang van stukproduktie naar massa. terwijl de proces.en procesproduktie : 1. ook waren zij hoger opgeleid 4.grootste span of control in de middellijn in vergelijking met de 3 vormen 6) weinig behoeft aan een uitgebreide hiërarchie van managers of een technostructuur 3/ Massaproduktie 1) standaardkarakter van systemen : gestandaardiseerde produktie (weinig direct toezicht) 2) geformaliseerd gedrag 3) klassieke bureaucratie 4) Figuur 6-2 : grote span of control voor de eerste lijn chefs 82 . top) . tegenover 13 in procesindustrie en 23 in stukrproduktiebedrijven) 2.werkzaamheden hebben een ad hoc karakter 2) organische structuur 3) coördinatiemechanisme : onderlinge aanpassing van de operators + direct toezicht van de eerste lijn chefs 4) ambachtelijke aard : structuur is opgebouwd rond vaardigheden van produktiewerkers in de uitvoerende kern 5) Figuur 6-2 : . Follett in 1932) Woodwards onderzoek naar stuk-. tot 9 op 1) 5.of massaproduktie (van standaardartikelen) .en procesproduktie 1/ Algemeen 1) 3 basisproduktiesystemen : .en stukproduktiebedrijven meer organisch gestructureerd waren 2/ Stukproduktie (stukgoederen. tot 1 op 8). de span of control van de middellijn werd kleiner 3. prototypes.procesproduktie (cyclische of ononderbroken stroom van vloeistoffen) 2) verband tussen systemen en bepaalde tijdperken : . massa. het aantal managementniveaus in de produktie-afdeling steeg → 1.P. de verhouding administratief personeel / produktiepersoneel (salaris versus uurloon) nam toe (van 1 op 1 tot 4 op 1. de span of control van de hoogste bedrijfsfunctionaris werd groter 2. grote machines) 1) uitvoerende werk kan niet gestandaardiseerd of geformaliseerd worden reden . de verhouding managers / niet-managers nam toe (van een gemiddelde van 1 op 23 tot 1 op 16.stukproduktie (naar klantspecificaties) .geen standaardoutput van het bedrijf .© David Verelst 3/ Woodward : 2de vrouw die degelijk werk leverde mbt organisaties (1ste vrouw : M.stukproduktie : pre-industriële periode . de massaproduktiebedrijven hadden naar verhouding het kleinst aantal geschoolde werknemers 3. de span of control van de eerste lijn chefs was het grootst in de massaproduktiebedrijven (ongeveer 48.massaproduktie : industriële revolutie .kleine span of control op het 1ste niveau van toezicht (strat.

© David Verelst 5) volledig ontwikkelde technostructuur om het werk te formaliseren 6) massaproduktiebedrijven voldoen aan alle patronen uit de traditionele literatuur : .KT denken . maar dan zonder mensen .totaal gestandaardiseerd.strenge scheiding tussen lijn en staf . lijn.buitenste ring : ontwikkeling (produkten.nadruk op schriftelijke communicatie .LT planning in de strategische top . strijd tussen staf en lijn) 6) Figuur 6-2 : kleine span of control van de eerste lijn managers (behoefte aan geschoolde operators in kleine teams) 7) informelere en nauwere relatie tussen operator en supervisor (dan in massaproduktie) 8) meest gebruik van training en indoctrinatie (van de 3 vormen) 9)conclusie .in de machines ingebouwde controle .eenheid van leiding .een zeer LT visie 83 . voorschriften en normen worden in de machines ingebouwd (niet meer in de operators) 2) overwegend organisch 3) geen behoeften aan direct toezicht en standaardisatie door de technocratie 4) leger technische specialisten die het technische systeem moeten ontwerpen en onderhouden managers en technocratische staf die het werk van anderen sturen worden vervangen door ondersteunende diensten bestaande uit professionele ontwerpers die zeggenschap over hun eigen werk hebben 5) vele conflicten (in de massaproduktiebedrijven) verdwijnen (vb.taken : nauwkeurig vastgelegd .vaste faciliteiten . de technische en sociale systemen van de uitvoerende kern (onoplosbaar) 2.en stafgroepen (gezag  expertise) 9) opm : Hunt (1970) stukproduktie procesproduktie probleemoplossende organisaties → stukproduktie : alleen aannemen van uitzonderingen procesproduktie : alleen zorgen maken om uitzonderingen massaproduktie : prestatiegerichte organisaties → minder tegenkomen van uitzonderingen (oplossen mbv formele routines) → veel tijd besteden aan het nog verfijnder afstemmen van hun bureaucratische machines 4/ Procesproduktie 1) de uitvoerende kern ‘overstijgt’ het bureaucratische stadium : . processen) met .regels. het KT denken van de lagere managers en de LT visie van de topmanagers 3.grote mate van actieplanning : .scherpe scheiding tussen produktontwikkeling en uitvoerende werkzaamheden structuur met 2 onafhankelijke onderdelen : .KT planning op de lagere niveaus 7) bedrijven : het meest gesegmenteerd (van de 3vormen) 8) veel vijandigheid en achterdocht : conflicten tussen : 1.span of control op het hoogst niveau van 5-7 .binnenste ring : uitvoering met .

geen controle door regels .strategische top was geneigd tot ‘management by committee’ ipv individuele beslissers .lunchpauzes . onderhoud machines) .lopende band : auto-assemblage (sterk regulerend) .formalisering : .weinig controle .geen mensen .nadruk op sociale relaties . technische en sociale systemen van elkaar loskoppelen 2. hoe sterker de selectieve decentralisatie (naar die diensten toe).call centers : sterk regulerend (computer) .bestuurlijke structuur (waar de mensen werken) : organisch .alleen machines reguleren (minder conflicten) H 6 : hoe sterker regulerend het technische systeem. (1) hoe meer geformaliseerd het uitvoerende werk.WC-pauzes -… => gaan ook geformaliseerd worden om niet alleen technisch systeem.doel : conflicten voorkomen door 1.© David Verelst .regulering : dwz . hoe bureaucratischer de structuur van de uitvoerende kern (1) het wordt opgesplitst in eenvoudige.in de produktie is het uitvoerend werk volledig gestandaardiseerd (uitz. hoe uitgebreider de structuur voor de werkzaamheden van niet-uitvoerende aard dwz hoe groter en hoe professioneler de ondersteunende diensten. 84 .uitvoerende kern : bijna volledig gebureaucratiseerd : . gespecialiseerde taken die de mensen die het gebruiken weinig vrijheid van handelen overlaten 1/ cfr massaproduktiebedrijven (Woodward) 2/ opm : procesproduktiebedrijven (Woodward) : .sociale systeem (vnl buiten de uitvoerende kern) : . maar het hele gedrag voorspelbaar te maken H 7 : hoe geavanceerder (moeilijk te begrijpen) het technische systeem.automatisering wijst de organisatie de weg naar een “post-bureaucratische fase” .organische structuur .geen mensen 3/ vbn .automatiseren .het technische systeem : .onderlinge aanpassing tussen de experts 5/ Opmerking massaproduktie en procesproduktie : beiden : reguleren uitvoerend werk maar : procesproduktiebedrijven automatiseren dit dus massaproduktie : een controlementaliteit ontwikkelen die tot allerlei soorten conflicten leidt procesproduktie : .alles reguleren .machines . de LT en KT visie van elkaar loskoppelen .

computerrevolutie : ging heel snel : .meer technische expertise nodig 3/ vbn . dan moet zij 1) stafspecialisten in dienst nemen die deze machines .© David Verelst hoe meer gebruik wordt gemaakt van verbindingsmiddelen (om het werk van het ondersteunende personeel te coördineren) 1/ als een organisatie complexe machines wil gebruiken. robot : .Volvo : .Volvo : 50 ingenieurs om robots te herstellen : passen niet binnen bureaucratische structuur.geavanceerd : high-tech.kleine eenheden positioneren en selectief decentraliseren : groepen krijgen macht → gevaar voor centrifugale kracht (brugfuncties ↑ ) .sterkere sturing van de activiteiten van de uitvoerende kern .aanschaffen . de controlementaliteit verspreidt zich ook buiten de uitvoerende kern en beïnvloedt alle niveaus in de hiërarchie (van de eerste lijn tot de strategische top) 3/ automatisering : .veel ondersteunend personeel .General Motors : heel team ingenieurs electromechanica nodig om robots te herstellen als er iets fout loopt . ook al zijn proffen het daar niet mee eens .opl : liaisonfuncties H 8 : door automatisering van de uitvoerende kern.in sterke mate gebruik maken van verbindingsmiddelen . is niet altijd goed voor degene die de produktie uitvoert gevolg 1.bron van veel sociale conflicten die zich in de hele organisatie voordoen worden weggenomen . kost geld) .spuitwerk : alleen foutjes : manueel .85 % geautomatiseerd : 250 robots . doordat ze niet kunnen wachten op toestemming .kunnen ontwerpen .allerlei veranderingen in de bestuurlijke structuur teweegbrengen die een organische structuur bevorderen (veel stafspecialisten die informeel met elkaar communiceren en verbindingsmiddelen voor de coördinatie gebruiken) 85 .wijzigen 2) hen ruime bevoegdheden geven om beslissingen te nemen die te maken hebben met die machines 2/ organisaties met geavanceerd technische systeem : .begrijpen . wordt een bureaucratische bestuurlijke structuur getransformeerd in een organische structuur 1/ bureaucratie : heel veel gedragsformalisatie of training organisch : direct toezicht of onderlinge afstemming 2/ organisaties met een groot aantal ongeschoolde operators die routinewerk doen. hebben conflicten op sociaal gebied reden inherente incompatibiliteit van de sociale en technische werksystemen : wat goed is voor de produktie.HHA : informaticadienst : beslissen bv dat Word Perfect afgeschaft wordt. ze nemen onmiddellijke beslissingen (elke minuut dat productie stil ligt. massaproduktiebedrijven raken geobsedeerd door controle 2.

politieke en meteorologische klimaat -… 2/ vier dimensies 1) stabiliteit 86 . klanten en concurrenten .Concordia Mail : ook volledig automatisch → robots nemen uw boek ( magazijniers) → automatische verpakking.geen nachtwaker .geen sleutel.contract via Internet . hangt aan de muur : kuisploeg (uitbesteed) . onderlinge afstemming (heel belangrijk) → nu : toch productie-eenheid gemaakt 5/ opmerking : de virtuele organisatie → samengesteld uit belangstellenden. lancering raket in Texas : KMI maakte hier ook deel van uit (deel van de virtuele organisatie) → .© David Verelst 4/ vbn . factuur → welke werknemers schieten er dan nog over ? : marketing → organisatie krijgt zo de kans om terug organisch te worden : automatisering zorgt dat technisch personeel wegvalt (gedragsformalisatie is niet meer nodig) .heel organisch werken : voortdurend onderlinge afstemming Opmerking de oplossing van de problemen in de onpersoonlijke bureaucratie moeten waarschijnlijk niet gezocht worden in minder sterke regulering van de uitvoerende taken maar in nog sterkere regulering tot aan automatisering toe (automatisering lijkt de traditionele bureaucratisch structuur weer menselijk te maken.wij kunnen zelf overschrijvingen doen thuis ipv bank in de ponskamer .evolutie in de bankwereld : . wel kaart .veel verrichtingen kunnen we via de terminals doen (KB-matic-selfbanking) . omstandigheden of invloeden waarbinnen men zich beweegt .70 kamers .Lekturama : bestellingen : volledig automatisch .de aard van de produkten.het economische.haar “technologie” (de basiskennis waar zij uit put) .productie wordt afgestoten . iets waartoe democratisering niet in staat blijkt te zijn) 3. er werken nog 2 mensen : . maar afgestoten naar ontwikkelingslanden .eten komt automatisch uit muur met kaart .alles staat van de grond.Alcatel Bell : technische stupide werk is niet geautomatiseerd.alles buiten de organisatie : .Benetton : geen eigen productie : productie zit bij familieonderneming → plezant om te werken reden adhocratie.het geheel van dingen.Gent : Fast Sleep Hotel dat volledig geautomatiseerd is.Janssens : afstoting van de technische productie (= adhocratie) .3 De omgeving Inleiding 1/ omgeving .de geografische ligging . partners uit de hele wereld → vb.

de betrekkingen met de vakbonden.omgeving van een organisatie kan variëren van gunstig gezind tot vijandigheid .onzeker factor van het weer (bij theatervoorstellingen in open lucht) 2/ complexiteit .de concurrentie .mate van vijandigheid wordt bepaald door : .stabiel : de omgeving van de houtsnijder wiens klanten jaar in jaar uit om dezelfde fraaie sculpturen van dennehout komen vragen . wordt hier als eenvoudig beschouwd omdat dit type kennis opgesplitst is in begrijpelijke onderdelen (vb. reclamebureau) .produkten die regelmatig vernieuwd moeten worden (bv. nl.vbn : .eisen van klanten wat betreft creativiteit .vbn : .geïntegreerd : markt van een ijzermijn die zijn enige produkt aan 1 staalfabriek verkoopt .de beschikbare middelen .gunstig gezind : omgeving van een chirurg met een privé-praktijk die zijn klanten zelf kan kiezen .omgeving van een organisatie kan variëren van stabiel tot dynamisch (betekenis: voorspelbaar = veranderlijk = variabel) .snel veranderde technologie (in de elektronica-industrie) .dynamische omgeving : .vbn : .wankele regering .duidelijk van invloed op de structuur via de intermediërende variabele van de doorzichtelijkheid en begrijpelijkheid van het uit te voeren werk .onvoorspelbare wijzigingen in de economische situatie .vijandige omgevingen zijn ook dynamisch .onverwachte veranderingen in de vraag van klanten of het aanbod van de concurrentie .opm : gerationaliseerde kennis.van invloed op de structuur.vijandigheid : leger in oorlog 87 .duidelijk invloed op de structuur via intermediërende variabele van de diverse werkzaamheden . bij de gestage groei van de vraag) .de markten van een organisatie kunnen variëren van geïntegreerd tot gediversificeerd .gediversificeerd : handelscommissie probeert de verkoop van alle nationale produkten over de hele wereld te stimuleren 4) vijandigheid .dynamisch : het politiebureau waar elk moment iets onverwacht kan gebeuren . autoindustrie : relatief eenvoudige produktomgeving dankzij het totaal van beschikbare kennis over hun produkten) .simpel : omgeving van de vouwdozenfabrikant die voor zijn eenvoudige produkten slechts eenvoudige kennis nodig heeft .© David Verelst . hoe complex die in principe ook mag zijn. via de intermediërende variabele “reactiesnelheid” .opm : variabiliteit kan wel voorzien worden (vb.vbn : .complex : ruimtevaartorganisatie : scale van de meest geavanceerde wetenschappen om bijzonder complexe output te kunnen produceren 3) diversiteit van de markten .de omgeving van een organisatie kan variëren van simpel tot complex (in de betekenis van de “technologie”) . de regering en andere groepen buiten de organisatie .

NMBS : . hoe gedecentraliseerder de structuur 1/ stabiliteit kan leiden tot bureaucratisering complexiteit leidt tot decentralisatie 2/ sterkst bureaucratiserende coördinatiemechanisme (stand.een stabiele omgeving zal de andere situationele factoren nauwelijks weerstand bieden (de structuur zal bureaucratisch worden al naar gelang de invloed van die andere factoren) 6/ vbn . doorgronden. van werkprocessen) vormt een centraliserende kracht  meest organische coördinatiemechanisme (onderlinge aanpassing) heeft een decentraliserend effect 3/ Figuur 6-3 : X-as : de coördinatiemechanismen die tot meer decentralisatie leiden (cfr. snel reageren) .flexibeler.1850 : hebben altijd hetzelfde gedaan tot voor 3 jaar terug . direct toezicht of onderlinge aanpassing .de omgeving op zich is niet belangrijk.elke organisatie heeft te maken met een aantal omgevingen H 9 : hoe dynamischer (onvoorspelbaarder) de omgeving.nu : onvoorspelbaarheid → Fons Verplaetse : ineens kennen we de gouverneur (uitte zich meer dan vroeger) → ineens meer commissies (projectcommissies) => meer organisch geworden H 10 : hoe complexer de omgeving.Post : gestandaardiseerd werk.de uitvoerende kern afschermen .dynamische omstandigheden hebben meer invloed op de structuur dan stabiele . hoe organischer de structuur 1/ een stabiele omgeving : de organisatie kan : . minder formeel coördinatiemechanisme nl. diversiteit ervan verwerken.organische structuur 4/ Lawrence & Lorsch (1966) : onderzoek in ondernemingen 5/ opm dynamische omgevingen leiden tot een organische structuur maar stabiele omgevingen leiden niet tot een bureaucratische structuur reden . acties plannen) of vaardigheden standaardiseren 2/ zeer stabiele omgeving : de hele organisatie neemt de vorm aan van een beschermd systeem dat de procedures ongestoord van boven tot onder kan standaardiseren 3/ dynamische omgeving : . werk formaliseren.NBB : . Figuur 5-3) 88 .de toekomstige condities voorspellen . maar het vermogen van de organisatie om daar mee om te gaan (omgeving voorspellen.1850-1950 : perfect voorspelbare omgeving dan vorming alternatieven (auto) . al zoveel jaren hetzelfde maar door opheffen monopolie : voorspelbaarheid ↓ .de activiteiten daar standaardiseren (regels opstellen.© David Verelst 3/ opm : .zijn nog altijd bureaucratisch .

Figuur 6-3 : onderlinge aanpassing : decentralisatie en organisch H 9 + H 10 : Besluit 1/ er bestaan 2 bureaucratische en 2 organische structuren 2/ tabel complex decentralisatie organisatie organisatie eenvoudig centralisatie stand.complexe omgeving : .neiging om belangrijke besluiten door 1 persoon te nemen .stabiele omgeving : .eenvoudige omgeving : laten . maar dat alleen uitvoert als hij min of meer zeker is van de resultaten H 9 + H 10 : Galbraith eenvoudig + stabiel (I) .eenvoudig en dynamisch : . maar toch kunt u niet voorspellen wat de uitkomst zal zijn .dynamisch : organisatie moet flexibel blijven.© David Verelst Y-as : coördinatiemechanismen die tot sterke bureaucratisering leiden 4/ vbn .wanneer u een paar dobbelstenen gooit.de chirurg die jaren moet besteden aan het leren van zijn complex werk.organisatie zal centraliseren .Figuur 6-3 : direct toezicht : centralisatie en organisch complex + stabiel (III) . begrijpt u precies waar het om gaat.coördinatie door standaardisatie .kledingfabrikant kent zijn markten en technologieën heel goed.complex en stabiel : . van de werkprocessen I machinebureaucratie direct toezicht II ondernemersorganisatie (= KMO) 89 stand.individu kan niet langer alle informatie verwerken die nodig is om de beslissingen te nemen .Figuur 6-3 : standaardisatie van vaardigheden complex + dynamisch (IV) .organisatie zal bureaucratischer worden .stabiel : bureaucratische structuur met uitgebreide standaardisatie . organisch . stafspecialisten.decentraliseren : de topmanager moet een groot deel van zijn macht afstaan aan anderen (managers. operators) . maar op geen enkele manier kan hij voorspellen welke stijl en kleur het komende seizoen in de mode zullen zijn .Figuur 6-3 : standaardisatie van werkprocessen : sterke centralisatie binnen een bureaucratische structuur eenvoudig + dynamisch (II) . van vaardigheden III professionele bureaucratie onderlinge aanpassing IV innovatieve .

patiënt.druk : jan.geneesheren-specialisten : ziekenhuis → van buiten uit bekeken vrij voorspelbaar gedrag .te veel producten .complexer als lager onderwijs . inspelen op Dutroux-affaire. de aandeelhouders verontrusten .kwadrant II : . maar alleen .Aldi : wil goedkope snoepjes onder ‘house label’ → stappen naar grote onderneming : die doet er 2 jaar over om na te denken of ze willen produceren voor Aldi = mastodont = inflexibel → Napoleon Aartselaar (= KMO) : hebben contract binnengehaald (hebben kunnen inspelen op onvoorspelbaarheid) .heeft in de laatste jaren al licentiaten nodig owv de complexiteit .school : . X-en  Van Inn : voorspelbaar voor schoolboeken → geschreven door inspecteurs = altijd goed . maart.Post : tot voor 5 jaar : minister van de post kon gemakkelijk alle mogelijke problemen behandelen . april .-ENT .….boekenuitgever ( vb.voorspelbare omgeving : .revisoren zijn gespecialiseerd : .slecht ec.kwadrant IV : . arbitrage-afdeling : vroeger weinig bekend .lager onderwijs in België : . : veel “ “ reden veel afdanken na 6m proef .universiteit : werken op zich.elk met hun cliënt.tot voor tiental jaren : 1 beheerder kon vrij eenvoudige taak nog vatten .krijgt duizenden manuscripten per jaar : geven er 10 van uit → beslissing = gok . ….nu : te complex : .E-commerce : hoeveel business er gaat gedaan worden via Internet : prognoses zijn enorm uiteenlopend → niet te voorspellen .wel arbeidsmarktgevoelig : .bedrijf kan niet zomaar veranderen van revisor. feb. want zou vb. → elk met hun eigen klanten .1ste kan : geboortencijfers 18 jaar geleden maar onvoorspelbaar door voormiddag-colleges .middelbaar onderwijs : . proffen nodig die allemaal een stukje beheersen .goede ec.GSM-contracten Alcatel : 90 . 1ste lic en 2de lic zullen zitten en hoeveel lokalen we nodig hebben .veel competitie (prijzen liggen niet meer vast) -… => minder voorspelbare omgeving (complex) vb. niet in groep lesgeven.kwadrant III : .in chemische bedrijven .banken : . Manteau) . : geen moeite om werk te vinden .kwadrant I : .complex geheel : experts.vb.elk = specialist .revisorenkantoor : .internetbedrjf : merkt dat vele mensen willen surfen zonder vaste abonnementskosten → gaat hier onmiddellijk op inspelen . => ….© David Verelst voorspelbaar (stabiel) bureaucratisch 3/ vbn onvoorspelbaar (dynamisch) organisch .we kunnen nu al voorspellen hoeveel studenten er volgend jaar in 2de kan.bureaucratisch .in bankbedrijven . student.softwarebedrijf : uiterst onvoorspelbare omgeving .grote voorspelbaarheid (programma + aantal leerlingen) . zitten in een faculteit.

omdat hij zich maar 1 smelterij kan veroorloven 91 .ziekenhuis : .© David Verelst .stand.kwadrant II : bv.de aanwezigheid van een gemeenschappelijk technisch systeem bij divisionalisatie heeft iedere markteenheid een eigen uitvoerende kern nodig (dit is niet mogelijk wanneer de schaalvoordelen het gebruik van 1 technisch systeem voorschrijven) .klein consultingbureau : .onvoorspelbaar 4/ opm .divisionele structuur als organisatie . loont het de moeite om in elke staat een divisie te zetten met een aparte fabriek.een complexe omgeving resulteert in een geïntegreerde markt 7/ vbn : op . hoe sterker zij geneigd zal zijn om zich op te splitsen in marktgerichte eenheden (bij gunstige schaalvoordelen) 1/ verband tussen diversiteit van de markt en de basis voor groepering van eenheden 2/ de organisatie die duidelijk verschillende markten kan onderscheiden (naar produkten of diensten.een eenvoudige omgeving kan zeer divers zijn . Maar een aluminiumproducent met een omzet van 200 miljoen dollar is misschien gedwongen de functionele structuur te handhaven.1992 : voorspellingen GSM-contract tegen ’98 → tegen 1998 : 8 000 000 GSM’s .oogarts : 1 jan : zeker werken reden vuurwerk softwarebedrijf : . geografisch gebied of klanten) zal zich opsplitsen in de type eenheden 3/ beperkte verticale decentralisatie : een groot deel van de beslissingsbevoegdheid wordt gedelegeerd naar de managers van de markteenheden 4/ diversificatie leidt tot divisionalisatie 5/ factor die in hoge mate belemmerd werkt op divisionalisatie : .Am. van de output als coördinatiemechanisme . bakkersbedrijf  aluminiumproducent : Voor een Amerikaans bakkersbedrijf dat in 2 staten opereert met een totale omzet van 2 miljoen dollar. team doet enkel banken .stand.compleet verkeerd : 1998 : 80 000 000 GSM’s => enorm onvoorspelbare markt .kwadrant IV : dynamisch team groot “ : .maturiteit : hoeveel geboorten volgend jaar behandelen → B : geboorten : meeste kans op vrijdagen  Nederland : elke dag evenveel kans (thuisgeboortes) → B : laatste week van dec : meer baby’s reden fiscaal aftrekbaar (jan) .veranderingsprocessen : bureaucratieën veranderen zeer traag .kwadrant II : 1 persoon .een essentiële functie die niet gesegmenteerd kan worden de organisatie zal zich nog wel verdelen in marktgerichte eenheden. van de normen als coördinatiemechanisme zijn hier niet opgenomen H 11 : hoe gediversifieerder de markten van de organisatie. maar de essentiële functie wordt verzorgd door het hoofdkantoor gevolg autonomie van de markteenheden ↓ → onvolledige divisionalisatie 6/ opm : onderscheid tussen diversiteit en complexiteit : .vrij voorspelbaar .

alle leden van de organisatie weten precies waar zij de info naar toe moeten sturen . 1 centrale aankoopdienst .1930 als Vlaams Toeristenbond .geen tijd verloren met discussies .VTB-VAB : .opgericht in +/.Interbrew : elk land heeft eigen biercultuur : divisiedirecteurs voor verschillende landen . De Clerck is nooit zo vaak op TV geweest als toen : zorgde voor begin octopus-akkoord .klantensegment : .distributiekanaal .Agfa-Gevaert : diversificatie over verschillende producten : divisies per productsoort maar bij gunstige schaalvoordelen moet men voorzichtig zijn met technische opsplitsing vb zilverpapier wordt nog altijd gecentraliseerd in 1 fabriek => marktgericht per produkt .bevoegdheid tot het nemen van actie is duidelijk vastgelegd .coördinatiemechanisme : direct toezicht .1 leider neemt alle besluiten 3/ extreme vijandigheid + complexe omgeving complexe omgeving : decentraliseren snelle en gecoördineerde reactie op de vijandigheid is noodzakelijk keuze maken (meestal : macht tijdelijk centraliseren) 4/ vbn .° pechhulp : auto’s + reisverzekeringen …… => 1990 : ontstaan van 6 divisies met verschillende directeurs => marktgericht per produkt .meer autovakanties (° VAB : Vlaams automobilistenbond) .1 leider : .GB .Alcatel : opsplitsing : overheid / minister van defensie / telefooncentrales voor bedrijven .welke organisaties zijn het best in staat om met plotse vijandigheid om te gaan ? 92 .Greenpeace : die voor de eerste keer zich ketent aan de hekken onder het oog van de camera’s . H 12 : extreme (plotse.AG 1821 : opsplitsing naar particulieren en bedrijven ..GIB : per productassortiment : .voortbestaan van het bedrijf staat op het spel .product .FNAC reden goedkoper owv schaalvoordelen .nieuwe job : risicomanagement : iemand heeft op voorhand al scenario’s uitgewerkt .….Renault-sluiting vorig jaar : ineens tijdelijke centralisatie onder leiding van Schweizer (voordien onbekend) → Vilvoorde : 1 van de (200) bedrijven .© David Verelst .marktgerichtheid : .uitbreiding naar buitenland .BRICO decentralisatie is niet volledig : vb. niet te voorzien) vijandigheid in de omgeving zet de organisatie ertoe aan haar structuur tijdelijk te centraliseren 1/ X : plotse vijandigheid Y : centralisatie ↑ (tijdelijk) 2/ extreme vijandigheid + eenvoudige omgeving .Dutroux : had tijdelijke centralisatie moeten teweegbrengen → is gedeeltelijk gebeurd → Min.Golfcrisis ’91 : Schwarzkopf heeft toen voor tijdelijke centralisatie gezorgd .per regio : .

Minister van Transport van Italië : plots alles kunnen zeggen over Mont Blant (ongeval) . op het niveau van de regionale manager die de prijzen een fractie laat stijgen of dalen.onderzoek door MBA-studenten aan de McGill-universiteit naar de Canadese dochteronderneming van een Europese platenmaatschappij : Daar vonden zij 2 sterk gedifferentieerde constellaties : .VTB-VAB : concurrentie-omgeving => samenspannen met andere reisorganisaties tegen minister. maar op de markt staan ze tov elkaar Een organisatietypologie voor de 4 omgevingen 93 . een losse stijl  stijve stijl van de executives uit Europa (het produkt had een levenscyclus van zo’n 3 maanden en de aanvoermarkten waren buitengewoon dynamisch) . maar eigenlijk voelen de 2 maatschappijen zich niet bedreigd door deze concurrentie in de marge. Waar dan wel ? Op de lagere niveaus van de organisatie.constellatie die de volledige bevoegdheid voor de marketingbeslissingen had reden . hij wordt er nog scheef voor bekeken H 13 : een weinig uniforme omgeving is een stimulans voor de organisatie om selectief te decentraliseren naar gedifferentieerde werkconstellaties NIET KENNEN (contradicties in de omgeving) 1/ weinige uniforme omgeving stimuleert de organisatie om haar structuur te differentiëren → aparte groepen creëren (werkconstellaties) die zich bezighouden met de verschillende aspecten van de omgeving (“de subomgevingen”) 2/ elke werkconstellatie : .constellatie in de strategisch top : .) en van de belangrijkste artiesten in de amusementswereld .bestond uit topmanagers die overkwamen van het hoofdkantoor in Europa .gemengde concurrentie in oliemaatschappij : Mobil Oil en Exxon zijn misschien wel in een hevige concurrentiestrijd gewikkeld op het kruispunt van twee straten in een stad in Amerika. Zij werken zeer nauw samen bij belangrijkere zaken als het regeringsbeleid inzake het Midden-Oosten.© David Verelst → simpele. als Eng. En op die punten is geen sprake van hevige concurrentie. onvoorspelbare onderneming (KMO’s) .heeft de vrijheid de voor deze besluitvorming benodigde structuur te ontwikkelen → een constellatie kan organisch gestructureerd zijn met het oog op de dynamische condities. terwijl de overige in stabiele omgevingen opereren en daarom een bureaucratische structuur hebben 3/ horizontaal + verticaal decentralisatie 4/ vbn : . transportkwesties en dergelijke.Sabena ’94 : eerste terroristische aanslag → nu : scenario’s .b. belastingwetgeving. nl.Exxon : heel lang geduurd vooraleer de topman zich liet zien.heel andere mentaliteit bij de besluitvorming. de financiën van het bedrijf en handelden een aantal produktieplannen af (allemaal relatief stabiele en eenvoudige zaken) .krijgt de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen w.voor de marketingbeslissingen (welke nummers van welke Canadese artiesten moeten uitgebracht worden) was een goede kennis van de plaatselijke ‘scene’ nodig.zij zorgden voor de verbindingsfunctie. van de smaak van de Canadese consumenten (zowel Fr. de subomgeving .Union Carbide : dezelfde dag : baas pers ter woord : juiste oplossing (schadevergoeding) . en van de manager op het benzinestation die de ruiten van de auto’s en de wc’s schoonmaakt .

van vaardigheden III professionele bureaucratie onderlinge aanpassing IV innovatieve 3. dynamische omgevingen III : complexe.coördinatie door stand. van de werkprocessen I machinebureaucratie voorspelbaar (stabiel) bureaucratisch I : eenvoudige.de externe controle waar de organisatie aan onderworpen is .4 Macht en cultuur Inleiding een aantal machtsfactoren speelt ook een rol bij het ontwerp van de structuur : .4 typen : structuur tijdelijk centraliseren (2 van 4 zijn dit al) Opm 3 : H 13 : geen uniforme omgeving de organisatie wordt gestimuleerd om als reactie op de diversiteit van de omgeving een gedifferentieerde structuur in het leven te roepen : . stabiele omgevingen II : eenvoudige.functioneel : als de markten geïntegreerd zijn . dynamische omgevingen Opm 1 : H 11 : diversiteit van markten .macht wordt selectief gedecentraliseerd direct toezicht II ondernemersorganisatie onvoorspelbaar (dynamisch) organisch stand. ingebed in de cultuur waarbinnen de organisatie opereert (de macht van de sociale normen) 94 .de individuele behoeften van haar leden .marktgericht (tenminste op het hoogst niveau van groepering) : . stabiele omgevingen IV : complexe.werkconstellaties .de mode van het moment. een aparte conditie die aan de tweedimensionale matrix wordt toegevoegd .© David Verelst matrixvorm complex decentralisatie organisatie organisatie eenvoudig centralisatie stand. van de output + via systemen voor controle van resultaten Opm 2 : H 12 : extreme vijandigheid .als de markten gediversifieerd zijn .4 typen structuren : .3de dimensie.speciale conditie toevoegen aan de 2dimensionale matrix .

duidelijker vast te leggen wie aan wie rapporteert .middelbaar onderwijs en hoger onderwijs : enorm veel controle en gegevens die je moet doorgeven : .budget van alle huisartsen zijn kleiner dan de totale administratie van de ziekenfondsen . zijn vaak gedwongen : .banken : witwaswetgeving : als bankdirecteur zelfs maar vermoeden hebben dat er fraude gaande is → optreden → verandert het gedrag . => door het grote aantal documenten en dossiers treedt bijna automatisch formalisatie op .zet aan tot een meer dan normaal gebruik van regels en voorschriften voor de interne controle .medicijnen : druk van het ministerie van gezondheidszorg is enorm → 5 ton papier voor de registratie van 1 medicijn .terwijl het autonome bedrijf op de open markt met de klanten en leveranciers kan onderhandelen.….ziekenhuizen hebben meer managers dan artsen owv enorme papierwinkel .de moederonderneming of de regering wil dat in alle organisaties waarover zij de controle in handen hebben.kan een bureaucratisch effect hebben door nog ingrijpender rationalisatie te eisen dan gebruikelijk 2/ effectieve methoden om de organisatie van buitenaf te controleren : 1) structuur centraliseren : de invloedrijke beslisser (de topman) verantwoordelijk stellen voor de acties van de organisatie 2) formaliseren : de organisatie nauwkeurig bepaalde normen opleggen in de vorm van regels en voorschriften 3/ als 2 organisaties van dezelfde grootte en leeftijd hetzelfde technische systeem gebruiken en in dezelfde omgeving opereren.middelbaar onderwijs : verschillende controles en inspecties gevolg meer nadruk op de administratieve kwaliteiten van de leerkrachten dan op de pedagogische kwaliteiten . een belangrijke leverancier) : .© David Verelst H 14 : hoe sterker de externe controle waaraan de organisatie onderhevig is. hoe gecentraliseerder en geformaliseerder haar structuur 1/ externe controle over organisaties (direct door eigenaars of indirect door bv. krijgt de dochteronderneming van het hoofdkantoor te horen dat de betreffende goederen bij een zusteronderneming moeten worden aangeschaft en dat bovendien de managers van de 2 maatschappijen om de tafel moeten gaan zitten en van te voren de transfer plannen om te voorkomen dat er overschotten of tekorten ontstaan .dwingt de organisatie haar acties met zorg voor te bereiden .uitrusting .entrepreneursorganisaties met een organische structuur die door grotere bedrijven overgenomen worden.nauwkeuriger functie-omschrijvingen op te stellen .HHA : veel macht aan Carijn owv controle door de regering .personeel .actieplanning in te voeren plus een groot aantal andere systemen die tot bureaucratisering van hun structuur leiden .studenten .ziekenhuizen : .Organon Technica : elke maand controle van de FDA (Food and Drug Administration) 95 .leidt tot een concentratie van beslissingsbevoegdheden aan de top van de hiërarchie .een organogram te ontwerpen . bepaalde normen doorgevoerd worden : → kan variëren van een gemeenschappelijk logo of bedrijfssymbool tot een gezamenlijk MIS of een serie acquisitievoorschriften . zal de structuur van de organisatie die aan de sterkste externe controle onderhevig is meer gecentraliseerd en geformaliseerd zijn 4/ vbn .

macht bij de lijnmanagers.Bert De Graeve is er in geslaagd de navelstreng door te knippen .beschouwd worden als een voogd die meer en meer macht krijgt reden gemiddelde aandeelhouders is gedaald van 7 naar 2 jaar gevolg bedrijven gaan meerdere keren per jaar info moeten geven aan de beurs (= soort van controle) . is die voor sommige organisaties wel geschikt.nu : .de operators : verticale en horizontale decentralisatie tot aan de uitvoerende kern 3/ effectief functioneren van de organisatie : 1) hiërarchische structuur is nodig 2) zekere mate van formele controle gevolg . soms zelfs wanneer dat niet opportuun is → modeverschijnselen begunstigen de structuur van het moment.over de beslissingen die direct te maken hebben met hun eigen werkzaamheden 2/ .verticale decentralisatie (tenminste naar hun eigen niveau toe) .complexiteit van de omgeving -… H 16 : structuur is onderhevig aan mode (aan de cultuur). niet bij stafspecialisten of operators .bovenaan de hiërarchie komt de totale macht dan in handen van de managers in de strategische top 4/ verscheidene situationele factoren vragen om een meer gedelegeerde machtsstructuur : .Janssens Pharmaceutica : groeiende formalisatie als er teveel verantwoording moet worden afgelegd aan de moederholding .geavanceerd technisch systeem . gebruikten een modieuze structuur → als zich een nieuwe structuur voordoet.RvB : mag ook niet meer beslissen over programmatie + minder formalisatie (slechts 1 maal in de week samenkomen) H 15 : de behoefte aan macht van de leden van de organisatie leidt tot structuren die bovenmatig sterk gecentraliseerd zijn 1/ leden van een organisatie streven naar macht : .managers van de strategische top : bevorderen verticale en horizontale centralisatie .analisten en ondersteunende diensten : horizontale decentralisatie om de macht bij de lijnmanagers weg te halen . maar voor andere niet 2/ mode speelt een grote rol bij het ontwerp van de structuur de normen van een cultuur waarin de organisatie opereert we doen gewoon wat in de mode is 3/ geleid door : . zelfs al is die ongeschikt 1/ cfr Stinchcombe (H 2) : bepaalde industrieën die in een bepaalde periode ontstonden.managers in het middenkader : .beurs : kan ook +/.de vakbladen .© David Verelst .adviesbureaus (consultings) die hun klanten de laatste snufjes brengen 96 .over anderen .VRT : .vroeger : Raad Van Beheer als voogd : controle op alles .horizontale centralisatie : om de macht binnen de lijnstructuur te houden .

samenleving 97 .jaren ’20 : Du Pont en General Motors : trend tot divisionalisatie .‘just-in-time’ : .meer macht geven aan uw medewerkers (moeten meer kunnen beslissen) .heel de tijd leren .studiebureau gaat de desbetreffende sector doorlichten .opm 1) onderwijsinstelling : is het nodig ??? eigenlijk niet 2) iso levert kwaliteit.de ondergeschikten . meestal niet .Warren Bennis in 1966 : managementmedia kondigden met veel trompetgeschal de ‘naderende dood van de bureaucratie’ aan → veel organisaties namen dit serieus → voor sommige : uiterst onaangename gevolgen → bureaucratieën zijn helemaal niet tot de ondergang gedoemd .MBO : management by objectives .MIS : management informatiesystemen .kwaliteitsmangement : vb.iso-norm behalen : .proberen dat voorraad gelijk aan 0 wordt .empowerment : .onderzoek Franco (1974) : wanneer druk van de concurrentie ontbrak.deze hele eeuw is aan de top van de grote Amerikaanse bedrijven voortdurend geswitcht van centralisatie naar decentralisatie en weer terug .de baas .lerende organisatie : .platte organisaties (8 jaar geleden) .Duitse samenleving voelt zich meer aangetrokken tot de bureaucratie dan de Am. ook waren zij wel gediversifieerd → dankzij hun kalme en vreedzame omgeving konden zij vasthouden aan een verouderde en ineffectieve structuur .‘benchmarking’ : .doet men. die in uiting komt in modeverschijnselen.LPR : longe-range planning .° in Japan . zelfs als het ongeschikt is . is ook een factor die van invloed is op het ontwerp van de structuur 6/ bepaalde nationaliteiten hebben voorkeur voor een bepaald soort structuur 7/ vbn . Electrabel : iso 9001 certificaat vb.© David Verelst op het gebied van mode in structuren (laatste rage verkopen) : enerzijds : managers lezen dit graag anderzijds : modeverschijnselen duren niet lang 4/ vbn van modeverschijnselen : .‘lerend management’ .past soms.men doet alsof het de beste is .vergelijking met de beste in de sector en dan copiëren .de medewerkers . ESAL .VSA : weinig firma’s doen het . maar reddingsvest van beton ??? .Japan : kern is klein + alles is uitbesteed aan toeleveranciers vb. divisionaliseerden een aantal Europese bedrijven niet. auto-assemblage .OD : organisation development .360° evaluatie : evaluatie door .België : iedereen wil certificaat behalen vb. Janssens Pharmaceutica (lukt niet bij de researchers) 5/ cultuur.werkt in bepaalde firma’s .

15 000 inwoners .de grootste invloed in de uitvoerende kern .in de uitvoerende kern .op alle niveaus belangrijk . in de middenniveaus die uitgebreide ondersteunende diensten nodig hebben bij een geavanceerd technisch systeem 4/ de omgevingsfactoren .Frankrijk : .structuur wordt meegenomen naar het buitenland .nemen dit mee indien ze ook werkzaam zijn in het buitenland . die door de rest van de structuur afgeschermd wordt van de directe omgevingsinvloeden 5/ machtsfactoren .sterkste invloed op managers en stafspecialisten in en bij de strategische top die zich constant bij de grenzen van de organisatie moeten ophouden .grootste effect op de middenniveaus.hedendaagse Am.© David Verelst . cultuur : verschillende trends in de mode van structuren : .eerst : divisiestructuur .selectief effect op de uitvoerende kern.ook elders belangrijke selectieve effecten vb. technisch systeem en 98 .selectieve invloed op alle niveaus .belangrijke invloed op het midden van de structuur . professionele bureaucratie (macht bij uitvoerder) .bankkantoren in België : als zij het doen.Korea.arbeiders zitten in Raad van Bestuur . dan moeten wij het ook doen maar studie : banken zijn meestal deficitair vb. stad in Oost-Vlaanderen : .12 bankkantoren . Hofstede (Maastricht) : uitstekend auteur op het gebied van multiculturele organisatiestructuren Besluit 1/ verschillende factoren beïnvloeden de structuur op verschillende niveaus 2/ omvang en leeftijd .overdreven gecentraliseerd (zelfs wanneer het niet nodig is) . omvang.cfr.dan : projectstructuur (adhocratie) : een selectief gedecentraliseerde organische structuur veel gebruik maakt van de verbindingsmiddelen .men doet heel veel aan training .externe controle behoefte aan macht van de leden mode kunnen soms tot structuurveranderingen leiden die meestal alleen het gevolg zijn van de factoren leeftijd. Japan : sterke ondernemerscultuur : 1 persoon is belangrijk die 8/ G.Duitsland : .de Japanners leggen een veel sterkere nadruk op indoctrinatie dan de meeste andere volken . waar zij leiden tot uitbreiding van de structuur doordat een verschuiving optreedt in het meest gebruikt coördinatiemechanisme 3/ het technische systeem .

0 Inleiding Configuratie Voornaamste coördinerende mechanisme Rechtstreeks toezicht Stand. van normen Geen Kernelement van de organisatie Strategische top (leiding) Technostructuur (rationalisering) Uitvoerende kern (professionalisering) Tussengelegen niveau Ondersteunende staf (samenwerking) Ideologie Geen Type decentralisatie Ondernemersorganisatie Machineorganisatie Professionele organisatie Gediversifieerde organisatie Innovatieve organisatie Zendingsorganisatie Politieke organisatie Verticale en horizontale centralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie Selectieve decentralisatie Decentralisatie Varieert 99 .© David Verelst cultuur omgeving Hoofdstuk 4: De configuraties 4. van bekwaamheden Stand. van arbeidsprocessen Stand. van resultaten Onderlinge afstemming Stand.

© David Verelst 100 .

oog van de baas .personen weten alles vb.© David Verelst 4.cfr flexibel zeilschip .sterk leiderschap.beginfase. soms charismatisch en autocratisch iemand die regeert per decreet baas waar iedereen naar opziet sterk gecentraliseerd in 1 of 2 leiders . ‘plaatselijke bedrijven’ 101 . personeelsadministratie.‘management by walking around’ : alles in het oog houden + bijsturen . crisis en ommekeer vb.1 belangrijke persoon : de secretaresse : .uitvoerend kern : .…) .1 De ondernemersorganisatie (simpele structuur) Figuur .kent alle medewerkers (ze beoordelen.kleine organisaties.bijna ook geen ondersteunende diensten : alles is uitbesteed (accounting.bijna geen technostructuur . die het geheel persoonlijk beheerst dmv rechtstreeks toezicht Context .flexibel . alleen computer kopen al zij ermee kunnen omgaan .kleine staf of middenhiërarchie bijna geen staf er staat niemand tussen . bureaucratie verandert van richting dan kunnen ze ouder zijn bij jonge organisaties (vele bedrijven waren oorspronkelijk ondernemersorganisaties) .neemt soms ook beslissingen als de baas weg is Structuur .strategische top : .eenvoudig (gemakkelijk te begrijpen) .personen hebben GSM op zak reden baas kan hen altijd bereiken .overzichtelijke en dynamische omgeving simpel onvoorspelbare .informeel ( formeel) .heeft de meeste macht . schilderen bij baas (iedereen schildert dan mee) .het moet ‘persoonlijk’ klikken tussen baas en u .taakverdeling is niet rigoureus : men moet bereid zijn om in elkaars job in te ‘springen’ vb. selecteren) .activiteiten geconcentreerd bij de algemeen directeur.

Bank van Breda : . men weet waarvoor men werkt maar . gevoel een opdracht te hebben.concurrentie . maar spontaan en flexibel wat de details betreft visie van de ‘man’ van de organisatie . hoe moeilijker het wordt om direkt in te grijpen . denkt de markt te kennen → niet geneigd om hun strategie op papier te zetten reden . maar ze krijgen service → niche : kennen het goed. want hoe meer personeel. problemen en gevaren . ziek.baas : dood.vb. ze denken niet aan hun opvolger . in het algemeen doelbewust. Groep van Breda : onderdeel verzekeringsmakelaarskantoor gespecialiseerd in verzekeringen van de NAVO (zeeschepen) .inspelend op de omstandigheden.de leider zorgt voor een flexibele opstelling in beschermde hoekjes van de markt (‘niches’) .vb.alleen hifi-dealers -… → 500 werknemers → kleine bank. zijn gespecialiseerd .gevaar van gebrek aan evenwicht in strategie of uitvoering te veel op de markt gericht 102 .alleen advocaten (40 % van de advocaten in Vlaanderen) .veranderingen elke dag .kwetsbaar.© David Verelst Strategie . bouwonderneming in Hoogstraten : om de organisatie te begrijpen.baas is niet geneigd om macht uit te geven (delegeert niet). moet je de familie begrijpen .probleem : als de niche wordt overgenomen maar ze zijn zeer goed in het vinden van nieuwe niches Voordelen. hartaanval. beheerder houdt alles in het oog → men moet meer betalen voor krediet.vb. beperkt .vaak visionair proces.beperktheid van het systeem .familieproblemen spelen een grote rol → kunst is klein blijven.… → coördinatiemechanisme valt dan weg .alleen apothekers (80 % van de apothekers in Vlaanderen) .

uitgebreide ondersteunende staf.eigen computerdienst -… gevolg betere beheersing van problemen . Bosch : over 5 jaar heeft men nog een koelkast nodig relatief simpel vb.© David Verelst 4.oud . om de hoeveelheid onzekerheid te verkleinen Context .technostructuur centraal. niet marktgericht .gecentraliseerde bureaucratie (slecht deels) + selectief gedecentraliseerd naar de technostructuur .strikte scheiding van werkzaamheden.naar deze organisatie alleen stappen met standaardprobleem → geeft standaardoplossing vb. ondernemingen waar beheersing en veiligheid voorop staan zeker wanneer geleid door politici vb. belast met standaardisering van werkzaamheden.planning is heel belangrijk . om 103 .eigen juristen .technostructuur : veel macht.steile structuur . alleen opties die aangeboden worden vb.routinewerk .meestal grote.uitgebreide hiërarchie (middellijn : managers met weinig macht) .weerstand tegen een strategische verandering.functioneel ingericht.officiële procedures (formalisering) . doorgaans in functionele groepen . overheid.overzichtelijke en stabiele omgeving voorspelbaar vb. verzekeringen : alleen kiezen uit die polissen die worden aangeboden nemen wat in de cataloog staat.uitvoerende kern : zaken die niet voorzien zijn → uitvoerende kern kan ze niet oplossen → dan naar middellijn : kan ze niet oplossen → dan top => hele hiërarchie => oplossen van conflicten kan lang duren => geen oplossing : stakingen (typisch voor dit soort structuur) . Ford : auto’s Strategie . Siemens : alles over koelkasten . heel veel middenstructuur . maar ook nog macht van boven . volwassen organisatie . zeer sterk ontwikkeld .uitgebreide ondersteunende diensten : . auto : welk model wil je ? niet ik heb een vervoersprobleem (help mij) Structuur . markt blijft waarschijnlijk nog hele tijd leven vb.kent haar markt (KP gaat naar beneden) .gerationaliseerd werk. noodzakelijk geworden om ter wille van de revitalisering een innovatieve configuratie eroverheen te leggen.doorgaans massaproduktie of grootschalige dienstverlening.eigen drukker . op rationalisering gericht (maar niet geautomatiseerd) technisch systeem .2 De machineorganisatie (-bureaucratie) Figuur . of terug te vallen op de ondernemersconfiguratie. maar strikt gescheiden van het tussengelegen niveau (middenniveau).gespecialiseerd werk : zowel horizontaal (nauwe taken) als verticaal (zonder nadenken) .

vb. leidende tot . problemen en gevaren . met als gevolg .coördinatieproblemen in het bestuurlijke centrum (middellijn). nauwkeurig werkend.logschip of tanker die niet graag van richting verandert. tenzij met crisismanager . consistent dezelfde kwaliteit. onderbroken door nu en dan plaatsvindende strategische revoluties . leveranciers opkopen dealers opkopen .vb. betrouwbaar.efficiënt.we willen alles controleren .veranderingen geschieden daardoor via ‘quantumsprongen’ : lange perioden van stabiliteit.menselijke problemen in de uitvoerende kern.beheersingsobsessie leidt tot . wel quantumsprongen .© David Verelst zodoende een ommekeer te bewerkstelligen .niet stapje voor stapje. hetzelfde produkt tegen de gepaste kwaliteit maar . door merging met andere machinebureaucratie Voordelen.aanpassingsproblemen in de strategische top afgewisseld met stakingen (vooral in W-Europa) 104 .

examens verbeteren .eerst algemene opleiding (TEW of handelswetenschappen) .subspecialisatie : verzekeringen .vbn .uniek probleem : standaard oplossing → niet helemaal standaard.loonadministratie .thesis lezen .kern : professionals : .slights maken . …) .eens men bij de organisatie is.hebben lange opleiding gehad (meestal buitenshuis) vb.geneesheer-specialist : . . soms kiezen uit repertorium van mogelijke oplossingen → uniek probleem wordt in categorie geplaatst : categoriesatieproces → eerst : standaardprocedures → vb. → wel de bevoegdheid van de strat.bibliotheek . unief .bedrijfsrevisoren → cliënt . blijft men daar voor eeuwig .lokaal : waar ? . universiteit in Leuven : assistenten van prof : .specialiseren naar onderdeel van lichaam .spreken elkaar aan met ‘collega’ → ‘collegiale’ : professionals nemen samen beslissingen over belangrijke zaken . ‘herding cats’ = hoeden van katten → gaat niet.studiereis . oor.uren : .drukkerij .‘ik wil manager worden’ → uniek probleem : welke studies ? 105 .zeer grote ondersteunende diensten : .ziekenhuis : geneesheer-specialist -ENT → patiënt .eerst algemene geneeskunde ..lesuren -… → wel in overleg met de professionals → doet iets met planning : niet met inhoud.specialisatie : bedrijfsrevisor . gemanaged als machineorganisatie : vaste uren  professionals .dikwijls kleine organisatie onder professional : doen het ‘slavenwerk’ vb.huisarts heeft de taak van categorisatie voor ziekenhuis : hij bepaalt in welke categorie je terecht komt .spreekuren .bedrijfsrevisor gespecialiseerd in de verzekeringssector : .professoren → student . top om daar baas over te spelen → gerund. heel zacht doen → verleiden.3 maanden doceren + studeren in Am. welke afdeling + specialist (hart. motiveren met : .© David Verelst 4.…. wel wanneer .3 De professionele (diensten)organisatie (-bureaucratie) Figuur .inhoud van hun werk is autonoom cfr. .horizontale decentralisering .technostructuur : geen of kleine technostructuur : vb. .

totale strategie zeer stabiel.eenvoudig technisch systeem (alleen met ingewikkeld technisch systeem werken.en vakgebieden. onderworpen aan het beheersingssysteem van hun professie normen hanteren vb. patiënt.uitgebreide ondersteunende staf.voordelen van democratie en autonomie heel veel inspraak 106 .vaak. waarin afzonderlijke professionals zelfstandig werken.opleiding (meestal buitenshuis) is bepalend voor de standaardisatie van bekwaamheden onder de vele uitvoerende professionals . Raad van beheer : ochtendcollege niet goedgekeurd . . licentiaat handelswetenschappen → standaardprogramma wordt op je afgelaten → unieke blijft in de thesis . maar wat de details betreft voortdurend veranderend elke prof op zich Voordelen. waardoor omvangrijke span of control tav het professionele werk . strategieën . ten behoeve van de professionals om professionals te ondersteunen .complex en toch stabiel (vrij voorspelbaar) .iets toe te voegen : nooit een probleem  afbouwen : veel moeilijker vb. maar ook samenhang bevorderende krachten vb. soms na bestuurlijke goedkeuring curriculum : keuze : afschaffen van vakken vb.10 000ste hartoperatie .bedrijfsrevisoren : Raad van partners Structuur .meestal bepaald op grond van professioneel oordeel en collectieve keuze (collegiaal als politiek).ziekenhuis : Raad van geneesheren . departementsraad in het tussengelegen niveau) Context . … . student. HHA : decaan : zou meer praktijkgericht moeten zijn → professionals : meer praktijk inbrengen → strategie wordt bepaald door elk van de professionals . met een min of meer machineachtig karakter.onderlinge afstemming is ook aanwezig (vb.bepalend voor het functioneren is een systeem van aparte functie.minimale technostructuur en tussengelegen hiërarchie. grotendeels fragmentarische. als men het begrijpt) .bureaucratisch en toch gedecentraliseerd veel macht bij professionals met veel voorspelbaar gedrag vb. in de dienstensector vb. problemen en gevaren .© David Verelst → uniek probleem wordt vertaald in een categorie vb. bedrijfsrevisoren : richtlijnen van IBR (Instituut der Bedrijfsrevisoren) met zijn cliënt.revisor : 200ste verzekeringsmaatschappij . hoewel niet uitsluitend. craft : ambacht Strategie .veel. .

sterke vakbondsinvloed verergert deze problemen vaak 4.restaurant 107 Figuur .4 De gediversifieerde organisatie (divisiestructuur) 1/ investeringen / geld 2/ portefeuillemanagement : soort + hoeveel divisies hebben → kopen we geen divisisie bij → verkopen we geen divisie reden .© David Verelst maar . prof kan u niet hebben en geeft daarom slechte punten (opl : deliberatie : 1 iemand kan u niet buizen) bij welk hokje ben je ingedeeld .slecht draaien (verliezen) .circus bijgekocht .reactie van de buitenwereld op deze problemen vaak dysfunctioneel (machineachtig) . mogelijkheden tot misbruik van professionele autonomie en huiver voor innovatie vb.taken : .coördinatieproblemen tussen aparte functie.en vakgebieden. kunnen we een andere mee kopen) → vb.goed draaien (veel geld van de verkoop. Esso : op een bepaald moment : .

financiers : cashgeld van de divisies beleggen .koolsector . van de output → dagelijkse.tankers (transport) 3/ meten van de output → coördinatiemechanisme = stand.bedoeling : .meestal aangekondigd .. van de output . wekelijkse. in een ander land). → moeien met de manier waarop jij denkt gelukkig te zijn → manier waarop jij werkt ….opmerking : Gypens postulaat : 1/ Gypens schoonmoedercomplex schoonmoeder : koppel moet gelukkig zijn.olieraffinage . verplichte procedures tot aankoop => gevolg hoofdkantoor gaat groeien : mensen die zich bezig houden met de manier waarop iets gedaan moet worden (ze weten het beter) => stand. mengen met de manier waarop je werkt) . ook eens op het hoofdkantoor => stand. maandelijkse metingen.hoofdkantoor groeit tot waterhoofd (massa’s stafdiensten.ook kwalitatieve elementen .eigen PR .ineens kantoor wordt afgezwakt . van de normen en waarden Vb. maar manier waarop de afwas wordt gedaan leidt dit tot geluk ?? ….presentaties worden gegeven door mensen van verschillende niveaus. => zijn afgestoten => nog maar enkele divisie : . 2.© David Verelst . dikwijls door high potentials die niet weten dat ze high potentials zijn . ….eigen advertentiebureau -… 108 . => drang van hoofdkantoor om zich te moeien vb. Esso-man of vrouw 5/ jaarlijks bezoek : .ondersteunende diensten : .alles ineens geschilderd .outputmeting (kwantitatief) afzwakken .juridische dienst . 3 mensen van de strategische top van het hoofdkantoor .. 4/ human ressource management → ter benoeming van de persoon van de algemene directeur (van elke divisie) → hoofdkantoor houdt bevoorrechte klasse van high potentials (100 à 200 man) bedoeling mensen creëren die later algemeen directeur kunnen worden (vb.….niet mengen met de manier waarop bedrijf wordt geleid . van de werkzaamheden : logge bureaucratie => wanneer : meestal als het slecht gaat (recessietijden) => verplichtingen worden opgelegd 2/ slingerbeweging . mensen worden afgedankt => terug lijken op pure divisie vorm => alleen stand.1. manier waarop …. 6 algemene directeuren) → moeten doordrongen worden van de ‘hele geest’ → ook bereid zijn om te gaan werken in een andere divisie (vb.

hoewel deze vorm in de overheidssector steeds populairder wordt.SIS : sociaal secretariaat (dienstverlening aan bedrijven) -… → elke divisie moet op markt blijven .neiging de divisiestructuur een machinebureaucratie op te dringen (terwijl de gehele organisatie neigt tot de gesloten-systeemvorm) Context .Aveve . vooral ten aanzien van produkten of diensten (i. Karel De Grote hogeschool : verschillende departementen (vorm van divisie) .conglomeraat als zuiverste vorm van diversificatie .vb.t.hoofdkantoor managt ‘concern’ strategie als bedrijvenportefeuille.t. Bauwel ? in Wallonië : .vb.diversificatie is soms kostbaar en innovatiebelemmerd . in los verband onder gezamenlijk bestuur van een hoofdkantoor .zwakke vorm van divisies . multiversiteiten) Strategie .elke divisie heeft eigen markt vb.meestal in de grootste en meest volwassen organisaties.zelfstandig functionerende divisies (met slechts beperkte decentralisatie. klant.lost enkele problemen op van geïntegreerde. vooral in particuliere ondernemingen .enkel financieel verband tussen Bauwel en firma’s .marktgerichte divisies. divisies managen afzonderlijke bedrijfsstrategieën Voordelen.kleine 40 firma’s onder zich .prestatiebeheersingssysteem vergroot het gevaar dat de organisatie geen oog heeft voor sociale en maatschappelijke aspecten.) maar . beter functioneren van kapitaalmarkt en raad van commissarissen kon onafhankelijke bedrijven weleens effectiever maken dan divisies .of regiodiversiteit) . tot op het niveau van divisiemanager).enkel dividenden incasseren .multiversiteiten : .alleen financieel verband (geld) . 50 universiteiten onder zich Structuur . Belgische boerenbond : . toevoeging en afstoting van bedrijfsactiviteiten.© David Verelst => stel : eigen consultingbureau : divisie moet niet beroep doen op consultingbureau → ze kan er wel beroep op doen tegen gunstig tarief . functionele (machine)structuren (risicospreiding.vb.CERA : bankmarkt . of zich onverantwoordelijk gaat gedragen . omdat daar veel doelen van huis uit niet meetbaar zijn 109 .ABB : verzekeringen . kapitaalbewegingen.….conglomeraat : .marktdiversiteit. problemen en gevaren . zijn daar de gevaren ervan nog groter. echter steeds meer ook in de overheidssector en andere daarmee overeenkomende gebieden (bv. onderworpen aan een prestatiebeheersingssysteem voor standaardisatie van resultaten .

© David Verelst 110 .

veelvuldige verandering van produkt (door sterke concurrentie).reclamecampagne : om de 6 maanden een nieuwe .combineert meer democratie met minder bureaucratie. …) .‘ad hoc’ project vb.VTM in zijn jonge jaren : Mike en Guido .effectief voor innovatie vereisende taken (configuratie maakt doorbreking van de ‘gewone’ gang van 111 .team van architecten . op papier wel .de nieuwe scène : klein innovatief theatergroepje (maken eigen decor.voornamelijk lerend. .complexe en dynamische omgeving. ingezet in multidisciplinaire teams van staffunctionarissen.vluchtige. high tech. baggerwerken . selectief gedecentraliseerde ‘adhocratie’ . bevorderd door liaisonfunctionarissen. problemen en gevaren .dikwijls matrixstructuur . zorgen voor een goede voedingsbodem.twee grondvormen : .veel vergaderingen .bestuurlijke adhocratie voor eigen projecten (vaak als de uitvoerende kern afgesneden of geautomatiseerd is) → nog een machinebureaucratie eronder Strategie . uitvoerders en managers. reclamebureau . organische.modernste vorm van organiseren . NASA : door Kennedy ontwikkeld om iemand op de maan te krijgen → niet te voorspellen of het zou slagen vb.coördinatiemechanisme = onderlinge afstemming .grotendeels zelfontwikkelend. doordat de bureaucratisering toeneemt met de leeftijd van de organisatie .complex . commissies Context .onderlinge afstemming . daardoor als structuur in de mode .vaak in jonge bedrijfstakken .op eigen functiegebied deskundigen.integratiemanagers. rest zal zelf wel komen .liaisonfuncties.Night of the Proms in het begin Structuur .meestal jong. voor de realisatie van innovatieprocessen .redactie TV journaal . bruggen. projectmanagers .meer gevormd dan opgedragen door het management .middellijn : in de praktijk niet strikt hiërarchisch. tijdelijke en zeer grote projecten . werken samen (niet autonoom) .vliegtuigbouw : om de 4 à 5 jaar nieuwe vliegtuigreeks .a.projectgroepen : .vb. proces ‘van onderaf’ naar boven .5 De innovatieve organisatie (adhocratie) Figuur .uitvoerende adhocratie voor projecten op contractbasis vb. integrerende managers een matrixstructuur.professionals van uiteenlopende achtergrond.onvoorspelbare omgeving gevolg .Tropisch Instituut : .coördinatie door onderlinge afstemming. o. via een verscheidenheid van processen ‘van onderaf’ .nieuw .karakteristieke cycli van convergentie en divergentie in de strategische oriëntatie Voordelen.© David Verelst 4.grote selectieve decentralisatie naar de projectgroepen toe . liaisonposities : onderlinge afstemming krijgen tussen verschillende groepen .

effectiviteit gaat ten koste van efficiëntie . wil men meer zekerheid → mens is niet geneigd om tot einde van zijn dagen in zulke organisatie te blijven 112 .ook menselijke problemen door onduidelijkheid en gevaren van onterechte overgang naar een andere configuratie → naarmate men ouder wordt.© David Verelst zaken mogelijk maar .

af naar machineorganisatie => cfr. kloosterorde gevolg groepen kunnen niet groot zijn.soms zo sterk dat er een eigen configuratie ontstaat : de zendingsorganisatie De zendingsorganisatie .Greenpeace . hommelzwerm : te groot dan splitsen in 2 zwermen vb. socialisering en indoctrinatie van de leden . versterkt door identificatie . zakt vb.Kiboets in Israël : . van normen en waarden) Opmerking Ijzeren Wet van Michiels = Duitse socioloog => oorspronkelijk geest gaat weg => zeer moeilijk om oorspronkelijke geest en waarden te behouden.Scouts => bestaat niet in de bedrijfswereld.© David Verelst 4.Oxfam .6 De zendingsorganisatie Voorbeelden . meestal betreft het dan een ondernemersconfiguratie. samengaand met charismatisch leiderschap. ontwikkeld via tradities en legenden.coördinatie door standaardisatie van normen (‘samen de schouders eronder’). de professionele en als laatste de machineconfiguratie . maar we zijn er jaloers op gevolg cultuurmanagement in bedrijven (stand. in los verband en sterk gedecentraliseerd. ze splitsen reden macht ligt bij iedereen Ideologie . anderzijds voor assimilatie 113 .geworteld in het gevoel een opdracht te hebben.Artsen Zonder Grenzen : zeker tot 8 jaar geleden .Vereniging voor Natuurreservaten . … .AA .rijk geschakeerde systemen van waarden en overtuigingen die de organisatie onderscheiden van andere .hervormingsgerichte.nogal links gerichte Joden .Amnesty International : in grote mate . bekeringsgerichte en kloostervormen -enerzijds gevaar voor isolatie. daarna volgen de innovatieve. versterkt door selectie. kinderen krijgen) → fabriek.duidelijke. inspirerende opdracht .kleine eenheden (‘enclaves’). gerichte.Katholieke Kerk : de dominicane orde . kinderen opvoeden.kan over een conventionele configuratie heen worden gelegd .Partij van de Arbeid (PVDA) .Belgische Vereniging voor Natuur en Vogelbescherming . maar met sterke normatieve controle .alles samen doen (uitz.

vooral bij het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen die door de legitieme machtssystemen worden tegengehouden 114 .7 De politieke organisatie Politiek . andere werken deze tegen of komen ervoor in de plaats .meestal over een conventionele organisatie heen liggend. ontwikkeling en oplossing van het conflict . sommige hiervan kunne samengaan met legitieme machtssystemen. maar soms voldoende sterk om een eigen configuratie te scheppen : de politieke organisatie De politieke organisatie .politiek en politieke organisaties vervullen in organisaties een aantal rollen. resulterend in conflicten die personen of eenheden van elkaar verwijdert . vervangen door informeel spel om de macht . beperkt/uitgezaaid.gebruikelijke ideeën over geconcentreerde coördinatie en invloed ontbreken .machtsmiddelen technisch beschouwd illegitiem.conflictdimensies (gematigd/intens.ontwikkelingen van vormen gedurende de bestaanscyclus : aanzet.komt tot uitdrukking in politieke spelletjes .© David Verelst 4. gepolitiseerde organisatie en volkomen politiek strijdperk . wankelende alliantie. vaak ten eigen bate. blijvend/kortdurend) combineren zich tot 4 vormen : confrontatie.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->