De wereld van Blauwtje en Geeltje

Organiseren & HR in 2025

Futured by

Pagina 1 van 72

Pagina 2 van 72

Doe jouw werk, maar wees onafhankelijk van het resultaat.

Heb geen verlangen naar de beloning. Degene die niet handelt , takelt af. Degene die alleen de beloning opgeeft, groeit.

Maar het opgeven van de vruchten betekent niet een onverschilligheid naar het resultaat. Met iedere handeling die men doet, moet men weten wat het verwachte resultaat is en welke middelen men hiervoor nodig heeft.

Degene die niet verlangt naar het resultaat en toch geheel opgaat in het verrichten van de hem gegeven taak, van die persoon kan men zeggen dat hij de vruchten van zijn handelen heeft opgegeven. Mahatma Gandhi

Pagina 3 van 72

Blauwtje en Geeltje...
Organiseren & HR in 2025
HRlab 2010 Visiedocument
Auteurs Annalies Zwart Corina Minnaar Dirk-Jan Jonker Guido Heezen Hans Kwakman Kim Castenmiller Marco de Witte Remco Mostert man Susanne Koenders

Redactie: Paul Bessems Dank aan: Jan-Willem Gerth Amsterdam, April 2011
De auteurs en samenstellers aanvaarden geen aansprakelijkheid voor welke schade dan ook ontstaan tijdens of door het gebruik van deze uitgave. Deze uitgave is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. Noch de auteurs, noch de makers, noch de samenstellers stellen zich echter aansprakelijk voor eventuele schade als gevolg van eventuele onjuistheden en/of onvolledigheden in deze uitgave. Alle rechten voorbehouden. Uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, worden opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of in enige vorm of op enige andere wijze hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopien, of opnamen, worden gebruikt, mits verwezen wordt naar dit rapport als HRlab 2011 Visiedocument

Pagina 4 van 72

Inhoudsopgave
Voorwoord door Paul Bessems 1. Context en doelstelling .............................................................................15 1.1 Inleiding .............................................................................................15 1.2 Ontwikkelingen voor het vak HR .............................................................15 1.3 Wat is het HRlab? .................................................................................16 1.4 Onze principes .....................................................................................17 2. Het visiedocument ...................................................................................19 2.1 Doelstelling van het visiedocument ..........................................................19 2.2 De wereld van Blauwtje en Geeltje ..........................................................19 2.3 Een voorbeeld......................................................................................20 2.4 Vraagstukken in dit visiedocument ..........................................................20 2.5 Doelgroep ...........................................................................................21 3. Leiderschap............................................................................................22 3.1 Inleiding .............................................................................................22 3.2 Leiderschap binnen nieuwe organisatievormen ..........................................22 3.3 De organisatie in 2025 ..........................................................................23 3.4 Leiderschap in 2025, collectief leiderschap ................................................24 3.5 Medewerkers in 2025 ............................................................................26 3.6 Stijl van leidinggeven............................................................................26 3.7 Conclusie ............................................................................................28 4. Sociale innovatie .....................................................................................29 4.1 Inleiding .............................................................................................29 4.2 Wat is sociale innovatie? ........................................................................29 4.3 Waarom is sociale innovatie zo actueel? ...................................................29 4.4 Nut en noodzaak van sociale innovatie .....................................................30 4.5 Waarom gebeurt sociale innovatie zo weinig? ............................................30 4.6 Sociale innovatie en leiderschap..............................................................31 4.7 Voor- en nadelen van sociale innovatie ....................................................32 4.8 Waaraan denken bij het toepassen van sociale innovatie? ...........................32 4.9 Conclusie ............................................................................................33 5. Verandervermogen ..................................................................................34 5.1 Inleiding .............................................................................................34 5.2 De HR professional en veranderen ...........................................................34 5.3 Verandervermogen van de organisatie .....................................................36 5.4 Inhoud van de verandering: het veranderidee ...........................................37 5.5 Veranderbereidheid: de rol van betekenisverlening ....................................38 5.6 Het veranderproces: verandering implementeren .......................................39 5.7 Conclusie ............................................................................................40 6. Duurzame inzetbaarheid & talent management ..............................................43 6.1 Inleiding .............................................................................................43 6.2 Unleashing potential ............................................................................43 6.3 Talent management...............................................................................44 6.4 Duurzame inzetbaarheid ........................................................................44 6.5 Nut en noodzaak ..................................................................................44 6.6 Wat gezien wordt als waardevol kan veranderen. .......................................45 6.7 De praktijk anno 2010 ..........................................................................45 6.8 Inzetbaarheid en ontwikkeling 2010 - 2015: focus op cognitieve flexibiliteit ....45 6.9 Iedereen een ZZPer? Nieuwe arbeidsverhoudingen. ..................................49 6.10 Conclusie ............................................................................................51 7. De vitale organisatie ................................................................................52 7.1 Inleiding .............................................................................................52

Pagina 5 van 72

Vitaliteit als voorwaarde voor innovatie ....................................................52 Kenmerken vitale organisaties ................................................................52 Leiderschap in een vitale organisatie ........................................................54 De HR professional in een vitale organisatie ..............................................54 Conclusie ............................................................................................55 8. Diversiteit ..............................................................................................56 8.1 Inleiding .............................................................................................56 8.2 Diversiteit wat is dat? .........................................................................56 8.3 De ontwikkeling van diversiteit ...............................................................57 8.4 Diversiteit management .........................................................................57 8.5 Rapid change.......................................................................................58 8.6 Ontwikkelingen arbeidsmarkt 2010 2025? ..............................................58 8.7 Hoe werkt nieuwe diversiteit in 2025? ......................................................59 8.8 De functie van vertrouwen in 2025 ..........................................................59 8.9 Generatie Z en vrouwen naar de top in 2025 .............................................59 8.10 Conclusie ............................................................................................60 9. Organisatie & infrastructuur ......................................................................61 9.1 Inleiding .............................................................................................61 9.2 Nieuwbouw .........................................................................................61 9.3 De bouwtekening .................................................................................62 9.4 Het bouwbestek ...................................................................................63 9.5 De nieuwe (Gele) organisatie in de praktijk ...............................................66 9.6 Conclusie ............................................................................................67 10. Literatuurlijst..........................................................................................69

7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Pagina 6 van 72

Voorwoord
De aanloop
Het afgelopen jaar heb ik met veel genoegen een aantal sessies van het HRlab mogen bijwonen. De energie die dit gezelschap heeft om te prikkelen, te verwonderen en te vernieuwen is verbazingwekkend. Veel goede ideen sneeuwen onder in onze dagelijkse praktijk, of ze komen niet eens naar boven. We hebben het te druk met het oplossen van problemen binnen ons systeem, binnen ons denkkader. We blussen dagelijks meerdere vuurtjes maar hebben niet het vermogen te voorkomen dat er weer brand uitbreekt. Vandaar het idee van het HRlab: een bijeenkomst van een diverse groep professionals die begaan zijn met onze maatschappij, onze werkorganisatie en de rol HR daarin. Op afstand, ver weg van onze dagelijkse beslommeringen komen ze bij elkaar om na te denken over onze toekomst. Dit visie document is het resultaat van uitgebreide research, overleg en vele lange en pittige discussies. Maar het resultaat mag er zijn en ik wil de leden van het HRlab hiermee van harte feliciteren. Ik wil hen ook bedanken om dit voorwoord te mogen schrijven. Het voelt voor mij als een privilege om in het HRlab te mogen samenwerken en de redactie te mogen doen van dit 1e visiedocument. Een aantal vragen stond centraal tijdens mijn deelname aan het HRlab: Welk werk doen we in 2025? Hoe organiseren we dat? En wat is de rol van (de) HR (professional) hierin? De antwoorden op deze vragen vind je terug in dit visiedocument. Bij het beantwoorden van deze vragen gebruiken we in dit visiedocument het Blauw| Geel mode l (naar het gedachtegoed van Graves: Spiral Dynamics). Hierbij staat Blauw voor het efficint organiseren van routinematige processen, de oude wereld zeg maar. Blauw is meer mechanisch, machinaal met hirarchie en structuur. Geel staat model voor het effectief organiseren van creatieve processen. Geel is meer organisch, divers en open. Geel staat voor nieuwe organisatievormen, voor de nieuwe wereld. Het type werk dat we sinds de uitvinding van de personal computer doen is sterk veranderd: van het maken van fysieke producten in fabrieken naar het verwerken van informatie in kantoren en het verlenen van diensten in bijvoorbeeld ziekenhuizen en onderw ijsinstellingen. Maar vaak is de organisatie van ons werk niet mee veranderd. Zo organiseren we het werk van de informatie- en kenniswerker vaak nog steeds op dezelfde manier als dat van de fabrieksarbeider: namelijk binnen de muren van bedrijven. We staan braaf elke morgen om 9 uur in de file, we gebruiken structuren om te verbinden (organogrammen, loonschalen en functiehuizen) en we hebben managers nodig die ons controleren en stimuleren. De geschiedenis van de we rkende me ns Als we naar onze de totale geschiedenis van de werkende mens kijken zien we globaal de volgende ontwikkeling: 1. Jager/verzamelaar (tot 3000 voor Christus) 2. Landbouw (tot 1850) 3. Fabrieksarbeider (tot 1980) 4. Informatieverwerker (tot ?) 5. Kenniswerker

Pagina 7 van 72

Wat is kenmerkend aan deze evolutie: 1. Elke periode duurt korter (jager: tienduizenden jaren, landbouwer: duizenden jaren, fabrieksarbeider: honderden ja ren en waarschijnlijk de informatieverwerker enkele tientallen jaren). 2. We worden in elke periode steeds productiever zodat er minder mensen nodig zijn om dezelfde productie te halen. De jager/verzamelaar is helemaal uitgest orven (behalve rond de kerst) en vervangen door de landbouwer. In Nederland werkt nog maar 10% in de landbouw en deze 10% is zo productief dat genoeg voedsel maakt voor iedereen in Nederland en er wordt ook nog eens 50% gexporteerd. De fabrieksarbeider is sinds 1850, 50 keer productiever geworden. (China zal overigens het probleem van mechanisering en automatisering in fabrieken ook gaan merken. Zodra de loonkosten hoger worden dan de kosten voor mechanisering en automatisering ontstaat er een groot probleem in China met een groot overschot aan fabrieksarbeiders , en wellicht gaat ook nog veel industrie naar Afrika omdat daar grondstoffen zijn en goedkope arbeid). 50 keer productiever! Dat is ons nog lang niet gelukt met de informatieverwerker. De oorzaak hiervan zou wel eens kunnen liggen in de manier waarop we ons werk organiseren, namelijk binnen de muren van bedrijven die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn. Ander werk vraagt om een andere manier van organiseren. Een bedrijf is maar een manier om ons werk te organiseren en gezien de huidige stand van de techniek en gezien de potentie en behoeftes van de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt is het bedrijf vaak niet meer de meest geschikt e manier om ons werk te organiseren. De komende decennia hebben we ook de luxe niet meer om ons werk verkeerd te organiseren. We hebben niet meer de luxe om e- mails over te typen of om 25% van onze tijd naar informatie te moeten zoeken: door vergrijzing zullen we veel productiever moeten worden. Er is een noodzaak om te vernie uwen maar gelukkig zijn er ook omstandigheden om te vernieuwen: 1. Er is een noodzaak om productiviteit , flexibiliteit en innoverend vermogen fors te verbeteren vanwege: vergrijzing, in stand houden van verzorgingsstaat, internationale concurrentie, we moeten een snel kleiner wordende aarde delen met een snel groter wordende groep bewoners. 2. Er zijn o mstandigheden om ons werk anders te organiseren (het Web en de Webgeneratie). Waar noodzaak en omstandigheden samenkomen, ontstaat de perfecte golf voor vernieuw ing. Ande r we rk | Ande rs organise ren Het werk van de HR professional is onderdeel van de manier waarop we ons werk organiseren, van onze maatschappij en van ons politiek economisch systeem. Een belangrijke vraag is: Is ons huidige politiek economisch systeem ik noem het financial capitalism of capitalism 3.0 1 - in staat om problemen van de 21e eeuw zoals vergrijzing, duurzaamheid, afhankelijkheid van geld en economische groei en het vertrouwen in onze leiders op te lossen? En het antwoord daarop is: nee. Het zal u niet verbazen! Ons huidig politiek economisch systeem is niet gemaakt om problemen van de 21 e eeuw op te lossen.
1

Capitalism 1.0 (1803 - 1815, Britse overwinning op Napoleon) is vervanging feodaal stelsel. Capitalism 2.0 (1930) is naoorlogs capitalism (Keynesiaans) en Capitalism 3.0 (1970) marktfundamentalisme (Reagan/Thatcher).

Pagina 8 van 72

Je zou je vervolgens kunnen afvragen of we het huidige systeem dan niet kunnen aanpassen? Als je huis niet voldoet aan je woonwensen kun je het toch reparen of er een dakkapel of serre aanbouwen? En dat gebeurt dan ook meestal met ons economisch systeem. We proberen op dit moment problemen op te lossen met hetzelfde denkkader als waarmee de problemen zijn veroorzaakt. We verbeteren wel van K naar L maar het geheel (A tot en met L) wordt er slechter van. Een voorbeeld hiervan is de bankensector. Wat ooit begon met het veilig opbergen van geld in een kluis is nu uitgegroeid tot een monster dat wij mensen niet meer kunnen beheersen. How can you manage something you cannot control? Met de kredietcrisis nog vers in ons geheugen moeten we ons serieus afvragen of het huidige systeem nog te repareren valt. Bankbonussen, de afhankelijkheid van (geleend en bijgedrukt) geld, de financile sector en de afhankelijkheid van economische groei zijn niet structureel aangepakt. Mijn conclusie is: het huis kan niet meer gerepareerd worden. The flaw is in the system. Het probleem zit in het systeem zelf. Het huis is van binnen, in de fundamenten, rot. We proberen oplossingen te vinden binnen het systeem maar het systeem is het probleem! Het is ook logisch dat ons huidige systeem niet meer voldoet aan onze wensen. We gebruiken nu systemen die voor hele andere doeleinden zijn opgezet. Onze huidige bedrijven zijn opgezet om op een zeer efficinte manier goederen te produceren in grote aantallen tegen minimale kosten. En we hebben een naoorlogse overheid die er niet voor gebouwd is om maatschappelijke proplemen van de 21e eeuw op te lossen zoals tekorten in zorg, veiligheid, immigratie en onderw ijs. Ons huidig politiek economisch systeem is niet in staat problemen van de 21e eeuw op te lossen. Problemen van de 21e eeuw vragen een nieuw manier van denken, vragen om een nieuwe politiek economisch systeem dat ik Human Capitalism, of Capitalism 4.0 noem. Aan het begin van de 21e eeuw worden we geconfronteerd met een aantal problemen die de hele wereldgemeenschap raken, maar in het bijzonder de westerse wereld en ook de HR professional. Door vergrijzing moeten we met minder mensen meer werk doen; we moeten minder afhankelijk worden van economische groei en grote logge instituten. We moeten onze leiders weer kunnen vertrouwen en last but not least we moeten naar een duurzame wereld omdat belangrijke grondstoffen snel opraken en onze omgeving snel vervuild raakt. Om deze problemen op te lossen moeten we onze productiviteit, flexibiliteit en ons innoverend vermogen snel en sterk verbeteren. Dit kan onvoldoende met ons huidige systeem (verbouw van Blauw). Daarom zullen we naar een nieuw systeem (nieuwbouw van Geel) moeten. Human Capitalism betekent vrij vertaald: humaan kapitalisme. Dit is een vorm waarin de vrije markt van vraag en aanbod nog steeds centraal staat maar waarin het individu, de mens (subject) en niet wat de mens gecreerd heeft (object) centraal staat. Het nieuwe systeem moet in staat zijn productiviteit, flexibiliteit en innoverend vermogen snel en sterk te verbeteren. En dat kan niet binnen de muren van instituten die we nu gebruiken. We moeten ons ook afvragen of het wenselijk en uitvoerbaar is dat alles van de wieg tot het graf georganiseerd is (door de overheid). We zijn genstitutionaliseerd, we kunnen niet meer zonder de gemakken die we voor onszelf gecreerd hebben. Maar als deze gemakken ongemakkelijk worden wijzen we naar een ander: naar bedrijven, naar de overheid naar banken, die moeten het maar oplossen.

Pagina 9 van 72

Maar wat zijn overheden, banken en bedrijven? Het zijn objecten die w ij als mensen gecreerd hebben en ook weer als mensen kunnen ontcreren. Voor het eerst in de geschiedenis van ons menselijk bestaan moeten we onze relatie met de planeet aarde en onze relatie met de grote logge instituten die we gecreerd hebben opnieuw definiren willen we borgen dat onze kinderen die we het leven geven, het leven ook kr ijgen. De vraag is vervolgens wat is de rol van HR binnen Human Capitalism? HR zal zich vooral moeten onderscheiden in het vermogen om resources te ontwikkelen, te vinden en te binden aan de doelstelling van een organisatie. Hierbij def inieer ik een organisatie niet als een bedrijf maar als organiserend vermogen. HR zal in ieder geval niet langer verlengstuk zijn van aandeelhouders en managers. De rol van de HR professional zal binnen Blauwe organisaties minder worden en binnen Gele organisaties groter worden. Het onderzoek in dit visiedocument is gestructureerd door te kijken naar een aantal themas (perspectieven op het systeem) en opdrachten aan het systeem: Themas leiderschap vitale organisatie sociale innovatie verandermanagement diversiteit duurzame inzetbaarheid & talent management organisatie & inf rastructuur Opdrachten Verbeter productiviteit, flexibiliteit en innoverend vermogen. Noodzaak om te vernieuwe n De komende decennia zal het aantal werkenden in Nederland met 15% teruglopen. Om dit op te vangen zullen we veel productiever moeten worden. Ook concurrentie uit het buitenland neemt toe, producten, markten en processen worden complexer en de overheid kan niet meer alle zorgtaken aan (ze moeten 30 miljard bezuinigen!). Het is gemakkelijk om de AOW leeftijd te verhogen, maar is het echt nodig? We denken snel in termen van meer maar we kunnen ook denken in termen van slimmer organiseren. Automatisering heeft ons niet echt veel productiever gemaakt omdat we binnen de muren van bedrijven allerlei complexe processen verzinnen en deze vervolgens gaan automatiseren. Met slim samenwerken in smart networks of communities kunnen we wel onze productiviteit verbeteren. Wil een vernieuw ing succesvol zijn dan moet er een noodzaak zijn om te vernieuwen en er moeten omstandigheden zijn om te kunnen vernieuwen. De noodzaak om te vernieuwen is gelegen in een aantal grote (maatschappelijke) problemen die vooral westerse economien zullen raken: 1. Met minder mensen meer werk doen. Doordat we langer leven en er minder kinderen geboren worden neemt het aandeel ouderen toe. We kennen de discussie rond de AOW leeftijd op dit moment. Naar verwachting zal het aantal werkenden in Nederland tot 2040 teruglopen van 7 naar 6 miljoen. En naar verwachting zal, bij ongewijzigd beleid, 50% werkzaam zijn in de publieke sector (zorg, veiligheid en onderw ijs). Dit bekent dat 3 miljoen

Pagina 10 van 72

werkende in de marksector, 17 miljoen monden moeten voeden, van huisvesting moeten voorzien en producten moeten maken en leveren. Dit is een onmogelijke opgave tenzij de productiviteit van de informatie- en kenniswerker, snel stijgt. Dit zal niet lukken binnen de muren van bestaande instellingen. Ander werk | anders organiseren zal de komende decennia hoog op de agenda staan. Opdracht aan nieuw model: productiviteit moet verbeteren. 2. Weinig vertrouwen in grote logge instellingen en in leiderschap Met de banken- en kredietcrisis hebben we het vertrouwen verloren in (grote) organisaties en hun leiders (Enron, Ahold, bonuscultuur enzovoort). De afstand tussen de instituten (objecten, niet levende wezens) die we als mens gemaakt hebben en de mens zelf (subjecten, levende wezens) is te groot geworden. Grote organisaties moeten flexibeler worden willen ze overleven in een tijd waarin er geen massaconsument meer bestaat. Bedrijven en instellingen die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn, zijn de grootste bedreiging voor productiviteitsverbetering. Ze maken processen onnodig complex doordat ze uitgaan van verschillen en niet van overeenkomsten. Ze vinden zichzelf uniek en vinden het wiel elke keer opnieuw uit en leggen onmogelijke opdrachten neer bij hun leveranciers. Grote instituten verliezen hun contact met individuen. Deze instituten zijn georganiseerd alsof ze een fabriek zijn. Ze zijn gemaakt voor massaproductie. Overheidsinstellingen worden geprivatiseerd en non prof it instellingen w illen steeds meer op bedrijven lijken. Inclusief business units, winst verantwoordelijkheid en hoge externe kosten, die steeds vaker op de achtergrond komen. We hebben ons vertrouwen in ons leiderschap verloren. De bankencrisis heeft akelig blootgelegd dat er mensen zijn die over de rug van anderen heel veel geld verdienen. En het probleem is: we weten het maar kunnen er niets aan doen. Er zijn leiders die dit weten en er vaak aan meedoen maar niets doen, er zijn onderw ijsinstellingen die managers en leiders hiervoor opleiden. En we kunnen er weinig aan veranderen. Vraag en aanbod zullen blijven bestaan. Dus ook vraag en aanbod van bankbonussen. Het enige dat we kunnen veranderen is het verkleinen van de markt voor bankbonussen. Enerzijds door banken kleiner te maken en anderzijds door een directe relatie te creren tussen vrager en aanbieder van geld. En we kunnen inzicht verschaffen in transacties. Wikileaks is een goed voorbeeld van een initiatief dat anonieme subjecten, objecten en transacties transparant wil maken. Opdracht aan nieuw model: organisaties moeten veel flexibeler worden. 3. Onze afhankelijkheid van geld en economische groei Onze westerse economie is erg afhankelijk geworden van groei en (geleend) geld. En als er te weinig geld is wordt dit gewoon bijgedrukt. Zo zijn luchtbellen gecreerd (zie bijvoorbeeld de huizenmarkt en de internet bubbel in 2001). De Nederlandse economie moet elk jaar groeien anders krijgt de overheid haar begroting niet sluitend. Deze begroting groeit elk jaar met 8% (ongeacht wat de overheid nodig heeft, of wat wij burgers vinden dat een overheidstaak is). De krediet-, banken- en daarna economische crisis van 2008 heeft aangetoond dat we te afhankelijk zijn geworden van geld en economische groei. Het is net als de bus in de f ilm Speed met Sandra Bullock en Keanu Reeves. De economie kan niet meer afremmen want dan ontploft de economie. Het enige dat nog helpt is

Pagina 11 van 72

overstappen op een nieuwe bus, een nieuwe economie, een nieuw politiek economisch systeem dat gebaseerd is op andere fundamenten: Gele organisaties binnen Capitalism 4.0. Opdracht aan nieuwe economische groei. model: minder afhankelijk worden van geld en

4. Onze planeet aarde We moeten een snel kleiner wordende taart delen met een snel groeiend aantal mensen. De huidige crisis is een storm in een glas water in vergelijking met wat ons nog te wachten staat. In 2030 groeit de wereldpopulatie naar 8-9 miljard mensen. Daarnaast wordt de wereld door internet steeds kleiner (afstanden) maar ook steeds groter (markten, culturen). Deze combinatie maakt de wereld complexer. Meer mensen w illen de westerse droom: een huis, een auto, douchen, vlees eten enzovoort. Steeds meer mensen kunnen dit ook betalen (zie de middenklasse in China). We groeien eigenlijk van 1 miljard (westerse welvaart nu) naar 9 miljard (westerse welvaart straks). Dit zorgt voor een nog grotere druk op onze natuurlijke hulpbronnen: olie, water, voedsel enzovoort. De planeet aarde kan dit niet aan. Voor het eerst in onze menselijke geschiedenis moeten we onze relatie met de planeet aarde opnieuw definiren. De tijd dat er van alles voldoende was is voorbij. Opdracht aan nieuw model: innoverend vermogen verbeteren. De grootste belemmering om deze opdrachten uit te voeren en daarmee 21 e eeuw problemen op te lossen is ons denkkader, het werk wat we nu doen en hoe we dat organiseren: We accepteren de grondregels van ons bestaan als gegeven omstandigheden: voor werk ga je naar een bedrijf, voor geld ga je naar een bank en voor zorg en onderwijs ga je naar de overheid Het woord organisatie is afgeleid van organon dat instrument of hulpmiddel betekent. Een bedrijf is een van de vele organisatievormen om ons werk te organiseren en al lang niet meer de beste. Het huidige kapitalistisch systeem (3.0) is gebaseerd op verschillen en concurrentie. Om 21e eeuw problemen op te lossen zullen we steeds minder met elkaar gaan moeten concurreren en meer moeten gaan samenwerken in smart networks. Niet meer denken binnen de muren van verzuilde instituten die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn. Omstandigheden om te vernie uwen Naast een noodzaak om te vernieuwen hebben we gelukkig ook omstandigheden om te vernieuwen. Je kunt wel de noodzaak hebben om een nieuw huis te bouwen omdat het oude huis beyond repair ing is, maar je moet ook de middelen (geld, hout, steneneen plan) hebben om een nieuw huis te kunnen bouwen. Wat zijn de belangrijkste omstandigheden: Web 1.5 Informatie verwerken is het belangrijkste proces geworden binnen bedrijven en misschien wel binnen onze maatschappij. Organiseren en het verwerken van informatie hebben veel met elkaar te maken. De manier waarop we ons werken organiseren bepaalt in grote mate ook de manier waarop we informatie verwerken en communiceren. Je zou kunnen stellen: hoe beter de organisatie, hoe minder we

Pagina 12 van 72

naar informatie hoeven te zoeken, hoe minder we hoeven te communiceren en hoe productiever we worden. En een belangrijk hulpmiddel, zo niet het belangrijkste hulpmiddel in informatieverwerking en communiceren is het Web geworden. Het Web is een aaneenschakeling van alle webservices, computers, telefoons. iPad enzovoort, die (potentieel) met elkaar kunnen communiceren. Maar het Web geeft op dit moment een overkill aan niet betrouwbare, niet betekenisvolle en niet goed beveiligde informatie. En tevee l informatie is geen informatie! Bij de ontwikkeling van het Web, van Web1.0 (meer statisch, verzender bepaalt) naar Web2.0 (meer dynamisch, gent egreerd, ontvanger doet mee en bepaalt steeds meer) hebben we vergeten gegevens, als grondstof voor informatie en communicatie, te structureren. Daarom moeten we het Web opnieuw opbouwen (Web1.5). Web1.0 was goed gestructureerd met standaarden als HTML, HTTP en IP. Web2.0 is slecht gestructureerd. Je moet op tientallen plaatsen steeds dezelfde gegevens invullen en je heb geen zicht meer op wie wat met welke gegevens van jou iets doe. Hierdoor loopt communicatie tussen verzender en ontvanger vast. We denke n nu teveel in termen van publicaties en websites (Facebook, Hyves, LinkedIn) terw ijl die helemaal aan het einde van het communicatieproces zitten. We moeten eerst het begin van het proces (data en workflows) structuren. En dat kan nauwelijks binnen de muren van instituten want iedereen vindt zichzelf uniek en maakt eigen processen. Maar er zijn meer overeenkomsten dan verschillen tussen mensen, tussen bedrijven, tussen instellingen, tussen religies en tussen landen. In de toekomst zal de ontvanger van informatie met een eigen window (channel, medium, portal) op de wereld willen werken. In dit window ontvangt de ontvanger allen nog betekenisvolle, betrouw bare en goed beveiligde informatie. Web1.5 zorgt ervoor dat de ontvanger met een eigen window kan werken terw ijl de aanbieder maar op n plaats gegevens hoeft bij te houden. Het Web is een krachtige organisatie (in de zin van organiserend vermogen) om informatie te verwerken. Het is een machine die al meer dan 5000 dagen onafgebroken draait. Er is door Kevin Kelly berekend dat het Web (alle aaneengesloten computers, applicaties, webservices enzovoort) even krachtig is als one human brain (1HB). We doen per dag wereldw ijd ongeveer 100 miljard clicks op het web, er zijn ongeveer 155 triljoen verbindingen en er is 255 exabyte aan geheugen. Dit is vergelijkbaar met wat er in de hersenen van n persoon gebeurd: 100 miljard stroompjes over 155 triljoen verbindingen met een geheugencapaciteit van 255 exabyte. Het grote verschil is echter dat het Web elk ja ar in capaciteit verdubbelt en onze hersenen niet. Ergens rond 2040 zal het Web krachtiger zijn dan alle menselijke hersenen bij elkaar. Onszelf de vraag stellen: welk werk doen we in 2040? is dan ook op zijn plaats. We zullen zeer waarschijnlijk niet me er het werk doen (lees informatie verwerken) dat het Web veel beter kan doen. Webgeneratie De tweede omstandigheid die ik wil noemen die aanwezig is om te vernieuwen is de Webgeneratie. De generatie die nu op de arbeidsmarkt komt is gewend te werken met het Web: ze zoeken instrumenten en doen transacties via het Web. Maar ook kijkt deze generatie anders aan tegen verbindingen: ze zoeken de verbinding niet in een structuur (bijvoorbeeld een organogram of een functie op een visitekaartje) maar in een doelstelling waar ze achter staan en waar ze in willen bijdragen. Naar verwachting zal deze generatie zich prettiger voelen in de huid van een ZP -er dan in de huid van een werknemer die gaat voor het gouden horloge van het 25 jarig jubileum bij dezelfde werkgever.

Pagina 13 van 72

Er is al veel geschreven over de Y -generatie of Webgeneratie ik verwijs hierbij onder andere naar de artikelen over diversiteit. Opdrachten aan ons nieuwe systeem We accepteren grondregels en instituten in onze maatschappij als gegeven omstandigheden, terwijl deze regels en instituten ooit zijn ontstaan met een heel specifiek doel en een heel specifieke agenda voor ogen. De noodzaak en omstandigheden zijn veranderd maar de instituten en grondregels niet (Blauw). Blijkbaar is het moeilijk om ons aan te passen, veranderen is moeilijk maar vernieuwen is prettig. Dus gaan we een nieuw huis (Geel) bouwen met nieuwe fundamenten (grondregels). Aan dit nieuwe huis worden een aantal opdrachten (specificaties) gegeven: 1. Verbeteren van de productiviteit van hoog opgeleide mobiele kenniswerkers. 2. Onze (westerse) economie minder afhankelijk maken geld en economische groei. 3. Het verbeteren van de flexibiliteit, authentiek leiderschap en dichter bij mensen staan. 4. Het verbeteren van ons innoverend vermogen. De contouren van de nieuw bouw zijn allang duidelijk: we zullen steeds meer gaan samenwerken in smart networks of communities. Maar deze organisatievorm wordt nog niet breed geaccepteerd omdat we met een enorme legacy aan oude bedrijven (Blauw) zitten. Maar de richting is duidelijk. Het tempo waarin en de middelen en modellen die we kunnen inzetten om te vernieuwen zijn voor sommigen nog vraagtekens. Nu gaat het erom de eerste stap in juiste richting te zetten. Ik ben ervan overtuigd dat dit visiedocument hierin gaat helpen. Veel leesplezier. Paul Bessems Eindhoven dec ember 2011

Pagina 14 van 72

1.
1.1

Context en doelstelling
Inle iding

In dit hoofdstuk wordt de context gegeven waarin dit visiedocument tot stand is gekomen. Eerst wordt een aantal ontwikkelingen genoemd die van invloed zijn op de rol van HR professional in de toekomst waarbij we ons richten op 2025. Deze ontwikkelingen zullen leiden tot nieuwe organisatievormen en daarbinnen ook een nieuwe rol voor de HR professional. Ook wordt het HRlab toegelicht. Binnen de grootste HR community op LinkedIn is het HRlab een open innovatiegroep. Dit document is gerealiseerd binnen het HRlab. Daarnaast is de output van de HR World cafs meegenomen. 1.2 Ontwikke linge n voor het vak HR

Dit visiedocument bekijkt de rol van HR in 2025 vanuit een aantal perspectieven en themas zoals leiderschap, talentontwikkeling en organisatieontwikkeling. Deze themas zijn gekozen op basis van ontwikkelingen die de samenstellers zien en ervaren in de dagelijkse praktijk. Deze ontwikkelingen zullen bij ongewijzigd beleid leiden tot problemen die niet meer op te lossen zijn met de gebruikelijke HR instrumenten en de klassieke rol van HR binnen bedrijven. De dynamiek op de arbeidsmarkt gaat de komende jaren een ontwikkeling doormaken die we niet eerder gezien hebben. Door vergrijzing zal het percentage 50+ ers het grootste gedeelte van onze beroepsbevolking worden. Tegelijkertijd beschouwt driekwart van de bedrijven deze ouderen als verloren voor de organisatie. Veel ho op is gericht op generatie Y. Een groep hoog opgeleide, multitaskende medewerkers die de tekorten in de organisatie eigenhandig kan opvangen. Niets minder waar; een groot deel van deze jongeren zijn niet zo genteresseerd in een leven lang werken voor een baas, ze zoeken een andere balans tussen werken priv dan de babyboomers . De vraag is ook of ze voldoende geschoold zijn. We kennen de problemen rond hoge schooluitval, het opgroeien in achterstandswijken en de bezuinigingen op het onderw ijs. Daarnaast stromen er op dit moment ongeveer 54 jongeren per dag de WAJONG (Wet Arbeidsongeschiktheidsvoorziening voor Jonggehandicapten) in. Jongeren met een krasje waar werkgevers zich niet aan willen branden. Onder invloed van technologische ontwikkelingen wordt de inhoud van werk steed s complexer. De lopende band is vervangen door computergestuurde productieprocessen met bijbehorende nieuwe competenties voor de werknemer. Deze ontwikkeling is in alle lagen en sectoren merkbaar en vraagt veel van de huidige en toekomstige medewerkers. De maakindustrie maakt plaats voor de diensteneconomie en kenniseconomie. De waarde die we toevoegen aan onze klanten zit niet langer meer opgesloten in een tastbaar product, maar in kennis en service. Dit varieert van een slimme logistieke oplossing tot een complex financieel product.

Pagina 15 van 72

Verandering lijkt de enige constante. Beide ontwikkelingen zorgen ervoor dat er niet alleen een kwantitatieve, maar ook een kwalitatieve mismatch dreigt te ontstaan op de arbeidsmarkt. De kwalitatieve mismatch vooral omdat het met aantal hoogopgeleiden in Nederland niet aan de vraag kan worden voldaan. De gevolgen van genoemde ontwikkelingen zijn potentieel bedreigend voor onze welvaart. Immers, als we onvoldoende arbeidsmarktpotentieel hebben en benutten (jongeren en ouderen) kunnen we niet het Bruto Binnenlands Product (BBP) opbrengen dat nodig is om onze zorg, onderw ijs en inf rastructuur te financieren. Bijkomend vraagstuk is onze arbeidsproductiviteit. Die stijgt, ondanks de introductie van de computer op de werkplek, niet of nauwelijks. We zijn dus niet in staat om de technologie om te zetten in meer opbrengsten per medewerker. De stijging van de arbeidsproductiviteit zou de oplossing kunnen zijn voor het opvangen van in elk geval de kwantitatieve tekorten op de arbeidsmarkt. Het betekent wel dat we het traditionele (top down) organiseren achter ons moeten laten om het menselijk potentieel optimaal te benutten. We moeten met minder mensen meer produceren en dat kan alleen als we veel meer van het aanwezige menselijk potentieel benutten. In feite zijn veel organisaties nog steeds hetzelfde als de fabriek van 50 jaar geleden, het ziet er alleen anders uit. Dit model lijkt zijn langste tijd gehad te hebben, juist omdat de arbeidsproductiviteit al jaren nauwelijks stijgt. Ons werk zal om alle bovengenoemde ontwikkelingen dus anders georganiseerd moeten worden om de arbeidsproductiviteit te verhogen en daarmee onze welvaart min of meer zeker te stellen. Op een ander abstractieniveau, misschien nu nog weinig merkbaar, dreigt er over een decennium een wereldwijde crisis op het gebied van energie, voedsel en milieu. Dit gaat onherroepelijk invloed hebben op de manier waarop we onze economie en maatschappij inrichten. Het lijkt een doemscenario en het is de vraag hoe heftig en in welk tempo deze ontwikkelingen zich zullen manifesteren. Maar dat ze komen staat voor ons vast. Met dit visiedocument willen w ij echter vooral kansen bieden, in plaats van bedreigingen. Kansen omdat we nu kunnen beslissen om het echt anders te gaan doen. Beter, duurzamer, slimmer en met meer oog voor de unieke talenten van mensen. 1.3 Wat is het HRlab?

Het HRlab is onderdeel van de grootste HRcommunity op LinkedIn en startte in april 2009. Voorafgaand en tijdens het HR Wold Caf van december 2009 is de agenda van de HRcommunity voor de komende jaren vastgesteld. Deze onderwerpen zijn terug te vinden in de themas van dit visiedocument. Gelet op de eerdergenoemde ontwikkelingen is er een noodzaak om tot een visie te komen met betrekking tot het soort werk dat we de komende decennia gaan doen, hoe we dat gaan organiseren en wat de rol van de HR professional hierin is. Het HRlab is ontstaan uit een bevlogen groep mensen die voor zichzelf en voor anderen de toekomst scherper willen hebben. Het HRlab is een bijeenkomst van HR professionals met diverse achtergronden en speelt een belangrijke rol in deze visieontwikkeling. Dit document is een verslaglegging van een aantal HRlab bijeenkomsten. Het HRlab biedt een kijkje in de toekomst van de HR professional: deels visie, deels praktisch. Maar met een onafhankelijke bril van een divers gezelschap is het zeer bruikbaar bij het vernieuwen van ons denkkader.

Pagina 16 van 72

Het HRlab wil verwonderen, wil prikkelen, wakker schudden en handreikingen bieden. HR professionals die futureproof willen zijn, kunnen zelf met dit visiedocument aan de slag. Organisaties in Nederland zullen snel een paar tandjes vooruit moeten, w illen ze in de toekomst bestaansrecht hebben in een wereld met open en snelgroeiende economien zoals Brazili, Rusland, India en China (de BRIC landen). Als we niets doen lossen we problemen zoals vergrijzing en internationale concurrentie niet op. De wereld verandert in een rap tempo. En degene die wakker zijn en dit zien gebeuren, weten vaak niet hoe te vernieuwen. Daarom w il HRlab met dit document een aantal inzichten delen. Kenmerken van het HRlab: Het is community based. Er wordt daadwerkelijk gewerkt en geproduceerd (dus geen trainers of experts). Is volstrekt onafhankelijk (niet gesponsord of onder andere commercile invloed). Heeft geen commercieel belang. Kent continuteit en rit me. Is multidisciplinair (HR in organisaties, lijn, consultant, interim, onderw ijs, enzovoort). Het HRlab is een aantal keren bij elkaar gekomen. Steeds met een vaste kern en een wisselende groep deskundigen. Zo werden regelmatig deskundigen uitgenodigd die als discussieaanjager fungeerde. De kern van dit visiedocument is gelegen in de discussies van het HRlab en het bespreken van de zelf geschreven artikelen. Het onderzoek is zeker niet te kwalificeren als wetenschappelijk, eerder is gestreefd naar organizational am bidexterity: het vermogen om zowel exploitatief als exploratief te innoveren. Met dit visiedocument moeten(HR) professionals in staat zijn innovaties zowel te realiseren als te implementeren en gebruiken. 1.4 Onze princ ipes

Onze beelden over de ontwikkeling van organisaties en HR komt niet alleen tot stand vanuit onze gesprekken en onderzoeken. Onze principes spelen hierbij een belangrijke rol. Deze principes worden hieronder toegelicht. Vakmanschap, kracht en eigenheid van mensen Wat je ook doet, neem altijd als uitgangspunt dat er een enorme kracht in ieder mens huist. Respecteer iemands kracht en eigenheid. Vakmanschap zou een fundament moeten zijn. Een mooie uitdrukking is: Daar waar het vakmanschap ontbreekt, ontstaat vanzelf de regelneef. Organiseer met gezond verstand Als je kijkt en denkt over organiseren, is het belangrijk om dat w at je doet leidend te laten zijn aan hoe je het gaat organiseren. Kijk dus wat je gaat/wilt doen en welke vorm van organiseren hier vervolgens het beste bij past. Als je bijvoorbeeld een groep ZZPers wil laten samenwerken, gaan ze geen CEO aannemen. Belangrijk is om te kijken wat het beste werkt, gezien de situatie. Groei voegt op een bestendige manier iets toe aan de gehele keten. Respecteer de circle of life . Heel veel bedrijven en economien zijn gebaseerd op groei. Vanuit een soort lineair denken. Vanuit ook een overtuiging dat de groei van iets ten koste gaat van iets anders. Het is belangrijk te zoeken naar mogelijkheden om bestendig te groeien. Of niet te groeien, meer is zeker niet altijd goed. Per

Pagina 17 van 72

saldo is het dus belangrijk dat je als mens en organisatie wat toevoegt aan het geheel (de hele keten, dus ook mensen en planeet). Verbeter waar kan, vernieuw waar moet We kunnen van alles roepen, maar het is wel belangrijk aansluiting te blijven vinden bij waar mensen nu zitten. Vaak zal het eenvoudiger zijn een nieuwe organisatie te starten dan een organisatie te veranderen. Alleen is het niet altijd reel. Het is bijvoorbeeld niet reel om te zeggen: we zitten met deze overheidsinstelling, laten we eens een nieuwe overheid starten. Daarbij is het belangrijk te beseffen dat het prima mogelijk is om er ook met veranderen te komen. Eigenaarschap, leiderschap, zelfleiderschap Het is belangrijk om mensen te verleiden zelf eigenaarschap te pakken. Als je gelooft in de kracht van mensen, dan is het belangrijk om vertrouwen en autonomie te geven. Los te laten. Het is belangrijk dat mensen zelf de regie hebben over wat ze doen. Personal mastery (ik ben en ik maak mijn eigen keuzes). Voor elkaar met elkaar begint bij jezelf Met respect voor wie je bent en wat je doet, doe je het toch samen. We w illen graag met elkaar dingen doen, omdat we dat fijn vinden. Als ik een uniek talent heb en ik ga ermee aan de slag en ik kom iemand anders tegen met een uniek talent, dan kunnen we elkaar versterken. Daarbij geldt wel: je kunt pas goed voor iemand anders zorgen, wanneer je ook goed voor jezelf zorgt. Je moet jezelf krachtiger maken, omdat je daarmee de tribe faciliteert. Wer k vanuit vertrouwen Een belangrijk uitgangspunt is om te beseffen dat ieder mens op ieder mo ment met de beste intentie handelt. Vanuit het Angelsaksische model geldt: je moet een mens wantrouwen, je kunt vertrouwen geven. Vanuit het Rijnlandse model geldt: je hebt vertrouwen. Als je werkt vanuit het principe i k heb er vertrouwen in, dan behaal je betere resultaten.

Pagina 18 van 72

2.
2.1

Het visiedocument
Doe lstelling van het visiedoc ument

Doel van dit visiedocument is om kennis en inzichten te delen waarmee organisaties en sectoren aan de slag kunnen in hun eigen praktij ksituatie. Kern van dit visiedocument is: welk werk doen we in 2025? hoe organiseren we dat? wat is de rol van HR hierin? 2.2 De we reld van Blauwtje en Geeltje

Als metafoor is gekozen voor het model 2 van Blauw (organiseren van routinematige processen, oud) naar Geel (organiseren van creatieve proces sen, nieuw). Het model van PriceWaterhouseCoopers (PWC) 3 past hier ook in wanneer je groen en oranje samenvoegt tot geel. Ontwikkelingen zullen ons steeds dwingen anders naar ons werk en onze werkorganisaties te kijken. We zullen ons daarbij bewust moete n zijn dat bestaande culturen en structuren ons belemmeren om anders te kunnen kijken en te organiseren. Een Gele competentie is in dit kader: anders kunnen kijken naar organiseren: creatiever, platter, leuker, sociaal innovatiever, vitaler, flexibeler, productiever en duurzamer. Tot nu toe is de HR professional vooral werkzaam binnen Blauwe organisaties die verbinden met structuren, procedures, functiehuizen en prof ielen. Blauwe organisaties werken echter zo efficint en processen zijn zo routinematig geworden, dat de rol van de HR professional minder belangrijk wordt. Steeds meer mensen zullen gaan werken met Gele processen waarin een belangrijk rol is weggelegd voor de HR professional. Voordat we zover zijn, moet de HR professional transformeren naar een nieuwe professional geschikt voor Gele organisaties. Daarna kan de HR professional organisaties begeleiden bij de transformatie naar of het opzetten van Gele organisaties. Met deze Gele organisaties zijn we beter in staat creatieve, unieke processen uit te voeren en de gestelde organisatieopdrachten (verbeteren van flexibiliteit, productiviteit en innoverend vermogen) uit te voeren. Uiteraard zullen processen die nu misschien als Geel betiteld worden straks Blauw zijn. In onze evolutie willen we processen steeds efficinter uitvoeren. Indien wordt gesproken over HR, wordt met name de discipline HR bedo elt en niet per definitie de afdeling HR of P&O.

2 3

Zie ook: De kracht van mensen, Organiseren in de eenentwintigste eeuw (Roland Hameeteman) http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/pdf/mtp-future-of-work.pdf

Pagina 19 van 72

2.3

Een voorbeeld

In het NTR programma Leiders gezocht liet Jeroen Smit ons kennismaken met Devi Shetty, een hartchirurg uit India 4 . Door het proces van hartchirurgie routinematig aan te pakken verhoogt hij de productiviteit enorm waardoor de kostprijs van een operatie extreem laag wordt. Zo kan iedereen in India, ongeacht achtergrond, toegang hebben tot een hartoperatie. Deze manier van opereren is niet nieuw. De 20e eeuw stond in het teken van routinematige processen optimaliseren en productiever maken. De kijk van Shetty is wel verfrissend: vanuit een maatschappelijke visie (If a solution is not cheap, it is not a solution in a country like India.) maakt hij hartchirurgie via lopende bandwerk goedkoop. Een ontwikkeling die je je in het Westen bijna niet kunt voorstellen omdat we door allerlei systemen en modellen niet meer naar onze werkelijkheid kunnen kijken. De uitdaging voor anders organiseren 5 zit op vele niveaus. Zoals het voorbeeld uit India: om bestaande producten en diensten met een Gelere blik te benaderen of het nog Blauwer kan. Of juist mensen (die producten en diensten maken) helemaal niet meer Blauw te benaderen. Het zit in ons mensen om te innoveren, om dingen beter te doen. Het Nieuwe Werken is daarom een vreemde titel. We gaan geen energie steken in Het Oude Werken. We gaan geen dingen slechter doen. Zo zal het ook gebeuren dat processen en organisaties die nu Geel zijn straks Blauw worden. Ook creatieve processen zullen we proberen te beheersen en routinematig te maken. Onze gehele menselijke evolutie is immers gebaseerd op onze drang om te verbeteren en onze omgeving te beheersen. Zo heeft vuurbeheersing geleid tot een enorme sprong in onze evolutie omdat de jager zich kon beschermen tegen wilde dieren en tegen kou. Het beheersen van planten en dieren in onze omgeving heeft geleid tot de ontwikkeling van de landbouw. En de stoommachine maakte dat we onze spierkracht konden beheersen waardoor er minder arbeiders nodig waren in de fabriek. Op die manier zullen we ook op het Web onze informatiebehoeften willen beheersen. Het Web zal steeds meer informatie voor ons gaan verwerken. Een proces dat nu nog uniek en creatief is, is straks routinematig. We zullen een lopende band van informatieverwerkers gaan ontwikkelingen waarbij de rol van de mens steeds kleiner wordt. We zullen een zelfde productiviteitsstijging zien als in de fabriek, alleen in een veel hoger tempo. 2.4 Vraagstukke n in dit v isiedoc ument

Wat is de rol van HR in een Gele organisatie? En wat is de rol van de HR professional in de transformatie van Blauw naar Geel? Deze vragen worden beantwoord vanuit de volgende perspectieven (themas): Leiderschap Sociale innovatie Verandermanagement Talent management & inzetbaarheid Vitale organisatie Diversiteit Organisatie & infrastructuur

4 5

http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999091/aflevering-4-grenzeloze-leider/ Er staat bewust organiseren in relatie tot organiserend vermogen. Voor zowel een individu, een organisatie als op macroeconomisch niveau.

Pagina 20 van 72

De rol van de HR professional in Gele organisaties en de rol van HR professionals in de transformatie van Blauw naar Geel wordt ook beschreven vanuit de volgende opdrachten (prestatie indicatoren), namelijk het verbeteren van: productiviteit flexibiliteit (mobiliteit) innoverend vermogen (duurzaamheid) Aan het visiedocument zijn geen kwantitatieve doelstellingen gekoppeld. Bij arbeidsproductiviteit is dit eenvoudiger dan bij f lexibiliteit en innoverend vermogen. Bij innoverend vermogen rekent men nu bijvoorbeeld met het aantal octrooien. Maar doordat economien steeds opener worden zal het belang van octrooien afnemen en is vaak niet meer gewenst in kader van open innovatie. Onder flexibiliteit valt ook mobiliteit. Flexibiliteit is een ruimer begrip dat in ieder geval ook fysieke- en arbeidsmobiliteit dekt. Maar naast deze vormen van flexibiliteit hebben we ook behoefte aan meer f lexibele organisaties, organisaties die snel en in voldoende mate zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Onder innoverend vermogen valt ook duurzaamheid omdat innoverend vermogen een ruimer begrip is dat naast duurzaamheid (van planeet aarde) ook duurzame welvaart, welzijn en (talent)ontwikkeling w il borgen. Daarnaast suggereert duurzaamheid bijvoorbeeld duurzame bedrijven of duurzame arbeidsverhoudingen. Dit staat haaks op de behoefte aan flexibiliteit. 2.5 Doe lgroep

Met dit stuk richten we ons op HR professionals en professionals die oog hebben voor de rol van HR bij organisatieontwikkeling. Dit kunnen professionals zijn binnen een organisatie maar ook zelfstandigen professionals , die voor meerdere opdrachtgevers werken of meer gericht zijn op research en advisering. Het HRlab nodigt de lezer met dit visiedocument uit om mee te denken over het type werk dat we komende decennia gaan doen en hoe we ander werk, anders gaan organiseren en wat de rol van de HR professional daarin is.

Pagina 21 van 72

3.
3.1

Leiderschap
Inle iding

Leiderschap is het eerste perspectief van waaruit we de rol van HR bekijken bij het opzetten van Gele organisaties en bij de transitie va n Blauwe naar Gele organisaties. Leiderschap speelt een belangrijke rol in het soort werk dat we (gaan) doen en de manier waarop we dat werk (gaan) organiseren. Je kunt je hierbij afvragen of we dan een leider nodig hebben die zijn ego w il strelen of een authentiek leider die zich inzet voor betekenisvol werk, welvaart en welzijn van anderen? HR kan een leidende rol gaan spelen binnen organisaties in de transitie van Blauwe naar Gele organisaties en bij het opzetten van Gele organisaties. 3.2 Leide rschap binnen nieuwe organisatievormen

Ontwikkelingen die van invloed zijn op leiderschap in 2025 zijn (zonder uitputtend te willen zijn): Toenemende internationalisatie Versterkte economische en regulerende samenwerkingsblokken (EU, ASEAN, BRIC) Vergrijzing en krapte op delen van de arbeidsmarkt Snellere en complexere informatieprocessen en middelen Toenemend gebruik social media Virtueel samenwerken en organiseren Interculturalisatie en diversiteit Bezinning (n.a.v. de crisis anno 2009/2010) Economische ontrust Webgeneraties Ecologische eisen De volgende kenmerken van toekomstige (Gele) organisaties zijn van invloed op de manier van leidinggeven: De organisatie zal zich in een permanente staat van verandering moeten durven bevinden. Er wordt voor gekozen om processen tijdelijk te bevriezen of vast te zetten om meer rendement uit succesvolle activiteiten te kunnen halen. Maar zelfs dan zal er, bijvoorbeeld bij productie, gevraagd worden om sneller te worden, de kwaliteit te verhogen, het product tegen lagere kost en te produceren en het product te verkleinen zodat er minder grondstoffen nodig zijn enzovoort Het proces blijft herkenbaar en kan zelfs bij buitenstaanders de indruk wekken van stilstand maar intern wordt er permanent aan gesleuteld. De organisatie zal zich naar verschillende omgevingen op verschillende manieren moeten kunnen presenteren. Elk vorm moet echt zijn en gentegreerd met de andere vormen. Dit is nu ook al wel het geval maar de verschillende vormen staan vaak los van elkaar, zoals een inkoopafdeling los staat van de marketingafdeling. Scherp inkopen kan haaks staan op groen inkopen. Niet de geschiedenis of de kennis van een enkele persoon of groep van personen levert ondanks belemmeringen, de massa om door te denderen, maar algemeen gevoelde en geaccepteerde waarden die iedere betrokkene (in de hele keten: strategie, propositie en organisatie) individueel kan gebruiken als toetssteen. Een belemmering is niet langer een uitdaging om doorheen te breken maar een waarschuwing om bij te sturen.

Pagina 22 van 72

De keten wordt bepalend: klant en leverancier worden deel van de organisatie. De leverancier via partnerschap en openboek afspraken (wederzijds inzicht in de kosten en opbrengsten met margeafspraken). De klanten door gevraagde en ongevraagde feedback via de social media en inmiddels al bestaande inspraakmogelijkheden, al of niet met prijsvragen of baanvooruitzichten, via diezelfde media bij het bepalen van de nieuwe producten. De betekenis (gevoelswaarde) die iets heeft voor de mens, bepaalt het gedrag. Het gaat hierbij naast kennis, die steeds meer aanwezig zal zijn, om Mogen, Durven, Weten, Vertrouwen en Willen. Visie moet gedeeld worden, niet alleen in de betekenis van delen met anderen maar deel worden van de anderen. Multiculturele samenlevingen zijn de norm, multiculturele organisaties zijn nog de uitzondering. Tolerantie zal plaats maken voor respect. Angst voor verschillen wordt het inzetten op die verschillen. Iedere persoon voelt zich verantwoordelijk voor het handhaven van de waarden van de organisatie en eindverantwoordelijk voor het handelen van de eenheid. Leiderschap is dialoog en ondersteuning, richt zich op context en empowerment. Werkgebieden zijn gekoppeld aan (kennis)eenheden en cocreatie.

Met deze elementen in het achterhoofd, kunnen we in de toekomst niet langer werken met de huidige traditionele organisaties. De kern van een organisatie is veel meer da n een organisatievorm en bestaat uit aantoonbare meerwaarde voor gebruikers en deelnemers. De verschijningsvormen van organisaties moeten flexibeler worden. Een organisatie als organiserend vermogen zoals netwerken, ketens en bijvoorbeeld cellen. Daarbinnen plaatsen we het thema leiderschap. Maar er is ook een donkere kant In vele studies over organisatieontwikkeling zien we een streven naar vooruitgang, naar groei en bloei. De mens ontwikkelt zich, ontplooit zich als professional, als individu en de organisatie evolueert ook. Van een afstand bekruipt op de n of andere manier het gevoel dat deze evolutie (vanaf 19e eeuw) lineair wordt doorgetrokken. Is de ontwikkeling wel zo lineair? Staan we niet op het snijpunt van radicale ontwikkelingen, kijkende naar het milieu, de economie, de vergrijzing, de opkomst van Aziatische landen. Wat zou er gebeuren als de economie echt instort, de milieuproblemen te groot worden? Is er dan nog altijd aandacht voor de professional, talentontwikkeling of valt de mens weer terug naar zijn drijfveren van zekerheid en veiligheid en zijn oude me thodes van efficiency en ieder voor zich? 3.3 De organisatie in 2025

De organisatie in 2025 bindt mensen aan zich omdat het mensen stimuleert, erkenning geeft, ruimte creert, vrijheid laat (niet - geeft!) en door niet te binden binnen structuren als functiehuizen en loonschalen. Er wordt actief gezocht naar de motieven van zowel de organisatie, het team als van de persoon om samen te willen werken. Als deze belangen parallel lopen dan zal men bij elkaar blijven. Als deze uit elkaar gaan dan moet er los gelaten worden. Dit wordt een natuurlijk iets, er is immers van beide kanten sprake van vrijw illigheid en eigenheid/authenticiteit. Je bent samen omdat het voor beide partijen iets oplevert . Met voor elk van de partijen een gelijkwaardige opbrengst. Dus niet gelijk of gelijksoortig maar een opbrengst die voor elk van de partijen voldoende is om de samenwerking voort te zetten. Als dit niet meer zo is, dan volgt er een mooie scheiding. Je blijft elkaar respecteren en kennen.

Pagina 23 van 72

De geplande besluitvorming met een serile aanpak (we beginnen met stap A, dan stap B enzovoort totdat het doel is bereikt) wordt steeds meer vervangen door een ander model namelijk parallelle besluitvorming. Door de vrijheid van individuen en groepen in organisaties zullen goede initiatieven direct overgenomen kunnen worden door anderen. Daar is geen formele besluitvorming voor nodig. Dat geldt dan natuurlijk ook voor tegenstanders. Zij kunnen al beginnen met het organiseren van tegenbewegingen voordat er sprake is van een voorstel. Zo kunnen op elk moment in de organisatie alle stadia van de tradit ionele besluitvorming over een onderwerp aangetroffen worden. Het doel van een besluit of handeling wordt gerelateerd aan en gedefinieerd als de invulling van het doel van de organisatie en niet langer het resultaat van een actie of handeling. De richting wordt gezet door de mensen die er mee aan slag gaan, het resultaat wordt het onvermijdelijke gevolg van het handelen in de richting door betrokken, bekwame en bevoegde medewerkers. De goede richting zal vaak pas achteraf vast te stellen zijn, namelijk de richting die succesvol is gebleken. Plannen voor succes wordt niet meer het vooraf vastleggen van alles en het definiren van succes maar het mogelijk maken van beweging en het uitdagen van de mensen als zij handelen op het waarom van dat handelen. Als er op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid wordt gestuurd, dan neemt de afhankelijkheid van een vaste werkplek ook af. Ondersteund door moderne technologie zal werk meer tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen plaatsvinden. In het verlengde hiervan zal het leveren van goed werk afhankelijk worden van de mate waarin kennis beschikbaar is en gedeeld kan worden binnen organisaties. Het ontstaan van sterke interne (en externe) netwerkstructuren zou een vervanger kunnen zijn van de traditionele harkjesstruc tuur waarin we nu vaak denken als we organisaties in beeld brengen. De formele werkomgeving wordt (eindelijk) de plaats waar je wilt zijn omdat je contact wil hebben, niet de plaats waar je moet zijn om te werken. Om vertrouwen vorm te geven dient naar a lle aspecten van de organisatie te worden gekeken, cultuur, structuur, leiderschap en communicatie. De omslag naar een organisatie op basis van vertrouwen lijkt aan te sluiten bij het post modern managementperspectief, namelijk gebaseerd op flexibiliteit, kleine zelfstandige eenheden, netwerken en groepsdoelen. 3.4 Leide rschap in 2025, collectie f leiderscha p

In de new-leadership gedachte is er veel aandacht voor de persoon van de leider en de eigenschappen. Daarnaast wordt ook gekeken naar de eisen die de s ituatie (context) stelt en de rol van de medewerkers in het proces van leidinggeven. Leiders inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie en geven vertrouwen in een betere toekomst van de organisatie en henzelf. Zij verbinden organisatiebelang aan het persoonlijk belang. Het zelfleiderschap van medewerkers is een belangrijke pijler. Leiderschap in de 21e eeuw borduurt voort op de new-leadership-ontwikkeling en lijkt vooral een beroep te gaan doen op persoonli jke vaardigheden zoals omschreven in de transformationele leiderschapsstijl. Visie, inspiratie, communicatie en luisterend vermogen worden genoemd. Daarnaast dient er een duidelijke verbinding te zijn tussen leider en medewerker (vertrouwen, transparantie). Hiervoor is het hebben van emotionele intelligentie een niet te onderschatten factor. De leider is authentiek, heeft een duidelijk doel, is dienstbaar aan het geheel, bovenal duidelijk in zijn of haar waarden en bew ust van de eigen

Pagina 24 van 72

emoties. Hij of zij stuurt de benodigde constante herwaardering bew ust en overwogen aan. Leiderschap heeft ondermeer tot taak de relatie tot de realiteit zo compleet en evenwichtig mogelijk in beeld te krijgen en te houden. In de veranderende en complexe wereld van organisaties is het van belang dat leiders niet alleen het vermogen hebben om te handelen en te besluiten, maar ook om dat op momenten juist niet te doen. De ambivalentie en ambiguteit, het weten en het niet -weten, de risicos en de mogelijkheden toe te laten, te waarderen en te benutten (Simpson, French en Harvey, 2002). Bij alle leiderschapsdefinities lijkt de heersende gedachte te zijn dat leiders volgelingen trachten tot iets te bewegen. Dat kan op vele manieren (tranformationeel, transactioneel, dienend enzovoort). Ook hier zijn vraagtekens bij te plaatsen. Dergelijke aannames veronderstellen dat kenmerken van de leider tot oorzakelijke gevolgen leiden bij volgelingen. Dit centraal stellen van de leider versterkt de kans dat er overmatig veel invloed aan de lei der wordt toegeschreven. Misschien zou er minder aandacht moeten zijn voor de leider als centrale f iguur, maar meer aandacht voor het concept van leiderschap waarin de leider onderdeel is van het leiderschapsproces, een in essentie continu sociaal proces. Een collectief veranderproces waarmee individuen hun eigen belangen en hoogste doelen kunnen integreren met de mores de belangen en wensen van de gemeenschap. Het top-down denken zal verdwijnen. Dit veronderstelt namelijk dat: w ie de baas is, moet het zeggen. In een maatschappij waarin informatie makkelijk verkrijgbaar is en kennis zich in een duizelingwekkend tempo verdubbelt is dit geen houdbare situatie. Wie het weet, moet het zeggen, heeft de toekomst. De manager krijgt een ondersteunende rol. De manager is dus iemand die: de randvoorwaarden creert waardoor anderen kunnen excelleren; talenten herkent en deze kan ontplooien; vakinhoudelijk een sparringpartner kan zijn; zijn mensen uitdaagt en coacht. De manager wordt facilitator. Het team moet in staat worden gesteld om optimaal te functioneren. Control wordt vervangen door span. Control wordt, net zoals het kwaliteitsdenken uit de jaren 80 een onderdeel van het normale werk. Net als zijn teamleden moet de leidinggever iets toe te voegen hebben aan het team. Betere vakkennis zou kunnen maar liever andere vaardigheden (samenwerken, logistiek, creativiteit). Voor wat betreft de aansturing zal het nog een stap verder gaan en van input via output naar contextsturing gaan. De leidinggever richt zijn team als het ware op een uitdaging, geeft het de mogelijkheden om te functioneren en laat het dan tot uitvoering komen. Het team bepaalt ook de output, de leidinggever moet durven vertrouwen dat die past bij de uitdaging en niet zelf meer de oplossing vooraf willen definiren. Het onderscheid tussen managers en leiders is meer gericht op procesmatigheid dan het verschil in persoonlijkheid. Het dilemma of de tegenstelling vertaalt zich naar begrippen als harde sturing versus relatiegerichtheid en verandering versus beheersing. De leider zal vanuit zijn persoonlijke kracht en de context waarin hij zich bevindt continue keuzes moeten maken hoe hij deze tegenstellingen gebruikt. De traditione le manager bestaat dan niet meer.

Pagina 25 van 72

3.5

Mede werke rs in 2025

De medewerker in 2025 is (gelieerd aan de 7 megatrends 6 ): Digitaler; naast alle huidige mogelijkheden op het gebied van digitalisering en social media, zal deze wijze van informatievoorziening de komende jaren nog exponentieel groeien, waardoor de kenniswerker zijn kennis zelf beter up -todate zal kunnen houden dan de werkgever kan faciliteren. Grenzelozer; grenzen zijn er steeds minder. Kenniswerkers weten elkaar te vinden, any place any time. Medewerkers bepalen zelf wanneer zij w illen werken. Effectiviteit is belangrijker dan aanwezigheid. Pluriformer; diversiteit in teams is het sleutelwoord voor succesvolle organisaties. Niet alleen gekeken naar en tussen generaties, maar ook kijkende naar westers-niet westers, man-vrouw en inter-persoonlijke kwaliteiten. Een ieder brengt zijn eigen talent in en is daarmee uniek! Onzekerder; alle veranderingen gaan ook gepaard met meer onzekerheid. Fundamentalisme, sociale zekerheid, criminaliteit enzovoort Verantwoordelijker; medewerkers brengen een schat aan kennis mee, w illen ertoe doen en w illen werken bij organisaties die er toe doen, die iets groots willen bereiken. Daarnaast wordt verantwoordelijkheid van boven afgedwongen met meer wet- en regelgeving en is MVO niet meer weg te denken (het begrip bestaat niet eens meer). Vitaler; oudere werknemers blijven langer werken. Het meester-gezel (gilde) systeem doet zijn intrede weer. Ondernemender; meer zelfstandige professionals die werken voor meerdere organisaties. Hieruit ontstaan ook nieuwe (netwerk)organisaties. Dit maakt de medewerker in 2025 een zelfstandige professional die zijn individuele doelen af kan stemmen op de organisatiedoelen (waarbij de organisatie het omgekeerde tracht te doen). De mate van zelfsturing is groot. Daarmee wordt het aantal managers fors verkleind, immers een manager kan veel meer mensen aansturen, daar zijn rol van controleren overgaat in de rol van faciliteren. Deze vorm van organiseren leidt er ook toe dat er kleinere organisa ties ontstaan. Kenniswerkers vinden elkaar. Deze organisaties ontstaan en gaan weer ten onder (op natuurlijke wijze). Zelfleiderschap van medewerkers betekent onder andere eigenaarschap voor de eigenloopbaan en daarmee weten wat kennis en kunde is binnen de waardevorming van de organisatie en de (netwerk)structuren. Beloning en flexibilisering zullen daarmee in samenhang worden ontwikkeld. 3.6 Stijl van leidinggeven

Uit onderzoek, uitgevoerd door H.S. op de Hoek (Rijksuniversiteit Groningen in samenwerking met Zwartnova), blijkt dat de stijl van leiding geven invloed heeft op de specifiekheid en moeilijkheid van de gestelde doelen door de organisatie. Verder blijkt ook dat deze specifieke en moeilijke doelen bijdragen tot een betere individuele prestatie. De twee stijlen die in het onderzoek centraal staan zijn transformationeel en transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap richt zich vooral op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen. Het gaat om transformeren en motiveren van de medewerkers, zodat zij gaan presteren beyond expectation. (Stoker, 2005) Terw ijl een transactionele leider zich meer

De WERKelijkheid van morgen, zeven megatrends die HRM op z'n kop zetten (Hans van der Heijden, Saliha Bochhah)
6

Pagina 26 van 72

richt op de overeenkomst tussen de leidinggevende en de medewerker, over de te krijgen beloning na de voltooiing van duidelijk omschreven doelen (Burns, 1978). Een voorwaarde van het onderzoek is dat de professional zijn eigen doelen stelt (Scott, 1977), deze doelen in overeenstemming met de organisatiedoelen zijn en moeten goedgekeurd worden door de leidinggevende. Het zelf stellen van doelen en daarmee optimale ruimte inrichten voor zelfleiding van medewerkers is vooral werkbaar in kleinere organisaties en werkt optimaal in tijden van groei. Zoals Tiggelaar stelt in zijn proefschrift 2010: als het gaat om vernieuw ing en verbetering is het beter medewerkers zelf aan de slag te laten gaan, dan ze te managen of te coachen. Maar ook onderzoeker Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen stelt in 2010: Vlak na het uitbreken van de crisis klonk steeds luider de roep om nieuw leiderschap.' Het masculiene leiderschap had afgedaan. Ik had verwacht dat feminiene kwaliteiten nu hoger zouden worden gewaardeerd dan in 2005. Maar dat is niet het geval. Integendeel. De ervaring met de crisis vermindert de waardering voor feminien leiderschap en maakt ons ideaalbeeld van de sterke leider alleen maar groter'.

Pagina 27 van 72

3.7

Conclusie

Ons werk zal veranderen, onze werkomstandigheden zullen veranderen, de manier waarop we ons werk organiseren zal veranderen en dus hebben we ook behoefte aan ander leiderschap. Kernwoorden hierbij zijn authentiek, evenw icht tussen masculien en feminien, diversiteit en faciliterend. Dit hoeft niet alleen te passen binnen gele organisaties, maar dient ook een richting te zijn voor blauwe organisaties.

Pagina 28 van 72

4.
4.1

Sociale innovatie
Inle iding

De betekenis die wij in dit hoofdstuk geven aan sociale innovatie is het verbeteren van de organisatie, waarbij gebruik wordt gemaakt van de ideen en de innovatiekracht die bij de eigen medewerkers aanwezig zijn. Sociale innovatie is een belangrijk instrument in de transitie van Blauw naar Geel of bij het Geel inrichten van organisaties. Hierbij kan de HR professional een belangrijk rol spelen. 4.2 Wat is sociale innovatie?

Sociale innovatie staat voor vernieuw ing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd. Op een zodanige w ijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van de arbeid daarbij gebaat zijn. De term sociale innovatie is gentroduceerd om onderscheid aan te geven ten o pzichte van het traditionele begrip innovatie, waarmee meestal technologische innovatie wordt bedoeld 7 . Sociale innovatie wordt vaak gebruikt in samenhang met termen zoals innovatief organiseren, slimmer werken, flexibel organiseren en het benutten van ta lenten van medewerkers. Of, in de woorden van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI): een vernieuw ing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Doel van sociale innovatie is dus om de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie te verhogen. Investeren in mens en organisatie. Voorbeelden van sociale innovatie zijn: het werk anders organiseren, het invoeren van gezondheidsbeleid, werk maken van kennismanagement, employability of het koppelen van arbeidsvoorwaarden aan de doelstellingen van de organisatie. 4.3 Waarom is soc iale innovatie zo actueel?

De arbeidsproductiviteit in Nederland ligt op een hoog niveau, maar de arbeidsproductiviteitstijging is mager. De arbeidsparticipatie is dalende. In Europees verband is bovendien afgesproken dat de EU in 2010 de meest concurrerende economie moet zijn van de wereld. Innovatie wordt algemeen gezien als een belangrijke manier om concurrentiekracht te vergroten. Daar naast blijkt uit onderzoek dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen. Het succes van innovatie wordt daarbij voor 75% door mens en organisatie bepaald en slechts voor 25% door R&D investeringen. Wil Nederland concurrerend blijven en w illen we ons welvaartsniveau op peil houden, dan zullen organisaties slimmer moeten werken en moeten inzetten op organisatie- en managementvernieuw ing. Sociale innovatie is een zeer bestendige, effectieve en relatief goedkope manier om dit te doen.

Bron: Wikipedia december 2010

Pagina 29 van 72

4.4

Nut e n noodzaak van sociale innovatie

Sociale innovatie loont. Het stelt organisaties in staat om sneller nieuwe producten en diensten te ontwikkelen voor veranderende klantwensen. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat zowel de innovativiteit als de productiviteit van sociaal-innovatieve bedrijven beduidend hoger is dan bij niet sociaal-innovatieve bedrijven. Daarnaast blijkt dat de groei van omzet en winst van deze organisaties hoger zijn. Door de toenemende informatisering en de toenemende vervanging van a rbeid door kapitaalgoederen, ontstaat een groeiende behoefte aan hoog opgeleide, technisch vaardige medewerkers met actuele kennis. Aan deze specifieke groep medewerkers zal naar verwachting schaarste ontstaan. Tegelijkertijd zal een overschot ontstaan aan laag opgeleide medewerkers en oudere medewerkers met minder actuele kennis. De kunst is om juist deze grote groep medewerkers in staat te stellen om verbeteringen te signaleren en zelf ook verbeteringen door te voeren. Zo wordt de druk op de schaarse gro ep verminderd. Ook de maatschappij zelf verandert. Mensen worden mondiger en zijn vaker genteresseerd door zingeving. Van een productie- en kenniseconomie veranderen we naar een emotie-economie. Medewerkers willen niet meer domweg hun uren draaien, maa r cht een bijdrage leveren aan het grotere geheel van de organisatie waar zij werken. In de toekomst zal sneller f rustratie ontstaan wanneer medewerkers zien dat iets niet lekker loopt, dat iets handiger en slimmer kan, maar zij zelf geen invloed hebben o m de situatie te veranderen. Grote organisaties, die in hoge mate georganiseerd zijn (de Blauwe organisaties), kunnen hun levensduur aanzienlijk verlengen door gebruik te maken van sociale innovatie. Een gevaar voor dit type organisaties is dat medewerke rs vaak een gebrek aan uitdaging ervaren, omdat het werk behoorlijk ingekaderd is en al snel routinematig wordt. Sociale innovatie is een vorm van creativiteit ten aanzien van werkprocessen en systemen die juist voor deze organisaties heel geschikt is. Nie t de hele werkw ijze hoeft omgegooid te worden, maar kleine verbeteringen, die medewerkers zelf initiren, ontwikkelen en uitvoeren, kunnen een wereld van verschil maken. Actief meedenken hierover zorgt voor meer betrokkenheid, engage ment en uitdaging in het werk. 4.5 Waarom gebeurt sociale innovatie zo weinig?

Angst bij het management is een van de belangrijkste oorzaken dat sociale innovatie nog niet breed ingezet wordt. Medewerkers aan het woord laten, leidt dat niet tot onrust? Kunnen we de verwachtingen die bij medewerkers ontstaan rondom gewenste veranderingen wel waarmaken? Iedere doorgew interde manager heeft wel een krasje opgelopen met het niet slagen van de ideenbus. Komen medewerkers niet met verkeerde ideen en wensen? Wat moeten we doen als er onvrede boven water komt? Medewerkers actief laten meedenken kan daarnaast het gevoel geven om controle en macht te verliezen. Om medewerkers in staat te stellen goed mee te denken, moet informatie gedeeld worden. Vraagstukken en dilemmas worden bekend en zijn niet meer het exclusieve domein van de managers. Tenslotte kunnen traditionele denkbeelden over de eigen medewerkers ervoor zorgen dat sociale innovatie niet wordt toegepast. Wat weten zij er nu van? en veel te complex voor ze, zijn dan veel gehoorde zinnen. Maar is de angst voor sociale innovatie reel? Het antwoord is enigszins want de angst voor sociale innovatie is wel begrijpelijk. Wanneer sociale innovatie echter goed wordt aangepakt, is de angst ervoor niet realistisch. Het management blijft

Pagina 30 van 72

dan verantwoordelijk voor het vooraf stellen van kaders waarbinnen medewerkers om input wordt gevraagd. Door duidelijk grenzen aan te geven, worden realistische verwachtingen geschept bij medewerkers. Sociale innovatie betekent name lijk niet dat alles opeens mogelijk is. Het betekent dat het beleid samen met de medewerkers wordt ingevuld. Een voorbeeld. Het is mogelijk om aan medewerkers van een organisatie te vragen: Wat moeten we het komend jaar gaan doen? Dit kan een leuke brainstorm en interessante discussies opleveren, maar de kans dat er een wildgroei aan ideen ontstaat en dat er verwachtingen worden gecreerd die niet waargemaakt kunnen worden, is absoluut aanwezig. Beter is het om de vraag verder in te kaderen: Wat moeten we aanpassen om tegen maximaal dezelfde kosten product A twee keer zo snel op te lev eren. Of: Wat moeten we doen om de klanttevredenheid van doelgroep A met minimaal 20% te vergroten? Op die manier ontstaat er meer focus. Hoe operationele en praktische zaken het beste uitgevoerd kunnen worden, kan op de werkvloer veel beter worden ingeschat dan in de directie. Ruimte geven is dus nuttig, het werkt verbetering in de hand en zorgt voor gemotiveerdere mensen. Andersom geldt hetzelfde: voor een medewerker die uitstekend functioneert op de werkvloer, is het heel lastig om strategische beslissingen te nemen. Waarschijnlijk voelt hij of zij zich hierbij ook helemaal niet prettig. Schoenmaker, blijf dus bij je leest. Directie en MT kunnen gebruik ma ken van de expertise van de werkvloer en andersom. Het idee van sociale innovatie is niet om ineens elkaars taken over te nemen. Angst om controle te verliezen over het eigen werk is daarom ongegrond. 4.6 Sociale innovatie e n leiderscha p

Natuurlijk vraagt soc iale innovatie om een andere vorm van leiderschap. Een open mind benadering. Willen luisteren is noodzakelijk, zodat sociale innovatie geen lege huls blijft. We vragen het aan de medewerkers, maar bepalen u iteindelijk zelf wat er gebeurt, kan niet. Medewerkers prikken hier binnen een mu m van tijd doorheen en dit zorgt voor een averechts effect. Een interessant voorbeeld van hoe het wel moet, hebben we onlangs kunnen zien in de Verenigde Staten. Om de bevolking te betrekken bij zijn economische stimuleringspakket van achthonderd miljard dollar, riep Barack Obama via een persoonlijke e- mail burgers op om te reageren op zijn economische plan. Wat vonden zij ervan? Hadden ze ideen? De reacties stroomden binnen en adviseurs hadden hun handen vol aan het filteren van goede ideen. Uiteindelijk werden de beste opties meegenomen in het stimuleringspakket, omdat de plannen daardoor meer haalbaar zouden zijn. Wat u ook vindt van het uiteindelijke beleid, Obama durfde zich kwetsbaar op te stellen, goede ideen kwamen naar voren en draagvlak werd gecreerd. Deze vorm van leiderschap geeft mensen natuurlijk ook ruimte om kritiek te uiten, wat hard aan kan komen. Maar de kop in het zand methode werkt op de lange termijn niet. Wat je niet ziet en hoort, bestaat wel. Het getuigt van lef en wekt sympathie op om je hiervoor open te stellen. De vraag rijst dan natuurlijk of het mogelijk is om sociale innovatie toe te passen in een organisatie waarin een cultuur van angst, wantrouwen en politieke spelletjes heerst. Wanneer de top hier verandering in w il brengen en met oprechte interesse de ideen die bij medewerkers leven gebruikt voor het aanbrengen van veranderingen, zal dit voorbeeld al snel worden gevolgd door het midden

Pagina 31 van 72

management. Goed voorbeeld doet volgen, zeker bij deze groep organisaties. Een verkeerde omgang met het instrument door bijvoorbeeld het geven van laatdunkende reacties, is bij deze organisaties desastreus voor het proces. Medewerkers voelen zich niet serieus genomen en het proces van sociale innovatie komt op jaren achterstand te staan. 4.7 Voor- en nadele n van sociale innovatie

De voordelen van sociale innovatie zijn groot. Door middel van sociale innovatie wordt de kennis in organisaties steeds beter benut. Want wie weet er nu beter wat er aan de hand is en wat er verbeterd kan worden dan de mensen die het werk elke dag uitvoeren? Samen bedrijf je spelen verhoogt de betrokkenheid en engagement van medewerkers enorm. En als veranderingen doorgevoerd moeten worden is het niet of minder nodig om op zoek te gaan naar draagvlak. En met sociale innovatie kunnen veel externe advieskosten worden bespaard. Bedenk dat veel adviesbureaus feitelijk weinig anders doen: ook zij gebruiken de input van medewerkers als bron voor hun advies. Het belangrijkste gevaar van sociale innovatie zit in een slechte toepassing. Het managen van verwachtingen is belangrijk. Gebeurt dit niet, dan kan het idee ontstaan dat alles mogelijk is. Je krijgt te maken met onrealistische adviezen en onvrede wa nneer deze niet opgepakt worden. Dit zorgt zowel bij het management als bij de medewerkers voor veel frustratie. Een sociaal innovatietraject strak begeleiden is daarom essentieel voor het succes ervan. Kaderen is hierbij het sleutelwoord. Het is belangrijk om de kaders duidelijk te stellen. Het werkt het beste om hele specifieke vragen te stellen. Dus niet wat moeten we in algemene zin gaan doen als organisatie? Maar: Wat kunnen we aanpassen aan het proces van ... om sneller te kunnen werken en klanten meer tevreden te krijgen? Voorwaarde is dat het geen hogere kosten met zich mee brengt. Concreet zijn dus, inclusief de randvoorwaarden. 4.8 Waaraan denken bij het toepassen van sociale innovatie?

Probeer als HR professional maximaal vijf onderwerpen te kiezen, waarover medewerkers zich kunnen buigen. Formuleer daarna scherpe, duidelijk omlijnde vragen, die het issue en de problematiek helder in beeld brengen. Dit helpt medewerkers om in de goede richting te denken. Je formulering bepaalt hoe haalbaar de adviezen zijn die je uiteindelijk krijgt. Wat vaak handig werkt, is het samenstellen van teams of het organiseren van themalunches. Ieder team buigt zich over een vraagstuk. Medewerkers kunnen zichzelf aanmelden om mee te denken over een onderwerp dat ze interessant vinden. Zo ontstaan vanzelf gemengde teams van gemotiveerde mensen. Zij kunnen zelfstandig een sessie plannen en aan de slag gaa n met het onderwerp. Hier is de HR professional bij voorkeur niet bij. Dit verhoogt de vrijheid van het team om zich ongedwongen uit te spreken. Maak wel duidelijk welke uitkomst je graag wilt zien, bijvoorbeeld 3 concrete adviezen. Deze uitkomsten worden uiteindelijk besproken met het management. Spreek regels af met de teams: alles mag gezegd worden. Een sfeer van veiligheid en vertrouwen creren is een voorwaarde om een sessie te laten slagen. Durven mensen uit hun comfortzone te stappen en ook kritisch te zijn, straf ze dan in geen geval persoonlijk af. Dit zorgt er alleen maar voor dat er bij een volgende sessie helemaal niets meer gezegd zal worden.

Pagina 32 van 72

Zit er een treffend idee bij? Dan is de volgende stap aan de HR professional. Hoe gaat hij hiermee om? Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering? Degene die met het idee komt is zeker niet altijd de beste projectleider. Wie wordt dit wel? Krijgen ze budget, of ruimte in hun takenpakket om het idee te gaan uitvoeren? Hoe meer hier vooraf over wordt nagedacht, hoe concreter en succesvoller het traject kan worden. 4.9 Conclusie

Dat wat we nu nog zien als sociale innovatie, wordt in 2025 gezien als normale bedrijfsvoering. Een combinatie van de behoeften van komende generaties ten aanzien van werk, de veranderingen in de maatschappij, de schaarste aan bepaalde groepen medewerkers en nieuwe inzichten op het gebied van leiderschap, zorgen hiervoor. Organisaties die niet het maximale halen uit hun eigen medewerkers, die hun medewerkers niet betrokken en gemotiveerd houden, zullen steeds minder goed in staat zijn om te overleven. Het lukt ze niet om talentvolle medewerkers aan te trekken, laat staan te behouden. Ook hun producten en diensten zullen snel verouderen. Ze zullen ingehaald worden door organisaties die sociale innovatie al in hun DNA hebben of hier al langere tijd in genvesteerd hebben. Dit betekent wel dat traditionele organisaties zoals we die anno 2011 kennen zullen moeten transformeren. Zij moeten traditionele dogmas rondom het type werk dat we doen en hoe we dat organiseren overboord zetten. Is sociale innovatie altijd profijtelijk? Het antwoord is ja. In elke omstandigheid waar met mensen gewerkt wordt, is het prof ijtelijk om hen in staat te stellen om ideen aan te dragen om de organisatie, processen en werkw ijzen te verbeteren.

Pagina 33 van 72

5.
5.1

Verandervermogen
Inle iding

Vernieuw ing, verbetering, aanpassing, verandering, innovatie zijn de slagwoorden van vandaag die organisatieverandering en verandermanagement een hypeachtig karakter geven. Seminars, leergangen, conferenties, artikelen en boeken, als ze de term verandermanagement bevat ten lijkt de belangstelling een gegeven en verkopen ze als warme broodjes. In toenemende mate zien we ook vanuit het HRvakgebied belangstelling voor veranderkundig denken en interveniren en wordt dit onderdeel van de portfolio van activiteiten van HR professional. Ondanks alle kennis en ervaringen die we met organisatieveranderingen opdoen, zijn veel organisaties niet in staat om in veranderingsprocessen hun oorspronkelijke doelstellingen te realiseren. Ingrijpende organisatieveranderingen blijken comple x en veel veranderprojecten eindigen in een mislukking. Inmiddels legendarisch is het internationaal bekende begrip van 70%, dat slaat op het percentage van organisatieveranderingen dat mislukt (Pettigrew, 1997; Boonstra, 2000). Teleurgesteld blijven de organisatie en haar medewerkers achter. De reactie van het management is veelal om het over een andere boeg te gooien en het nog eens te proberen. Vaak met opnieuw een mislukking als gevolg. Dergelijke demoraliserende ervaringen zuigen de energie uit de medewerkers en binnen de kortste keren waart er een syndroom van verandermoeheid door de gangen. Veranderen is moeilijk. Toch zijn de te realiseren doelstellingen niet het probleem. Soms zijn ze niet al te SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reel en Tijdgebonden) geformuleerd, maar dat betekent nog niet dat ze onhaalbaar zijn. Het probleem lijkt eerder dat organisaties verandervermogen tekort komen. Letterlijk betekent dit dat organisaties onvoldoende in staat zijn om anders te worden. Het schort aan hun vermogen om veranderingen duurzaam in te voeren en te implementeren. Vandaar dat we ons in dit hoofdstuk richten op het conceptualiseren van de term verandervermogen. Hiermee hopen we bij te dragen aan het succesvoller veranderen van Blauwe naar Gele organisaties waarbij de rol van de HR professional centraal staat. 5.2 De HR professional e n verande ren

De HR professional besteedt in toenemende mate aandacht aan verandervraagstukken en wel op twee manieren. In eerste instantie heeft de HR professional een rol in de organisatieontwikkeling, een term die met name bij grotere (publieke) organisaties dan ook met regelmaat in afdelingsnamen opduikt (bijvoorbeeld de Dienst Personeel en Organisatieontwikkeling). Organisatieontwikkeling richt zich vooral op het heden: binnen de huidige situatie wordt gewerkt aan de ontwikkeling van personeel en leidinggevenden om een betere afstemming met taken en functies te bewerkstelligen. Meer en meer richt de HR professional z ich echter in tweede instantie op toekomstgerichte vraagstukken: veranderkunde in een strategische context. Het gaat dan om vragen over de toekomst van de organisatie van ons werk en hoe de verandering daar naartoe gemanaged kan worden. We zien de belangstelling voor toekomstgerichte vraagstukken onder andere in het bekende model van Ulrich (1997) over HR-rollen. Ulrich onderscheidt in totaal vier

Pagina 34 van 72

rollen voor de HR professional (figuur 7.1), die kunnen leiden tot organizational excellence. Hij baseert deze rollen op de dimensies procesgericht of mensengericht en operationele focus of strategische focus. Voor ons verhaal is vooral de rol van de change agent belangrijk.

Toekomst/Strategische focus

Strategische partner

Change agent

Processen Administratief expert Employee champion

Mensen

Dagelijkse/Operationele focus
Figuur 7.1: Rollen HR professional. Bron: Ulrich (1997).

Adm inistratief expert Dit is een traditionele (Blauwe) rol van de HR professional. Hier ontwerpt en levert de HR professional efficint processen aan voor bemannen, trainen, belonen, waarderen en andere manieren om de mensen in de organisatie te managen. Deze rol richt zich voornamelijk op administratieve efficintie. Om een effectieve administratieve expert te worden moet de HR-professional activiteiten ondernemen die leiden tot het constant bijstellen van de werkprocessen die hij beheert. In veel organisaties heeft dit bijstellen ertoe geleid dat er een nieuwe HR-organisatievorm is ontstaan, namelijk shared services. (Ulrich, 1997: 27-28). Employee champion De HR professional als employee champion houdt zich bezig met de alledaagse problemen, de behoeften en zorgen van de werknemers. Hiermee wordt betrokkenheid en ontwikkeling van deze werknemers beoogd. In organisaties waar het intellectuele kapitaal een van de hoofdbronnen is, is het belangrijk dat de HR professional een actieve houding aanneemt om dat kapitaal te ontwikkelen. Door het begrijpen van de behoeften van de werknemers en daar ook wat mee te doen, zal hun bijdrage aan het succes van de organisatie stijgen. Strategic partner De HR professional houdt zich in deze rol bezig met het in lijn brengen en integreren van HR-strategien en de ondernemingsstrategie. Het belangrijkst is een succesvolle strategie. Als strategische partner horen de HR professionals de HRM activiteiten te kunnen benoemen die de strategie mogelijk maken. Het proces van het vaststellen van deze activiteiten wordt ook wel een organizational diagnosis genoemd (Ulrich, 1997:27).

Pagina 35 van 72

Change agent In deze rol houdt de HR professional zich bezig met zogenaamde strategische mensgerichte vraagstukken. Een change agent houdt in zijn achterhoofd dat de mogelijkheid er moet zijn om te veranderen. Verandering en transforma tie zijn het doel. Om verandering mogelijk te maken, helpt de change agent de werknemers bij het loslaten van oude gewoonten en het aannemen van een nieuwe cultuur. Aan de ene kant is de change agent een katalysator van cultuur, terwijl hij aan de andere kant tevens een bewaker van cultuur is. Change agents dienen aan bepaalde kenmerken te voldoen (Ulrich, 1997: 30-31): ze moeten belangrijke veranderingsprocessen begrijpen, draagvlak creren voor die processen en ervoor zorgen dat de beoogde veranderingen daadwerkelijk plaatsvinden. Daarnaast is het zaak dat tradities en geschiedenis gewaardeerd worden, terwijl er met het oog op de toekomst gehandeld wordt. Een change agent herkent problemen en kan ze plaatsen, bouwt vertrouwensrelaties op, lost problemen op en creert actieplannen (Ulrich, 1997: 30-31). Vanuit de rol van change agent kan dus op verandering ingespeeld worden. Een van de grootste uitdagingen voor organisaties is aanpassing aan continue verandering. Door globalisering, technologische innovaties en informatievoorzieningen verandert de wereld om ons heen voortdurend. Organisaties moeten daarom snel en continue kunnen leren. Dit gaat uiteraard op voor zowel publieke als private organisaties. Organisaties moeten in staat zijn trends te herkennen en daarop in kunnen spelen, snelle beslissingen kunnen nemen en de eigenschap hebben constant op zoek te zijn naar nieuwe manieren van werken. In andere woorden meent Ulrich (1997: 32), dat organisaties in een eindeloze staat van transformatie moeten zijn, eeuw ig fundamenten crerend om veranderingen te doorstaan. De change agent heeft als doel ervoor te zorgen dat organisaties zowel verandering aankunnen als verandering als drijfveer zien. Het feit dat een organisatie kan veranderen wil nog niet zeggen dat ze wl veranderen en andersom. Dit hangt sterk samen met het verandervermogen van een organisatie, waar dit hoofdstuk over gaat. Het is volgens Ulrich (1997: 39) de taak van een change agent om eventueel verzet te vervangen door een oplossing, planning te vervangen door resultaten en angst voor verandering te vervangen door enthousiasme over nieuwe mogelijkheden. 5.3 Verande rvermogen van de orga nisatie

De term verandervermogen komt in de literatuur veel voor, maar wordt niet eenduidig omschreven. Haastrecht (1995) spreekt van het vermogen van de veranderaar om het proces vorm, inhoud en begeleiding te geven, wat impliceert dat verandervermogen wordt bepaald door de verandermanager. Meer algemeen definiren w ij verandervermogen als de mate waarin een organisatie de capaciteit bezit om, in een voor alle betrokken partijen betekenisvol veranderingsproces, succesvol veranderdoelen te realiseren die steeds dichter in de buurt komen van de gewenste situatie. In wezen gaat het om het vermogen van/in een organisatie om op de momenten dat het nodig is, met relatief weinig energieverlies, complexe veranderingen door te kunnen voeren (zie ook Cozijnsen, 2004). Van Offenbeek en Koopman (1996) stellen dat verandervermogen wordt bepaa ld door de mate waarin de organisatie en/of de veranderaar op de hoogte zijn van alle risicos. Meer algemeen komt het bij hen neer op het inschatten van wat een organisatie en haar medewerkers aan kunnen. Een inschatting die vooral van

Pagina 36 van 72

belang is bij het kiezen van de veranderaanpak en mede het succes van de verandering bepaalt. Bennebroek Gravenhorst, Boonstra en Werkman (2003) beschrijven verandervermogen aan de hand van twee dimensies. Zij besteden aandacht aan de kenmerken van de organisatie en de aanpak van het veranderingsproces. Op basis van een empirische analyse beschrijven zij vijf configuraties van organisatiekenmerken en het veranderingsproces. Zij onderscheiden op die manier de innovatieve, de verlangende, de technologisch inerte, de onhandige en de cynische organisatie. Bij het implementatieproces van verandering draait het volgens hen vervolgens om drie hoofdbestanddelen: 1. Inhoud van de verandering: het veranderidee 2. Veranderbereidheid: de rol van betekenisverlening 3. Het veranderproces: verandering implementeren

Veranderidee Het business model en het organiseren van de belofte

Betekenis De collectieve en individuele zingeving

Veranderproces Implementatie van de verandering

Figuur 7.2: Hoofdbestanddelen van verandervermogen. Bron: Bennebroek Gravenhorst, Boonstra en Werkman (2003).

Nu w ij verandervermogen hebben omschreven, behandelen we achtereenvolgens de onderscheidende hoofdbestanddelen. Eerst zoomen we in op het veranderidee, op de (organisatiekundige) inhoud van de verandering. Daarna bespreken we het proces van betekenisverlening. Ons uitgangspunt is dat mensen niet handelen op basis van objectieve feiten en rationele overwegingen, maar op basis van hun definitie van de situatie ofwel hun emotionele betekenisgeving. A ls we de rol van betekenisgeving hebben genventariseerd kunnen we tenslotte stilstaan bij de kenmerken van het implementatieproces. 5.4 Inhoud van de verande ring: het vera nderidee

Bij de inhoud gaat het om de idee achter de verandering: wat willen we veranderen? Het gaat om de organisatiekundige vraag van wat er gerealiseerd moet worden om de gewenste organisatie tot stand te brengen. Bijvoorbeeld, wanneer de organisatie haar operational excellence zou willen bevorderen kan het gaan om het reorganiseren van de bedrijfsprocessen, de systemen die daarin worden aangewend en besturing van die processen en systemen. Het veranderidee gaat dus over alles wat in de organisatie moet gebeuren om de gewenste uitkomsten te bevorderen. Na het beschrijven van het verande ridee moet de organisatie worden vormgegeven, waarbij de volgende organisatieaspecten van belang zijn: structuur, cultuur, de medewerkers en de technologische systemen. Bij de structuur gaat het om het inrichten van de primaire, de ondersteunende en de regelende of besturende processen. Structuur omvat de inrichting van de organisatie en het werk en de besluitvorming over het werk (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2003).

Pagina 37 van 72

Kortom, het betreft alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of dienst te produceren en de manier waarop zij achtereenvolgens worden uitgevoerd. Cultuur gaat over groepsgedrag en dan met name patroonmatig groepsgedrag (Straathof en Van Dijk, 2003: 32). Het verwijst naar de manier waarop werknemers binnen de structuur met elkaar omgaan. Bij cultuur ligt het accent op de innerlijke overtuiging van iedere we rknemer in de organisatie, omdat bepaalde gedragingen zijn verankerd in de m indsets van de werknemers. De mindset is de gemeenschappelijke manier waarop werknemers en leidinggevenden in organisaties hun werkelijkheid f ilteren (Straathof en Van Dijk, 2003: 36; zie ook Straathof, 2009). Cultuur is een vanzelfsprekend genternaliseerd collectief gedragspatroon gebaseerd op een samenhangend stelsel van waarden en normen. Die collectiviteit is belangrijk om in het oog te houden, omdat er sprake is van sociale gemeenschappen waarin gedrag betekenis krijgt (Straathof en Van Dijk 2003: 36). In bepaalde situaties houden organisaties zich te sterk vast aan deze waarden en normen, waardoor er een vorm van interne gerichtheid ontstaat. De organisatie blijft zich vasthouden aan oude succesvolle denkbeelden, terwijl de nieuwe situatie juist vraagt om vernieuw ing (Straathof en Van Dijk 2003: 48). Vanwege de innerlijke normatieve overtuigingen dat het z hoort, en het vanzelfsprekende karakter van cultuur, zijn cultuurveranderingen lastig van aard. Sommigen noemen cultuur een zacht organisatieaspect, in de praktijk blijkt telkens weer echter dat niets harder is dan collectieve innerlijke overtuigingen. Behalve structuur en cultuur draait het in een organisatie ook om de competenties van de werknemers. In een organisatieanalyse is het de moeite waard om een vlootschouw te houden van de kennis, ervaring en attituden van het personeel. De cruciale vraag is hier of de gewenste competenties, afgeleid van de business positie, werkelijk aanwezig zijn. Veelal gewenste competenties zijn onder meer klantgerichtheid, goede communicatie, resultaatgerichtheid, samenwerkingsvermogen, kostenbewustheid en f lexibiliteit. De mate waarin deze vaardigheden worden gewenst, verschilt per organisatiestrategie (Jansen en Jolink, 2007: 11). Ten slotte is de technologie relevant. Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan materile voorwerpen, het kan ook gaan om abstracte kennis noodzakelijk om complexe organisaties te besturen. Technologie omschrijven w ij als alle middelen, van materile en immaterile aard, die ons t en dienste staan om de omgeving te beheersen (Bax, 1991). In een organisatie gaat het er in eerste instantie om het transformatieproces efficint te laten verlopen, de materile technologie. Daarnaast gaat het ook om papieren technologie, dat deel dat is v astgelegd in handboeken, handleidingen, computerprogrammas rapporten, sc hriftelijke procedures, enzovoort. Ten slotte is de kennis en kunde van werknemers van belang die zij gebruiken om te beslissen welke handelingen het gunstigst zijn om het productieproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen. 5.5 Verande rbe reidheid: de rol van bete kenisverlening

Ook al is het veranderidee gebaseerd op een goede diagnose van de huidige situatie en een onderbouw de analyse van de te volgen strategie, het is niet de inhoud die medewerkers verleidt zich in te zetten voor de verandering. Mensen handelen immers niet enkel naar objectieve feiten en rationele afwegingen (McGrath, 2006: 299). In het standaard veranderkundig denken gaan veel managers er echter van uit dat een goed inhoudelijk veranderidee zich vanzelf vertaalt in nieuw gedrag. Dat is een misvatting die veelvuldig uit mondt in veel

Pagina 38 van 72

gedoe en stroperigheid in het veranderingsproces. We ervaren dat veelvuldig als fietsen in mul zand. Dit traditionele denken gaat voorbij aan het in onze ogen zo belangrijke constructionistisch perspectief. Het implementeren van een goed veranderidee vraagt om het organiseren van een proces van betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen; moet er toe gaan doen. Bijvoorbeeld door vragen te stellen als; waarom moeten we veranderen? Wat verandert er voor mij en mijn collegas? Voor mijn werk en hun werk? Wat voel ik voor de verandering? Hoe kan ik het succes van de verandering vergroten? Soms ontstaat in het proces van betekenisverlening nieuwe inhoud. Dan komen uit een evaluatie van de huidige gang van zaken, uit wat goed en minder goed gaat, nieuwe inhoudelijke ideen naar voren, die vervolgens worden ingepast. De kern in dit proces van sense making is dat bet ekenis wordt verleend en niet van boven kan worden afgedwongen. Door individuen in interactie met elkaar. Niet de zender maar de ontvanger bepaalt de betekenis en daarmee de impact van een boodschap. In dat individuele proces van betekenisverlening wordt allengs en met verschillende snelheden de vertaling gemaakt naar nieuw gedragsrepertoire. Op basis hiervan beweren we dat organisaties veranderen in eenheden van een, individu voor individu, uiteraard in hun onderlinge relaties. Door op die manier hun relaties te herijken, te herschikken en in te richten komen er nieuwe gedragspatronen naar voren. Organisatieverandering is daarmee in feite het organiseren en faciliteren van gedragsverandering. De klassieke visie op verandermanagement is gebaseerd op het (liefst van boven af) opleggen van betekenis. Een mooi beeld hier is de metafoor van de champagnetoren die van boven af vol geschonken wordt: het veranderidee wordt in de lege glazen uitgeschonken en zo vullen de organisatie en haar medewerkers zich met het bruisende idee van het management. De grondgedachte is: hoe kunnen we ons verhaal tussen hun oren krijgen. Een dergelijk uitgieten van het goede idee wordt ook wel power over genoemd. (Homan) Maar net als zo veel vergelijkingen gaat ook hier de metafoor niet op. De klassieke verandervisie doet het voorkomen alsof de organisatie en haar medewerkers lege glazen zijn. Daarmee veronderstel je dat het veranderidee in een a -historische en contextloze organisatie leeg gegoten kan worden. Dat is een heel beper kte en onhandige visie op de werkelijkheid. Het veranderidee landt altijd in een mix van bestaande betekenissen en (soms jarenlange) (verander)ervaringen en past daar wel of niet bij, maar zelden perfect. De werkelijkheid bestaat niet, er bestaan op zijn minst verschillende definities van. 5.6 Het veranderproces: verandering implemente ren

Het veranderidee krijgt veel aandacht, vaak meer dan het proces van betekenisverlening. Soms lijkt het wel dat sommige managers en adviseurs de mening zijn toegedaan dat met het ontwerpen van het veranderidee de organisatie reeds is veranderd. Zij besteden verbazingwekkend weinig of zelfs helemaal geen aandacht aan het implementeren van hun idee. Toch is het ontwikkelen van het veranderidee niet het lastigste aspect van het i mplementatieproces. Achter de ontwerptafel, in de board room, of op de hei kom je er in de inhoud wel uit. Het verzinnen wat er moet gebeuren is relatief eenvoudig. Het implementeren van die ideen in nieuw gedrag en samenwerkingspatronen is heel wat ingew ikkelder. Te meer omdat we in de vorige paragraaf hebben gezien dat het veranderidee op verschillende wijze betekenis kan worden verleend.

Pagina 39 van 72

Doorgaans ontstaat bij het implementeren van het veranderidee een complexe groepsdynamiek. Niet voor niets luidt de titel van het boekje van Sw ieringa (2005) hieromt rent Gedoe komt er toch. Het geeft aan dat op het moment dat er nieuw gedrag of mentale modellen worden ontwikkeld er veel gedoe kan gaan zitten in de betrekkingen tussen de collegas. Sommige medewerkers of groepen bevorderen het veranderproces. Zij zien het veranderidee wel zitten. Waarschijnlijk omdat het in hun definitie van de situatie bij hun positie dan wel belangen past. Anderen daarentegen remmen het implementatieproces af, dan wel gaan er tegenin en stellen het expliciet ter discussie. Ten slotte zijn er medewerkers die ogenschijnlijk niet bewegen. Zij stellen zich indifferent op, waarschijnlijk omdat het veranderidee nog onvoldoende betekenis voor hen heeft. Zij kijken het allemaal nog even aan, overpeinzen wat het zou betekenen als zij wel of niet zouden instappen. Een goed (of slecht) veranderidee is op zich onvoldoende. Hierboven hebben we geschetst dat veranderplannen vooral over de inhoud gaan en weinig over zingeving. Onder het mom van de organisatie zoekt wel uit hoe, wordt de implementatie van de verandering soms te gemakkelijk aan haar lot over gelaten. Voor een succesvolle implementatie is echter veel aandacht voor het veranderproces nodig. Goed leiderschap is van groot belang bij he t richten ofwel gebruikmaken van de geschetste groepsdynamiek. Het ontwikkelen van draagvlak en de participatie van medewerkers zijn cruciaal voor het welslagen van veranderingen. 5.7 Conclusie

In dit hoofdstuk hebben we beargumenteerd dat het verandervermogen van organisaties te maken heeft met de kenmerken van de organisatie, kenmerken van het personeel en die van het veranderproces. Zowel de theorie als de praktijk laten zien dat er doorgaans veel aandacht is voor de organisatievragen: de inhoud. Zowel in private als publieke organisaties zien we dat de inhoud meestal centraal staat. Voorafgaand aan een veranderproces gaan de plaatjes over hoe de toekomstige organisatie er uit moet zien veelvuldig over tafel. Terwijl de betekenis van de verandering en de veranderstrategie voor werknemers en leidinggevenden onderbelicht blijven. Veelal heerst het beeld dat als de inhoud maar bekend is, het proces en de zingeving vanzelf wel volgen. Een veelheid aan literatuur (zie bijvoorbeeld De Caluw en Vermaak, 2006) maar ook een veelheid aan mislukte veranderprocessen in de praktijk (Boonstra, 2000) , leren ons dat die veelgebruikte volgorde van inhoud-proces-betekenis andersom vaak beter werkt. Wellicht is het makkelijker om (gedrag) te veranderen door eerst de bereidheid om te veranderen tot stand te brengen (Metselaar en Cozijnsen, 2005) en vervolgens het proces en de inhoud te bepalen. Uiteraard zeggen aanhangers van geplande verandering daar ook wat over. Zo is de eerste stap van Kotter (2002) het creren van een sense of urgency, een sterk gevoel van verandernoodzaak. Alleen hoe je dat dan doet en welke rol het veranderproces daarin speelt, lijkt wat lastiger te verwoorden. In onze opvatting van verandervermogen gaat het dan ook om het passend maken van betekenis en inhoud en hoe dit in de veranderstrategie onder de aandacht komt. Verschillende veranderingen kennen een verschillende inhoud en een uiteenlopende betekenisgeving en vragen om een verschillend proces om daar te komen. Het gaat om de congruentie tussen die drie elementen van verandervermogen.

Pagina 40 van 72

Verschillende vraagstukken vragen om verschillende invullingen van de verandering, maar garanderen nog steeds geen succes. Om succes wel mogelijk te maken is meer nodig dan alleen de inzet van leidinggevenden en personeel. Ondersteuning van stafdiensten in het algemeen en die van de HR professional in het bijzonder leveren een cruciale bijdrage. Aan het begin van dit hoofdstuk hebben we daarvoor al verwezen naar de verschillende rollen die de HR professional kan vervullen (Ulrich, 1997). Een zeker niveau van administratieve expertise en de aanwezigheid van de HR professional als employee champion vormen een belangrijke, maar geen voldoende voorwaarde. De employee champion, op operationeel niveau, houdt zich weliswaar met ontwikkel-vraagstukken bezig, maar dan enkel op individueel niveau en gericht op aanpassing aan de huidige organisatiekenmerken. Op strategisch niveau kan de HR professional een belangrijkere bijdrage leveren in verandering met het oog op de toekomst. Als strategisch partner zou de HR professional ten aanzien van structuur en processen het management kunnen ondersteunen met het vormgeven van de inhoud van de verandering van uit een HR perspectief. Vanuit veranderkundige optiek hebben we echter net betoogd dat er voor die inhoud al meer dan genoeg aandacht is. In het kwadrant van Ulrich (zie paragraaf 7.2) zou de HR professional dan ook juist aan de mensenkant van de strategische verandervraagstukken moeten gaan zitten om te helpen handen en voeten te geven aan het proces van betekenisverlening voor verschillende groepen werknemers in de organisatie. Als change agent kan de HR professional zich richten op de competenties van deze groepen die ingezet kunnen worden voor de organisatieverandering en het gesprek met hen aangaan om hieraan betekenis te verlenen. Het aardige is dat Ulrich (1997) daarvoor zeven succesfactoren benoemt om verandering mogelijk te maken. Oppervlakkig bezien lijken deze weer sterk op wat we ook bij Kotter (1995) zagen, maar daarnaast ziet Ulrich een belangrijke rol weggelegd voor de HR professional bij het mobiliseren van commit ment en het creren van participatie in het veranderproces. De HR professional zou wellicht zelf juist als eerste moeten laten zien de verandering door te kunnen maken, voordat hij in staat is anderen daarbij te helpen. Met voordoen, zelf invulling laten geven aan betekenis en inhoud en toch ook kaders te stellen, lijkt pendelen dan een haalbaar alternatief voor ingrijpende verandering. Al met al is duidelijk dat er nog veel werk moet worden verzet. Ondanks een enorme hoeveelheid literatuur, onderzoek en veelal pijnlijke ervaringen, is ons conceptuele en empirische inzicht over verandervermogen van (publieke) organisaties beperkt en weinig systematisch. Wat we wel weten is dat in veranderingsprocessen het tegenovergestelde van onzekerheid niet zekerheid is. Zekerheid kan in veel gevallen niet worden gegeven. De gewenste situatie is daarvoor (nog) te onduidelijk. Duidelijkheid daaromt rent kan dus ook maar beter niet worden gesuggereerd. Het tegenovergestelde van onzekerheid is eerder, hoe gek het wellicht ook klinkt, vertrouwen (zie bijvoorbeeld Duck, 1993). Daarbij zijn vertrouwen in de organisatie, vertrouwen in de zin van de verandering, vertrouwen in de leiding en wellicht bovenal vertrouwen in het eigen verandervermogen de enige zekerheden die mensen en organisaties kunnen helpen succesvol te veranderen. De ingredinten van de heilige graal rond veranderen zijn daarmee bekend. Maar rationele toepassing daarvan garandeert (nog) geen succes. De ongemakkelijke waarheid is dat we de ingredinten wellicht kennen, maar dat we daardoor nog niet iets lekkers kunnen koken. Of zoals Keller en Aiken het formuleren: The inconvenient truth of human nature is that people are irrational in a number of

Pagina 41 van 72

predictable ways. The prescription is right! But rational managers who attempt to put the conditions in place experience frustrating unintended consequences. Er blijft werk aan de winkel voor de HR professional bij het organiseren van verandervermogen.

Pagina 42 van 72

6.

Duurzame inzetbaarheid & talentmanagement

Inle iding

6.1

De wereld van werk verandert. Vergrijzing zorgt ervoor dat we in West Europa de komende decennia een structureel tekort op de arbeidsmarkt gaan krijgen. Tegelijkertijd stijgt de welvaart in de wereld en met name nieuwe economien streven westerse welvaart na. Met een krapper wordende arbeidsmarkt vraagt dit van bedrijven een steeds slimmere manier van organiseren en produceren. Immers, als we blijven doen wat we deden zal onze welvaart eerder afnemen als toenemen. In dit hoofdstuk bekijken we de nieuwe manier van organiseren vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid en talent management. 6.2 Unleashing potential

De genoemde ontwikkelingen vragen veel van het ontwikkelvermogen van individuen en van organisaties. Enerzijds zal in de toekomst steeds meer een beroep worden gedaan op het zelflerend vermogen van de werkende mens. Dat zelflerende vermogen is vooral belangrijk omdat de omgeving waarin we werken voortdurend aan verandering onderhevig is. De kennis van vandaag kan volgende week al niet meer relevant zijn. Klanten van organisaties vragen steeds meer en betere dienstverlening en vanuit organisaties zelf is er een voortdurende druk om de zaken goedkoper en efficinter te organiseren. Daarom wordt ook het lerend vermogen van organisaties steeds belangrijker, en is het cruciaal voor organisaties dat zij in staat zijn om het potentieel van mensen optimaal te benutten door mensen met de juiste talenten te identificeren en aan zich te binden, en het ontwikkelen van talent te stimuleren. Naast bedrijfsec onomische factoren is er een sterke (maatschappelijke) trend die andere, nieuwe eisen stelt aan het werk. Mensen w illen hun talent meer inzetten, willen doen wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Last but not least moet de balans tussen werk en priv balans passen in de levensfase waarin men zich bevind. De jongste generatie op de arbeidsmarkt begrijpt dit al heel erg goed en meer oudere generaties beginnen tot dezelfde inzichten te komen. Het aantal Z ZPers boven de 40 is een snel groeiende groep in Nederland. Werk is meer geworden dan de zekerheid van inkomen, een dak boven je hoofd en brood op de plank voor je gezin. Werk is een instrument voor persoonlijke ontwikkeling en het geven van betekenis aan je leven. Werk dient dus betekenisvol te zijn! Deze ontwikkelingen laten zich lastig organiseren in de traditionele paradigmas van organiseren en managen van de afgelopen 50 jaar. Bedrijven komen tot de conclusie dat de wereld zo snel verandert dat het eens beproefde Angelsaksische model ook beperkingen kent. We kijken in Nederland met groeien de interesse naar organisaties die het anders proberen te doen. Bedrijven als Rabobank, Interpolis, Microsoft, Finext en Buurtzorg Nederland. De boeken van Ricardo Semler zijn ineens populairder dan ooit. Uitspraken als: We moeten de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen en Talent aantrekken en behouden is onze belangrijkste strategie in de toekomst, horen we vaker uit de monden van bestuurders. En de themas talent management en duurzame inzetbaarheid staan inmiddels op de strategische agenda.

Pagina 43 van 72

Voordat we een beeld schetsen hoe wij de ontwikkeling van deze themas naar de toekomst zien, staan we eerst kort stil bij onze visie op deze begrippen. Waar hebben we het over als we over talent management en duurzame inzetbaarheid praten? 6.3 Talentmanagement

Bij talent management gaat het primair om het optimaliseren van het rendement op het genvesteerde vermogen in mensen. Concreet: dit vakgebied is erop gericht om de eigenschappen en kwaliteiten van medewerkers optimaal bloot te leggen, te ontwikkelen en te benutten voor de organisatie. Dit is een belangrijk verschil met bijvoorbeeld competentiemanagement, dat als doel heeft bepaalde kenmerken die de organisatie van de werknemer verlangt bij een medewerker te ontwikkelen. Bij talent management wordt gekeken vanuit de behoefte om aanwezige kwaliteiten te versterken terw ijl er bij competentiemanagement wordt gewerkt aan het ontwikkelen van huidige tekortkomingen. Bovendien wordt er bij competentiemanagement gekeken vanuit functies en profielen, en bij talent management vanuit persoonlijke kwaliteiten die bijdragen aan het organisatiedoel. 6.4 Duurzame inzetbaarhe id

Als je de term duurzame inzetbaarheid Googled vind je vele verschillende definities. Varirend van smalle definities die duurzame inzetbaarheid primair koppelen aan gezondheid en vitaliteit van (met name oudere) medewerkers tot definities die een veel bredere kijk op duurzame inzetbaarheid verwoorden. Bijvoorbeeld aan het vermogen van mensen om continu de optimale match te vinden tussen de eigen talenten en de werkomgeving, en daarmee plezier in het werk hebben en houden, en toegevoegde waarde voor de organisatie (blijven) leveren. Wij sluiten ons aan bij de laatste definitie en zien hier een duidelijke relatie met de hierboven verwoorde visie. Voor beide vakgebieden is het uitgangspunt hoe de persoonlijke talenten en drijfveren van het individu optimaal kunnen worden benut en ingezet binnen een organisatie. 6.5 Nut e n noodzaak

De rol van menselijk kapitaal is door de toename in kennisintensiviteit in organisaties belangrijker dan ooit. Omdat veel bedrijven in toenemende mate het belang van de menselijke factor in het creren van duurzaam concurrentie voordeel zien, is de aandacht voor talent en inzetbaarheid van mensen binnen organisaties gegroeid. Deze aandacht wordt nog eens versterkt door de krapper wordende arbeidsmarkt. Het aantrekken, behouden en blijvend ontwikkelen van talentvolle medewerkers d ie het verschil maken wordt steeds belangrijker en gelijktijdig een steeds grotere uitdaging. Met het oog op de aankomende vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking lijkt het tekort aan gekwalificeerd personeel een structureel vraagstuk te worde n. Prognoses w ijzen erop dat de schaarste nog minimaal vijftien jaar zal voortduren en zich niet zal beperken tot de tijden van hoogconjunctuur (Michaels et al., 2001). Wil men de collectieve arbeidsproductiviteit op peil houden, dan zal er met minder mensen meer moeten worden gedaan. Dat noodzaakt organisaties om zichzelf de vraag te stellen of ze genoeg capabele werknemers voor nu en de toekomst hebben. Dat zal steeds moeilijker worden, omdat de vraag het aanbod overstijgt. Daarom zullen organisaties steeds meer gedwongen worden om juist ook aandacht te besteden aan de kwalitatieve consequenties: halen we het beste uit mensen en komen ze optimaal tot hun recht?

Pagina 44 van 72

Het effectief vinden en behouden, motiveren en laten doorgroeien van talentvolle medewerkers wordt hierdoor een voorwaarde voor succes van organisaties. Er ligt een belangrijke uitdaging in het vinden, ontwikkelen en benutten van talent van mensen die nu niet als talentvolle medewerker worden gezien, maar vanwege de krappe arbeidsmarkt in de toekomst wel. 6.6 Wat gezie n wordt als waardevol kan verande ren.

Door helder voor ogen te hebben welke investeringen in welke segment medewerkers lonend zijn, kunnen organisaties het zogenaamde peanut butter principle voorkomen 8 . Dit is de neiging om op zichzelf waardevolle interventies gelijkmatig toe te passen op iedereen binnen een organisatie, zonder rekening te houden met het rendement van de interventies en investeringen. Hierbij moet in ogenschouw worden genomen dat wat als talent wordt gezien, afhangt van de context en dus continu moet worden gevalueerd. De definitie van talent, binnen elke organisatie, is dan ook onderhevig aan verandering. Talent is geen statisch begrip. Af hankelijk van zowel de externe omgeving als de interne organisatieontwikkelingen, voegen bepaalde medewerkers meer of minder waarde toe en worden zij dus als talenten gezien. Omdat jonge, hoogopgeleide werknemers in de toekomst schaarser zullen worden, zal de definitie van wat een organisatie def inieert als talent moeten verbreden. Door de vergrijzing en ontgroening ontstaat een arbeidsmarkt met relatief veel doeners en minder denkers, terw ijl de organisaties kennisintensiever worden. De uitdaging voor organisaties ligt in het vinden en ontwikkelen van doeners met unieke talenten, die een positieve bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. 6.7 De praktijk anno 2010

Een groeiden aantal organisaties is aan de slag met talentmanagement en/of duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid wordt vaak ingezet vanuit een preventieve drijfveer; namelijk om te voorkomen dat (oudere) medewerkers vastroesten en verstarren, en niet meer mee kunnen en/of willen in de continue verandering waarin veel organisaties zich bevinden. Van oudsher hadden veel organisaties een zorgende instelling ten aanzien van hun medewerkers. Het paradigma van lifetime employment is aan het afbrokkelen. Medewerkers worden daarmee zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en inzetbaarheid. Voor veel medewerkers betekent dit een verandering ten opzichte van het mo ment waarop zij de organisatie betraden. Ze zijn ineens zelf verantwoordelijk. Bovendien kiezen bedrijven op dit moment vaak nog voor een instrumentele aanpak, waarbij medewerkers allerlei instrumenten krijgen aangereikt zoals tests, opleidingen, trainingen enzovoort, al dan niet via digitale tools. In de praktijk blijkt dat hier hoofdzakelijk gebruik van wordt gemaakt door mensen die al actief bezig zijn met hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid, en de organisatiedoelstellingen hierbij lang niet altijd in ogenschouw worden genomen. 6.8 Inzetbaarheid en ontwikke ling 2010 - 2015: focus op cognitieve flexibiliteit

De huidige aanpak heeft dus een beperkt effect. Wat kun je dan als organisatie doen om de het potentieel van je medewerkers optimaal te benutten, de
8

Boudreau & Ramstad (2007)

Pagina 45 van 72

inzetbaarheid te stimuleren en gedurende de hele loopbaan te onderhouden? Hoe kun je het vermogen van medewerkers om prestaties te leveren onderhouden of versterken, ook op latere leeftijd, ook op langere termijn? Om optimaal gebruik te maken van het menselijk potentieel en dit continu te ontwikkelen moeten organisaties op een aantal vlakken andere keuzes maken: 1. Van input sturing naar output sturing. 2. Verantwoordelijkheid bij de medewerker in plaats van bij de manager. 3. Het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel. Van input sturing naar output sturing Onder druk van noodzakelijke productiviteitsstijgingen hebben veel organisaties in de afgelopen decennia gekozen voor een model waarin de medewerker gezie n werd als een productiemiddel. Het functieprofiel met de duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden is daar een exponent van. Veel aandacht is uitgegaan naar hoe een medewerker zijn taken moest doen en vooral ook welke (dagelijkse) activiteiten daarbij uitgevoerd diende te worden. Het zogenaamde input sturen. Een manager bepaalt wat, wanneer en hoe een medewerker zijn werk moet doen, om dat hij dan min of meer zeker wist dat de gewenste productiviteit gehaald werd. Veel ruimte voor de professiona l om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren en zelf te bepalen hoe de productiviteit gehaald wordt is er niet. Het input model laat weinig ruimte om snel en f lexibel om te gaan met veranderende contexten en voldoet daarom niet meer. Organisaties moeten de professionals veel meer ruimte geven om invulling te geven aan hoe de productiviteit gehaald gaat worden. Dit doet een appel op vakmanschap en creativiteit en zal waarschijnlijk ook leiden tot meer innovatie. Deze stap kun je als organisatie niet in een keer maken, ook omdat de professional nooit geleerd heeft om zelf deze verantwoordelijkheid te nemen, laat staan dat hij er invulling aan kan geven. Het is waarschijnlijk dat als je van de ene op de andere dag de professional de ruimte geeft, hij gaat vragen om regels, kaders en een aangepast functieprofiel. Het is een geleidelijk proces dat vooral gepaard gaat met het creren van vertrouwen tussen professional en manager. En juist dit proces wordt vaak overgeslagen in de overgang naar output sturen, terwijl het essentieel is voor het vergroten van de output van de medewerker. Managers ontlenen hun bestaansrecht aan controle en inputsturen. Dit proces vraagt evenzoveel van de manager als van de professional. Organisaties moeten dus tijd en ruimte creren om deze omslag te maken. Verantwoordelijkheid bij de professional in plaats van bij de manager Organisaties kunnen de verantwoordelijkheid voor het halen van de output veel meer bij de professional neerleggen. De professional weet immers op basis van zijn vakmanschap en kennis wat hij moet doen om dat te halen. De rol van de manager verschuift daarmee naar een faciliterende rol (dienend leiderschap). Een rol waarin de manager het voor de professional mogelijk maakt om optimaal te presteren. Een rol die kaders creert in plaats van regels, die meewerkt aan een aangenaam leerklimaat, en die ruimte geeft aan het talent van de professional. Deze rol van de manager vraagt ook een stevige houding bij het niet halen van de gewenste output. Door de medewerker erop aan te spreken, feedback te geven, te coachen en te ondersteunen moet de professional weer op het gewenste output niveau komen. De manager is daarmee ook een vakman; een man of vrouw die goed begrijpt hoe het vak van de professional in elkaar steekt en mee kan denken. Daarnaast beschikt hij of zij over die kwaliteiten (communicatie en interactie) om het beste uit zijn of haar mensen te halen.

Pagina 46 van 72

Het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel Als je doet wat je leuk vindt en waar je goed in bent dan lijkt het alsof het geen energie kost. Merkwaardig genoeg zijn maar weinig HR beleidstukken en organisaties op dit principe gestoeld. Het meeste personeelsbeleid is gestoeld op het opknippen van alle werkzaamheden in afdelingen, teams en units en daar zijn vervolgens de functieprofielen bij geschreven. Als organisaties het optimale uit mensen w illen halen dan ligt het voor de hand dat talenten en drijfveren bepalen wat iemand zijn taak of rol is in een organisatie, dit levert immers meer productiviteit op. Voor managers betekent dat het formeren van teams een zoektocht is naar aanvullende talenten en kwaliteiten in medewerkers (optimaal leerklimaat) die gezamenlijk tot een optimaal resultaat kunnen leiden. Dit alles vraagt ook veel van het individu. Bijvoorbeeld dat hij zich gaat bekwamen in het regisseren van zijn eigen ontwikkeling. Dit valt uiteen in 4 onderdelen: 1. Kennisontwikkeling en creatie 2. Meta leren (ref lectief vermogen) 3. Zelfsturing 4. Communicatieve vaardigheden Ad 1. Kennisontwikkeling en creatie Met de komst van internet is er oneindig veel informatie beschikbaar gekomen voor veel meer mensen. Op elk vakgebied en in elk deel van de wereld wordt er op elk moment van de dag informatie verspreid via het internet. Het is onmogelijk voor een individu om dit bij te houden, laat staan het te vertalen naar de eigen werkpraktijk en kennisvermeerdering. Tegelijkertijd kun je het als professional niet permitteren om informatie op je vakgebied niet te volgen. De professional zal zich moeten aanleren om op een gerichte manier informatie tot zich te nemen. Dat kan hij alleen doen als hij weet waarin hij specialist wil zijn (wat vindt hij leuk en waar is hij goed in). Elk vak(gebied) heeft een enorme brede variteit en het is onmogelijk om je op al die facetten te specialiseren. Daarnaast zal de professional ook kennis willen creren, met zijn specialisme w il hij betekenisvolle zaken toevoegen aan zijn vakgebied. Daar heeft hij informatie en andere mensen voor nodig. Een netwerk dat iets kan toevoegen aan zijn kennis en waar hij iets kan toevoegen aan de kennis van anderen. Dit zal hij bijna voortdurend moeten doen om met die mengelmoes van kennis samen met andere nieuwe kennis te creren en deze toe te passen. Leren in interactie met anderen. Dit stelt hoge eisen aan de professional zelf en aan de kwaliteit van zijn netwerk. Feitelijk dient zijn netwerk hetzelfde vermogen om kennis te vergaren, delen en te creren dat hij zelf heeft, ook te hebben. Ad 2. Meta leren (reflectief vermogen) Met meta leren word hier bedoeld: het ontwikkelen van ref lectieve vaardigheden die helpen bij het vinden van wegen om nieuwe kennis op het spoor te komen, deze te verwerven en toepasbaar te maken. Kortom: hoe leren we van onze ervaringen? In veel literatuur wordt reflectief vermogen gezien als een essentieel onde rdeel van leerprocessen. De leercirkel van Kolb is hier een bekend voorbeeld van. Hij beschrijft leren als een cyclisch proces: van doen > bezinnen (reflecteren) > denken > beslissen.

Pagina 47 van 72

Ref lecteren of bezinnen gaat om terugkijken op het eigen handelen en t egelijkertijd ook vooruit kijken en doelen stellen. Een belangrijke voorwaarde is dat iemand echt de tijd en moeite neemt om dit te doen. Aansluitend op kennisontwikkeling is het essentieel voor de professional dat hij zich dit eigen maakt. Juist het ref lecteren op verw orven kennis, het eigen gedrag en de eigen standpunten of redeneringen maakt duurzame verandering in gedrag mogelijk. Iemand die van zichzelf altijd vindt dat hij gelijk heeft, gaat op de lange duur zijn eigen ontwikkeling dwarsbomen. Hij staat immers niet open voor feedback of de mening van anderen. Terwijl juist deze 2 zaken maken dat er kennis kan worden gecreerd en duurzame verandering in gedrag en kennis kunnen worden gerealiseerd. Ad 3. Zelfsturing Leren (ontwikkelen) kun je alleen maar als je het zelf wilt. Je kunt tenslotte niet slim zijn tegen je zin in. Het belang van dit principe is dat je ook de regie gaat nemen over je eigen leren. Joseph Kessel noe mt dit vermogen als n van de zeven leerfuncties in het Corporate Curriculum ( 1996, Zelfregulering van motivatie en affectie). () Leerprocessen moeten leiden tot nieuwe kennis. Dat lukt alleen als medewerkers een sterke intrinsieke betrokkenheid bij het werk voelen en hun werk zo kunnen inrichten dat ze daarin bezig zijn met zaken die aansluiten bij hun persoonlijke drijfveren Het vraagt van de professional dat hij heel goed weet wat hem drijft en motiveert. Het vraag tegelijkertijd van de professional dat hij voortdurend toetst (reflecteert) op zijn werkomgeving en zichzelf de vraag stelt of het werk nog steeds appelleert aan zijn eigen motivatie en of het werk hem nog steeds de mogelijkheden biedt om aan te sluiten bij zijn drijfveren. Maar als de professional zich echt wil blijven ontwikkelen is het dus essentieel dat hij op basis van zijn reflecties keuzes maakt. De regie neemt over zijn eigen ontwikkeling. Hij kan het zich niet permitteren om te stoppen met ontwikkelen, dat plaatst hem in een onaantrekkelijk positie ten opzichte van zijn netwerk, de arbeidsmarkt en potent ile opdrachtgevers. Ad4. Communicatieve vaardigheden Een kennisproductieve werkomgeving is een aangename leeromgeving. De sociale context nodigt uit om samen aan de slag te gaan. Er is echter geen manager, opleider of trainer die hiervoor een exclusieve verantwoordelijkheid draagt. De professionals besteden veel aandacht aan hun wederzijdse aantrekkelijkheid, wat inhoudt dat zij over en weer moeite doen om voor elkaar een productieve leeromgeving vorm te geven. Een consumentenattitude, gevoed door een amusementsverwachting, is dodelijk voor de ontwikkeling van een lerend werkgezelschap (Joseph Kessel 1996). De kennisproductieve omgeving is zeker niet per def initie een zachte en warme omgeving. Het klimaat waarin professionals met elkaar werken vraagt wede rzijds respect, integriteit en veiligheid. Deze randvoorwaarden maken dat het ook mogelijk moet zijn om elkaar aan te spreken op gedrag of om de confrontatie met elkaar aan te gaan als de samenwerking en de resultaten onder druk komen te staan. Dit vraagt van de professional dat hij vaardigheden heeft die dit mogelijk maken; vaardigheden die hem in staat stellen om ook eigen verantwoordelijkheid te nemen over het (leer)klimaat waarbinnen hij werkt. Hij kan het zich niet permitteren om alleen zijn eigen belang te dienen en dit voorop te zetten; daarmee maakt hij zich onaantrekkelijk voor de anderen. Hij zal dus energie moeten steken in het begrijpen van het belang van anderen en mag dit terugverwachten van de andere professionals in zijn omgeving. Een professional die ontevreden is over het

Pagina 48 van 72

leerklimaat waarin hij werkt moet dus zelf verantwoordelijkheid nemen om dat klimaat te verbeteren. Lukt hem dat niet, dan zal de professional uiteindelijk op zoek gaan naar een andere werkkring en daardoor verliest het bedrijf een waardevolle medewerker. In het promotieonderzoek van Felix Steemers (2010) over dit onderwerp wordt het gangbare denken over leeftijd, loopbaan en inzetbaarheid getoetst. Ook hieruit blijkt dat bovengenoemde ref lectieve vaardigheden van cruciaal belang zijn. Zo blijkt in dit onderzoek de inzetbaarheid van medewerkers over het geheel genomen al vanaf ongeveer het 38ste-40ste jaar terug te lopen. De gebruikelijke employability- maatregelen zoals functiewijziging, beperking van ervaringsduur en training en opleiding, dragen amper of niet bij aan behoud of versterking van prestatievermogen. Medewerkers die hun eigen doen en denken kritisch bezien, en vervolgens afstemmen op actuele vereisten, blijken beter inzetbaar te blijven. Deze eigenschap wordt cognitieve f lexibiliteit genoemd. Cognitieve flexibiliteit stelt mensen in staat om het nieuwe te herkennen en hun handelen daarnaar te richten. Dankzij cognitieve flexibiliteit kunnen medewerkers hun mentale bagage actueel en relevant houden. Organisaties kunnen cognitieve flexibiliteit bevorderen. Stimulering van een zekere gretigheid om nie uwe ontwikkelingen te begrijpen en medewerkers laten meedenken over nieuwe ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie, houden het denken in beweging. Verde r lijkt het doeltreffend om medewerkers tijdig aan te spreken op dreigend verlies van inzetbaarheid, vooral in de middenfase van de loopbaan. Dit verklaart waarom organisaties die zelfref lectie stimuleren en de kwaliteit van de dialoog tussen leidinggeve nde en medewerker centraal stellen, een positieve ontwikkeling laten zien. Voorbeelden van organisaties die voor een dergelijke aanpak hebben gekozen zijn de Nederlandse Spoorwegen, Philips en UMC St . Radboud. Zij zijn begonnen met een kleine groep, die op vrijwillige basis deelnemen, en vervolgens door hun enthousiasme collegas aansteken, waardoor een olievlekwerking ontstaat. Met andere woorden, er wordt gewerkt vanuit de gedachte van verleiden in plaats van opleggen. Kortom: niet alleen het beleid zelf, maar ook de manier waarop deze wordt gemplementeerd bepaalt het succes. Dit inzicht zal de aankomende jaren verder worden benut. Het hangt ook samen met de ontwikkelingen op verandermanagement terrein: verleiden, organisch ontwikkelen en olievlek werking (viral change) w innen steeds meer terrein als tegenhanger van de projectmatige aanpak van iedereen door dezelfde wasstraat heen jagen. In veel organisaties is het functieprofiel leidend voor wat een professional kan en mag binnen het werk en de organisatie. Dit is vooral ook een exponent van het Angelsaksisch denken zoals in de inleiding beschreven, en het kan ook beperkend werken voor de productiviteit. Mensen zijn (en kunnen) tenslotte meer dan een functieprofiel. 6.9 Iede reen een ZZPe r? Nie uwe a rbe idsverhoudingen.

In de toekomst zullen dus nieuwe organisatievormen ontstaan. Dit betekent ook nieuwe arbeidsverhoudingen en arbeidsrelaties. Het vaste contract is niet langer de norm, de tijd dat afspraken over functies, arbeidsvoorwaarden, inzetbaarheid en

Pagina 49 van 72

ontwikkeling gedetailleerd waren vastgelegd in de CAO en daarmee voor alle medewerkers gelijk waren is snel voorbij. Nu al is duidelijk zichtbaar dat mensen hun werkza me leven anders inrichten. Het aantal ZZP-ers groeit elk jaar. Uit recent onderzoek van Cisco blijkt dat wereldwijd twee op de drie kantoorwerkers liever een baan hebben met minder salaris, ma ar met de flexibiliteit om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, dan een baan met een hoger salaris die deze flexibiliteit niet biedt. Ongeveer 25% van de werknemers maakt inmiddels individuele maatwerkafspraken met zijn of haar werkgever, en we zien dat de hirarchische relatie meer en meer naar de achtergrond verdw ijnt en het psychologisch contract steeds belangrijker wordt 9 . Het beetje bij beetje aanpassen van het huidige sociaal stelsel volstaat niet meer, de arbeidsverhoudingen zullen radicaal veranderen. Het huidige stelsel is ontstaan in de tijd van industrialisatie, in een periode waarin het verschil tussen arm en rijk enorm groot is en grote groepen medewerkers laaggeschoold werk in vaak slechte arbeidsomstandigheden deden. Hierdoor is ons sociaal stelsel gericht op bescherming van medewerkers, en vooral gericht op gelijkheid en collectief belang. Dit zijn uitgangspunten die niet meer aansluiten bij de manier waarop werk en de inzet van arbeid en werkenden nu en in de toekomst wordt georganiseerd. In de toekomst gaat het om individualisering, maatwerk, flexibiliteit, en dat vraagt om een totaal ander sociaal stelsel. Het sociaal stelsel zal de ombuiging maken van collectief naar individueel maatwerk en meer eigen verantwoordelijkheid bij het individu. In de zorg is een aantal jaren geleden het persoonsgebonden budget gentroduceerd, een persoonlijk budget waarmee iemand zelf kan bepa len welke zorg hij wil en waar hij dit inkoopt. Voor de sociale voorzieningen verwachten wij een vergelijkbare ontwikkeling, hier zal straks sprake zijn van Persoonlijk Inzetbaarheids Budget, dat mensen kunnen gebruiken om een periode zonder werk te overb ruggen, maar ook bijvoorbeeld voor het inkopen van een opleiding of coaching om te voorkomen dat ze zonder werk raken. Dan is voor iedereen sprake van maatwerk en is ieder zelf verantwoordelijk voor een goede invulling van de eigen loopbaan en het kiezen van de eigen voorzieningen. Organisaties krijgen te maken met schaarste op de arbeidsmarkt . De vergrijzing en het feit dat de Y-generatie een andere kijk op werk heeft en daardoor ook heel andere eisen stelt aan werk, zijn hiervan de oorzaak. De traditionele, hirarchische verhouding tussen manager en medewerker verdwijnt. In plaats daarvan is er sprake van gelijkwaardigheid, waarbij zaken als vertrouwen, zingeving, ontwikkeling en flexibiliteit belangrijke elementen zijn in de keuze van een ieder om voor een bepaalde organisatie of in een bepaald netwerk te gaan werken. Het is de verwachting dat deze ontwikkelingen tot 2025 voortzetten, een en ander binnen de context dat organisaties zullen veranderen, maar nog wel zullen bestaan. Voor organisaties betekent dit dat ze op korte termijn in staat moeten zijn om continu de benodigde inzet van mensen (kwantitatief en kwalitatief) en de beschikbaarheid en inzetbaarheid van mensen o p elkaar aan te laten sluiten. Hierbij zullen de traditionele organisatiestructuren met vaste hirarchie en vastomlijnde functies en taken verdw ijnen en zal er steeds meer sprake zijn van tijdelijke teams en samenwerkingsverbanden. Dat betekent dat er een meer
9

Kluytmans (2008) onderscheidt in de arb eidsrel ati e een hi rarchische, een ruil- en een psychologisch e relati e

Pagina 50 van 72

organische organisatiestructuur maatwerkafspraken maakt. 6.10 Conclusie

ontstaat,

waar

iedereen

individuele

Het benutten van menselijk potentieel en het c ontinu ontwikkelen van talenten is de kern van organisatieontwikkeling. Daarbij moeten organisatiekenmerken (doelen en middelen) samenkomen met individuele kenmerken (doelen en eigenschappen), om te komen tot een gelijkwaardige arbeidsrelatie die zowel voor de organisatie als het individu toegevoegde waarde heeft. Deze arbeidsrelatie draait niet meer primair om de transactie van arbeid voor geld, maar heeft een hoog psychologisch gehalte. De emotionele binding bepaalt het rendement van de arbeidsrelatie. Centrale begrippen daarbij zijn vertrouwen, dialoog en aandacht. Duurzame inzetbaarheid gaat over talentontwikkeling. Het gaat over wat je drijfveren zijn, waar je ge lukkig van wordt, wat je talenten zijn en hoe je deze zo optimaal mogelijk kunt inzetten in je werk en verder kunt ontwikkelen. Het onderscheid tussen duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling lijkt vaak te worden gemaakt op basis van de mensen waar het om gaat. Als we het over oudere, vastgeroeste werknemers hebben, wordt het blijkbaar duurzame inzetbaarheid genoemd. Wanneer het over jonge, veelbelovende werknemers gaat die een bedrijf graag aan zich wil binden, wordt het opeens talentontwikkeling genoemd. Dit onderscheid zal verdw ijnen. In 2025 zullen veel minder vaste structuren bestaan. Het is aan het individu om te bepalen welk werk je wilt doen en binnen welke context. Dit alles natuurlijk in relatie tot je omgeving, omdat het een kwestie is van vraag en aanbod. Er zullen minder vaste functies, regels en arbeidsvoorwaarde zijn en dus ook minder leidinggevenden die aangeven wat wel en niet mogelijk is. Netwerken zijn een steeds belangrijkere organisatievorm. Het vermogen tot zelfreflectie en netwerken wordt in die context cruciaal voor het individu om inzetbaar te blijven in de organisatie van de toekomst. Mensen die daar geen talent voor hebben lopen een groot risico buiten de boot te vallen. We gaan van een input management maatschappij naar een output management maatschappij. Dit betekent dat mensen worden afgerekend op prestaties en de toegevoegde waarde die zij laten zien. Kennis, kunde en karakte r bepalen iemands talent op de arbeidsmarkt. In 2025 wordt de arbeidsmarkt gedomineerd door de huidige Y-generatie en opvolgende generaties. Persoonlijke ontwikkeling ofwel lifetime employability is voor hen een vanzelfsprekendheid. Ze zullen zich al lang niet meer afvragen of ze wel duurzaam inzetbaar zijn om mee te kunnen met alle veranderingen. Het is een vanzelfsprekendheid geworden. En organisaties zullen alleen kunnen overleven als zij in staat zijn de organisatiedoelen te verbinden aan de drijfveren en talenten van individuen en daarmee de juiste mensen aan zich weten te binden en hun potentieel optimaal te benutten.

Pagina 51 van 72

7.

De vitale organisatie
Vitale organisaties zijn klaar voor 2025

7.1

Inle iding

Vitale organisaties zijn organisaties die weten in te spelen op veranderingen. Het zijn organisaties met een sterk adaptief vermogen, die talent weten te ontsluiten en zichzelf continu opnieuw uitvinden. Compleet transformeren als dat nodig is en steeds weer met nieuwe producten en diensten komen die aa nsluiten op behoeften in de markt. Vitale organisaties zijn sterk in eigenheid. Ze weten waar ze voor staan, wat hun bestaansrecht is en wat hun unieke kracht is. De w ijze waarop zij hun kracht manifesteren verandert steeds. Kortom: vitale organisaties zijn organisaties die zichzelf kunnen aanpassen aan een veranderende context zonder dat zij zichzelf hierin verliezen. In deze bijdrage gaan we in op de noodzaak van vitaliteit voor organisaties. We geven het begrip vitale organisatie betekenis. Wat betekent leiderschap in een vitale organisatie? En welke rol heeft de HR professional hierin? 7.2 Vitaliteit als voorwaarde voor innovatie

Nederland streeft ernaar een kenniseconomie te zijn. Maar niet alleen de BRIC landen winnen terrein. In hun slipstream volgen nieuwe emerging markets. Voor ons land wordt de concurrentie groter en groter. We kunnen ons onderscheiden met innovatie. Van oudsher hebben we een internationale handelsgeest van waaruit internationale innovatie, zoals watermanagement, een belangrijk export product is geworden. Hier liggen nieuwe uitdagingen. Een innovatie economie kunnen we niet realiseren zonder vitale organisaties. Een vitale organisatie is een broedplaats voor creatieve oplossingen, onderscheidende ideen en gedurfde toepassingen. 7.3 Ke nmerke n vitale organisaties

Vitale organisaties zijn krachtige organisaties met een bepaalde eigenheid. Organisaties zijn verschillend maar vitale organisaties delen wel een aantal kenmerken: Kenmerk 1. Adaptief Vitale organisaties zijn organisaties die in de basis gezond zijn en kenmerken zich door hun vermogen snel in te spelen op ontwikkelingen in de markt en hun omgeving. Het gaat over de capaciteit van de organisatie om zich aan te passen aan veranderingen waar de organisatie niet zelf voor heeft gekozen en het kunnen omgaan met teleurstellingen. Een vitale organisatie heeft een duidelijke visie en koers. De eigen visie zorgt ervoor dat de vitale organisatie haar eigenheid niet verliest. Door continu bewust t e zijn van de eigen doelen wordt zij geen dobberend bootje op een w ilde zee, maar kan zelfstandig haar bestemming bereiken. Een vitale organisatie neemt haar mensen volop mee in deze koers door helder te communiceren, uit te gaan van eigen kracht en te streven naar vereniging van de organisatie en de individuele doelen. Kenmerk 2. Uitgelijnd Een vitale organisatie is geolied en uitgelijnd. Ofwel een consistente organisatie op twee manieren: verticaal en horizontaal.

Pagina 52 van 72

Verticaal doordat eventuele lagen naad loos op elkaar aansluiten. Waar alle neuzen dezelfde kant op staan, dus van management tot de werkvloer, ofwel de dagelijkse operatie. Ook horizontaal is de organisatie uitgelijnd doordat de financile zaken, de markt, de mensen en de procesvariabelen in evenw icht zijn. Alles klopt met elkaar. De belofte naar buiten toe - de merkbelofte - wordt waargemaakt. Kenmerk 3. Connectief Vitale organisaties zijn op een gezonde manier verbonden met hun omgeving. Ze beschikken over het vermogen om succesvol te participeren en presteren in de branche en markt waarin ze werkzaam is. Het bedrijf kent de ongeschreven wetten van de branche of de markt waarin zij opereert. De vitale organisatie is relatiegericht. Dit wordt zichtbaar door een relatief groot aantal vaste klanten, een duidelijke positie in een markt, wervende invloed op potentile klanten, constructieve connecties met leveranciers, deel uit makend van samenwerkingsnetwerken en invloed op (zaken)partners in de keten. Tevens beschikken vitale organisaties over het collectieve vermogen om zowel de belangen van de organisatie als de belangen van de medewerkers, branche, maatschappij en het milieu te dienen. Ze zijn te allen tijde aangesloten bij alle stakeholders. Ook wanneer deze belangen botsen. Het gaat om het collectieve vermogen om compromissen te maken tussen de mogelijk tegenstrijdige belangen van de organisatie en haar medewerkers en tussen belangen van de organisatie en de branche, maatschappij en het milieu. Het vinden van een optimale balans in de bovenstaande belangen, die ook wel worden aangeduid met de drie Ps, te weten People, Profit, Planet. Een vitale organisatie is een zingevende organisatie. Ze werkt aan duurzaamheid, reageert niet opportunistisch en is ook op langere termijn aantrekkelijk v oor personeel. Kenmerk 4. Competent Een vitale organisatie beseft heel goed waar haar eigen kracht zit. Wat is de essentie van haar competenties? Wat maakt de organisatie uniek en eigen? Vakmanschap staat centraal. Wat maakt de organisatie? Van fysiek han dwerk tot en met leveren van diensten op unieke w ijze. De vitale organisatie zorgt er continu voor dat de competentie op niveau blijft. Door de juiste individuen aan zich te binden vast of tijdelijk, dat is niet relevant. Is het individu eenmaal verbonden, dan is er maximaal vertrouwen in diens competenties. De kennis en vaardigheden die nodig zijn om binnen het huidige branchegebied te kunnen excelleren, nu en in de toekomst, worden continu op peil gehouden. De medewerkers in staat om de werkzaamheden op een kwalitatief hoogwaardig niveau uit te oefenen. Vitale organisaties hebben inzicht in de talenten en mogelijkheden van medewerkers en zijn continue bezig om de talenten te ontwikkelen. Kenmerk 5. Innovatief Vitale organisaties beschikken over innoverend vermogen. Het vermogen tot het zien van komende veranderingen en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie, markt en maatschappij en het aanpassen aan deze ontwikkelingen op een creatieve manier. De vitale organisatie beschikt over speelruimte. Er is voldoende vrijheid voor vernieuw ing in de organisatie. Vaak is innovatie niet gebonden aan een bedrijfsonderdeel met die taak, maar aan de creativiteit verspreid in de organisatie. In een vitale organisatie talent de ruimte krijgt, maar dat wel richting wordt geboden.

Pagina 53 van 72

Ook streeft de organisatie intellectuele diversiteit na. De pluriformiteit is een bron van ideen en diversiteit kenmerkt vaak de innovatiemogelijkheden. Zoals in het vorige kenmerk is beschreven, beschikken vitale organisaties over een verbindend vermogen. De kwaliteit van netwerken en hun verbindingen binnen organisaties is een bron van innovatie. 7.4 Leide rschap in ee n vitale organisatie

Te midden van een vitale organisatie staat een vitale leider. Vitale leiders zijn de mensen die sturing kunnen geven aan de balans in de organisatie, de connectiviteit van de organisatie met de omgeving en de maatschappij. Zij denken outside -in en inside-out, kunnen verbinden en communiceren en geven de ruimte aan mensen om hun talenten te ontwikkelen en in te zetten. De vitale leiders in vitale organisaties zijn niet benoemd maar zijn opgestaan. Zij nemen hun rol zolang de situatie om hen vraagt en geven het stokje makkelijk over. Degene die het collectieve verlangen helder weet te verwoorden, wordt gezien als natuurlijk leider. 7.5 De HR professional in een vita le organisatie

Een vitale organisatie is een organisatie die klaar is voor 2025. Omdat zij steeds haar sensoren uit heeft staan en weet wat nodig is. De HR professional draagt bij aan het ontwikkelen van de vitaliteit van de organisatie. Door de spiegel van de organisatie te zijn. Er zijn een aantal toepassingsgebieden waar de HR professional bij uit stek een rol kan spelen: Cultuur De kenmerken van de vitale professional heeft hierin een organisatie en door bij te medewerkers en leiders. Een mensen.

organisatie zijn vooral cultuurkenmerken. De HR rol. Door te werken aan de verbinding in de dragen aan de persoonlijke ontwikkeling van vitale organisatie kan niet bestaan zonder vitale

Organiseren van werk Werkplezier is een belangrijk kenmerk van vitaliteit. Het hebben van interessant en uitdagend werk waarin talenten worden benut en van vrijheid in de manier van uitvoeren van het werk, dragen hier aan bij. De HR professional kan hierop toezien en het management uitdagen hoe het werk wordt georganiseerd. ARBO Vitaliteit kent ook een fysieke component. Vitale mensen zijn gezonde mensen. De HR professional en het HR beleid kan hier positief aan bijdragen. Ook de fysieke werkomgeving heeft hierop invloed. Performancemanagement De relatie tussen de dagelijkse werkzaamheden en de organisatievisie is helder. Er wordt gewerkt met SMART en actiegerichte doelst ellingen en er wordt getoetst in welke mate de doelstellingen worden gerealiseerd. Persoonlijke doelstellingen zijn afgeleid van de team- en organisatiedoelstellingen. Behaalde resultaten worden tussentijds zichtbaar gemaakt. Verbeterpunten voor het behaal de resultaat worden besproken. We delen de ervaringen, kennis en 'best practices' met elkaar en daarbij leren we van elkaar. De HR professional kan hierop toezien en het proces van doelstellingen formuleren faciliteren.

Pagina 54 van 72

Ontregelen Veel regels knellen. Veel processen zijn nodig om zaken soepel te laten verlopen, maar sommige processen belemmeren ook een gevoel van autonomie en betrokkenheid van medewerkers bij de totstandkoming van een product, van begin tot eind. De HR professional heeft zelf ook sterk de neiging (gehad) voorschriften en procedures te ontwikkelen en voorschrijven. Een belangrijke rol voor de HR professional is weggelegd in het signaleren en afschaffen van (HR) regels, procedures en voorschriften die knellen en medewerkers afhouden van hun belangrijkste taak: het dienen van de klant. 7.6 Conclusie

Een vitale organisatie is een gezonde, adaptieve en innovatieve organisatie die intern in evenw icht is en in balans met haar omgeving. Een vitale organisatie kan niet zonder vitaal leiderschap. De HR professional zorgt voor het creren van de juiste randvoorwaarden voor de vitale organisatie door de kenmerken te verstevigen. Vitale organisaties zijn klaar voor 2025. Ze kijken vooruit, weten waar ze heen willen, zijn goed gequipeerd en spelen adequaat in op veranderende omgeving zonder hun doel uit het oog te verliezen. De HR professional kan een bijdrage leveren aan de organisatie van de toekomst door te focussen op de vitaliteit van mens en organisatie.

Pagina 55 van 72

8.
8.1

Diversiteit
Inle iding

Met het aantrekken van de economie, staat diversiteit eind 2010 opnieuw op de agenda van politiek en bestuur. Diversiteit behelst dan vaak niet meer dan de doorstroming van vrouwen naar topposities. Maar is dat de invulling van diversiteit in 2025? Wij denken van niet. In deze bijdrage gaan we in op een typisch HR topic. Zullen we het woord diversiteit nog horen in 2025? Welke opvatting zal er dan heersen? Hoe divers zijn organisaties dan? 8.2 Diversite it wat is dat?

Het raadplegen van de term Diversiteit op Wikipedia 1 0 laat zien dat er nog geen pagina aan gewijd is. Wel aan culturele diversiteit en genetische diversiteit. Googelen leidt tot allerlei definities. De rode draad daarin is variatie, verscheidenheid, verschil. Heel breed dus. Wanneer we het in o rganisaties hebben over diversiteit gaat het in de praktijk veelal om culturele diversiteit en gender diversiteit. Ofwel man en vrouw verschillen. We voegen daar sinds de komst van Ygeneratie 1 1 op de arbeidsmarkt, ook generatiediversiteit aan toe. Niet eerder waren de verschillen tussen generaties zon expliciet thema. In de praktijk in 2010 zien we echter dat generatiediversiteit afgedaan wordt als het erkennen van verschillende wensen op het gebied van arbeidsvoorwaarden toegepast in leeftijdsfasepersoneelsbeleid. Iedere generatie doorloopt echter leeftijdsfasen. Generatiediversiteit gaat verder dan dat. Het gaat veel meer om de tijdgeest waarin iedere generatie is opgegroeid, die daarmee verschillende sporen heeft achtergelaten als het gaat om houding, waarden en gewoonten. Generatiemanagement betreft daarmee nog een jong en zeker niet volwaardig vakgebied. Tot dusver gaat diversiteit in organisaties vooral terug op man/vrouw verschillen en culturele verschillen. Maar er zijn nog meer ziensw ijzen op het gebied van diversiteit. Diversiteit kun je ook vinden in de verschillen in persoonlijkheden. Denk aan diverse indelingen als de Big F ive, MBTI, Graves/drijfveren, enzovoort. Allemaal verschillen op het niveau van persoonlijkheden waarmee je mensen met elkaar vergelijkt. Coaches hanteren ook de diversiteit in jezelf: welke kanten heb je allemaal in jezelf, hoe verander je daarin? Tot slot zien we nog diversiteit in manieren van werken en manieren van ons leven inrichten. Mensen verschillen in hoe zij hun werk en leven inrichten. Het Nieuwe Werken bestaat al een aantal jaren en is anno 2010 erg hip. Met Het Nieuwe Werken lijkt er meer ruimte te zijn ontstaan in hoe je je werktijden inricht . Ook ZZP-ers organiseren werk op verschillende manieren, of verenigen zich in verschillende netwerken. Daarmee is de manier van werken ook steeds diffuser en diverser geworden. Ook priv is er een en ander verandert. Neem het gezin. Een mooi concept, het prototype van een organisatie volgens Paul de Blot 1 2 . Maar wat is dat dan? Vader,
10 11

29 oktober 2010 Hier hanteren we de definitie: geboren na 1980 12 Paul de Blot ofwel Prof. Dr. Paul de Blot de Chauvigny SJ, Lic. Ph.: hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Nyenrode Business University

Pagina 56 van 72

moeder en twee kinderen? Volgens de Blotl kent dit gezin de maximale spanning en diversiteit: man versus vrouw, ouder versus kind en twee generaties. Dit is wel de meest traditionele vorm van gezin. Happy Family Life is een jonge netwerkorganisatie die zich bezig houdt met het gezin en familie. In de opvatting van HFL is het gezin je inner circle. Waar je mee samenleeft en op vakantie gaat. Ook de vormen van het gezin worden steeds diverser en daarmee minder relevant. HFL introduceert het familie systeem. Dat is het systeem waarmee je het meest verbonden bent. Het stereotype gezin (vader, moeder en twee kinderen) is slechts n van de vormen van diezelfde essentie: familie systeem. 8.3 De ontwikkeling van diversite it

Werk en priv lopen naadloos in elkaar over. We werken niet meer van negen tot vijf. Het gaat niet meer om worklife balance, maar worklife integration. Gehoord op het LOF-event, oktober 2010. Maar worklife integration klinkt als twee verschillende gebieden die gentegreerd moeten worden. En dat geldt dan bi jvoorbeeld alleen voor de generaties die boven de 30 zijn (we nemen maar grofweg een grens). Uiteindelijk zal het thema Diversiteit vervagen. Voor de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt, is leven en werken n. Er is geen priv persoon en separaat bedrijfspersoon. Er is geen beroep. Er is n IK. De authentieke zelf. Werk en leven gaan vloeiend en vanzelfsprekend in elkaar over. Op allerlei gebieden zien we de grenzen ve rvagen. Culturen smelten samen. Geloofsovertuigingen worden minder relevant. Bijna ieder politieke partij kent haar crisis en moet op zoek naar een nieuwe visie en fundamenten. We spreken steeds minder over mannen en vrouwen in organisaties, maar hebben het over feminiene en masculiene energie en eigenschappen, die in beide sexen ve rtegenwoordigd (kunnen) zijn. Klanten doen aan co-creatie en vormen zo de innovatiekracht van het bedrijf. De vraag is of diversiteit nog een thema is in 2025?. Wij denken van wel. Maar niet meer als vraagstuk. Eerder als een geaccepteerd feit. Het is niet langer meer een vraagstuk over hoe er meer diversiteit tot stand kan komen (of dat nu meer vrouwen aan de top is, meer instroom van jongeren of vanuit verschillende culturele achtergronden). Verschillen en overeenkomsten zijn menselijk. Op welk niveau ze er dan ook zijn. Of het cultuur, leefstijl, generatie, persoonlijkheid of geslacht is. Diversiteit zal dus altijd bestaan. Maar hoe zit het dan met de expliciete aandacht voor diversiteit in de vorm van diversiteit management? 8.4 Diversite itmanagement

HR professionals weten dat diversiteit om verschillende redenen een strategische waarde heeft. Een meer divers samengesteld team neemt betere beslissingen en leidt tot meer creativiteit en daarmee tot meer innovatie. Maar dit is niet zonder meer zo. Het gaat er wel om dat de verschillen goed worden gemanaged. Dat vraagt om een bepaalde managementstijl: een stijl die erop is gericht dat niemand wordt uitgesloten en dat er waardering is voor het verschil. Omgaan met verschillen is dynamiek. Deze dynamiek geeft leven en verandering en zal er dus ook altijd zijn. De vraag is hoe het thema Diversiteit zich gaat ontwikkelen richting 2025. De komende 15 jaar zal er waarschijnlijk een flinke verbetering optreden in de acceptatie van diversiteit en de kracht van deze verbinding. Dit zijn twee

Pagina 57 van 72

ingredinten van goed diversiteit management. De essentie van diversiteit management is dat de diversiteit die er is, niet belemmerend maar bevorderend werkt. Op deze manier draagt diversiteit bij aan het verhogen van productiviteit en vernieuwen van de business. Op deze manier komt diversiteit de dienstverlening van organisaties ten goede. 8.5 Rapid change

Veranderingen zijn in 2011 aan de orde van de dag. Veelal nog in de vorm van reorganisaties. Organisatiew ijzigingen waar over gesproken moet worden met de OR. Langdurige trajecten, soms duurt het hele proces wel meerdere jaren. Neem bijvoorbeeld de integratie van ABN AMRO en Fortis. Vanaf de intentie tot en met de daadwerkelijke integratie is men ruim drie jaar verder. Dit gaat in 2025 anders. Dat moet wel. Als het tempo van veranderingen aanhoudt, zullen grote concerns het moeilijk krijgen. Met snel opkomende niches en continue innovaties door kleine wendbare partijen, hebben grote concerns een andere organisatie nodig om daarmee de concurrentie aan te kunnen gaan en op autonome kracht te varen. Unleashing potential is het doel voor organisatieontwikkeling naar 2025 toe. 8.6 Ontwikke linge n arbeidsmarkt 2010 2025?

In de periode 2010 2025 verandert de arbeidsmarkt ingrijpend 1 3 . De diversiteit in leiders heeft de verschillen op de werkvloer aanzienlijk verkleind. Het aandeel Y generatie neemt verhoudingsgewijs toe. Vele babyboomers verlaten de arbeidsmarkt. De vitale babyboomer is nog wel even als ZZP-er door gegaan. De Xgeneratie heeft veelal key posities overgenomen. Meer vrouwen en verschillende culturen zien we aan de top. De verdergaande introductie van Het Nieuwe Werken heeft toe geleid dat er meer acceptatie komt voor verschillende voorkeuren in manieren van werken. Er word t rekening gehouden met verschillende opvattingen over wat werken betekent en waar en wanneer je als werkne mer productief bent. Waarschijnlijk kennen we in 2025 veel minder contracten voor een vast aantal uren (hiermee rekenen we definitief af met het tijd is productiviteit paradigma). Het belangrijkste element waarop je gecontracteerd wordt is het resultaat en per wanneer deze opgeleverd moeten worden. Daarmee ligt het nog meer voor de hand dat je als werknemer of beter resultaatverantwoordelijke, zelf bepaalt waar, wanneer en hoe je daaraan werkt. Daar waar in 2010 organisaties zowel vast personeel kennen als externe inhuur en hier een verschil tussen bestaat, valt dit verschil in 2025 weg. Het is veel minder relevant wie op de pay roll staat met een vast contract, wie met een tijdelijk contract of wie helemaal niet op de payroll staat en als ZZP-er wordt ingehuurd. Vaste contracten zijn niet langer de norm. Toegevoegde waarde leveren en een bijdrage aan het resultaat voor klanten en daarmee de organisat ie is belangrijker. De contractvorm is ondergeschikt. Een laatste ontwikkeling is de verdergaande globalisering die binnen organisaties steeds zichtbaarder is geworden. In 2010 wordt arbeidsmarktimmigratie nog
13

http://www.ornet.nl/group-nieuws-channel/tno-optimistisch-over-arbeidsmarkt-van-de-toekomst-511.html, http://www.adp.nl/nieuws/2009/12/01-whitepaper-hr-arbeidsmarkt/, http://www.rectec.nl/2010/09/28/toekomst-van-de-arbeidsmarkt/

Pagina 58 van 72

tegengehouden door populistische krachten waarmee de komst van noodzakelijke (kennis) immigranten tegen wordt gehouden. Eerst lossen we dat op door buitenlandse vestigingen. Dan zal de toename van virtuele teams ertoe bijdragen dat het niet nodig is om buitenlandse kenniswerkers naar Nederland moeten komen. Solliciteren via videoconferenties is de normaalste zaak van de wereld. Waarschijnlijk zal Engels de spreektaal geworden zijn in organisaties waar de buitenlandse markten groter zijn dan de binnenlandse markten (ook arbeidsmarkten). 8.7 Hoe werkt nieuwe diversite it in 2025?

In 2025 snappen de meeste organisatieleden dat verbinding niet meer tot stand komt door structuren, processen en allerlei andere interfaces die op papier zijn vastgelegd. Het gaat om de betekenisvolle connectie. En die kan ontst aan wanneer er verbinding is op basis van passie en dromen. De neuzen dezelfde kant op. Dat horen we al jaren als oplossing voor het mislukken van veranderingen. En dat is en blijft de essentie. Vanuit dezelfde energie met elkaar werken. Niet tegenwerken in een organisatie, maar samenwerken. En samenwerken is iets wat je doet. Daar heb je geen structuur of stuk papier voor nodig. Diversiteit werkt alleen als er verbinding is. Want die verbinding geeft ruimte om met verschillen om te gaan. Dan is er acceptatie en respect en nieuwsgierigheid. 8.8 De functie van vertrouwe n in 2025

Voordat er verbinding is, is er vertrouwen nodig. In de nadagen van de crisis van 2008 is werken aan herstel van vertrouwen een belangrijke focus. Hoe ziet dat eruit als we vanuit 2025 terugkijken naar 2010? We zullen dan waarschijnlijk constateren dat de crisis in 2008 wel een beweging ingang heeft gezet, maar nog niet voldoende was. In de periode tussen 2012 en 2014 volgt wellicht een nieuwe crisis. Ook bij de organisaties die er nog niet van overtuigd waren, wordt voelbaar hoe noodzakelijk vertrouwen is. Transparantie en de kracht van social media nemen toe. Een voorbeeld is de actie van Youp van t Hek tegen de helpdesk van T-mobile in 2010. Nieuwe media bieden consumenten de mogelijkheid zich te verenigen en invloed uit te oefenen op organisaties om zodoende de klant centraal te stellen en processen fundamenteel te veranderen. In het decennium 2010 2020 zullen we de aandacht van meetbaar gedrag naar de intentie van handelen verleggen. We zijn tot inzicht gekomen dat een aanspreekcultuur niet het gewenste effect heeft. Mensen zijn zich wel gaan aanpassen en het juiste gedrag gaan vertonen, maar dit heeft eerder werkelijke vooruitgang vertraagd dan versneld. Na de nieuwe crisis wordt dit steeds duidelijker: het gaat niet om sturen op gedrag zonder de link te leggen met de intentie. De verbinding zit in gedeelde intenties die nog belangrijker worden. 8.9 Gene ratie Z e n v rouwe n naar de top in 2025

In 2025 zal de huidige generatie jonge kinderen de arbeidsmarkt betreden. Dit is een generatie die niet beter weet dan dat moeder ook werkt. Zij kennen de tijd niet meer waarin vader fulltime werkte en moeder thuis was om te zorgen. Waar je als meisje vroeger thuis nog mee kreeg: zorg ervoor dat je zelf ook werkt en financieel onafhankelijk bent, is dat voor onze generatie kinderen een vanzelfsprekend heid. Ze ervaren werkende vrouwen als een gegeven, iets dat er is en niet iets waar je

Pagina 59 van 72

moeite voor moet doen. Ze zullen salarisverschillen tussen mannen en vrouwen vreemd vinden. Ook omdat ze tegen de tijd dat zij gaan werken, het vast uren contract steeds minder voorkomt. En dus is het ook geen issue meer of je al dan niet carrire kunt maken als je maar drie of vier dagen werkt. 8.10 Conclusie In de ontwikkeling van Diversiteit1 4 als topic voor HR professionals, is diversiteit niet meer los te zien van inclusiveness: de basis voor diversiteit is insluiten in plaats van uitsluiten. In 2010 gaan Diversity & Inclus iveness nog steeds hand in hand. In 2025 kennen we geen inclusiveness meer. Wat we nu als diversiteit zien, zal in 2025 een vanzelfsprekendheid zijn als we allemaal Engels spreken, er net zoveel vrouwen als mannen leidende rollen vervullen, generatie X, Y en Z gelijkwaardig aanwezig zijn, en culturele diversiteit de normaalste zaak van de wereld is. Aan diversiteit management doen we niet meer. Enerzijds niet meer nodig omdat omgaan met diversiteit verankerd is in de meeste bedrijfsculturen. Anderzijds omdat we geen minderheidsgroepen meer kennen. De diversiteit is zo groot als het aantal medewerkers, en dat varieert van dag tot dag. In 2025 is diversiteit een natuurlijk en vanzelfsprekend gegeven. Diversiteit management zal nog bestaan. Want zolang er mensen zijn, zijn er verschillen. En omgaan met verschillen, balanceren en de kracht benutten is een spel en dynamiek waarin we niet uitgeleerd raken.

14

Relevante links: http://www.diversityatwork.net/NL/Docs/P&O_en_diversiteit.pdf

Pagina 60 van 72

9.
9.1

Organisatie & infrastructuur

Inle iding

Ander werk vraagt om een andere manier van ons werk organiseren e n dat vraagt een andere organisatievorm met een andere infrastructuur. In 2010 werken veel mensen allang niet meer in fabrieken terwijl de manier van organiseren lijkt alsof we wel nog in fabrieken werken. De verbinding zit in structuren (muren, organogram, opleidingshuizen enzovoort). De uitvoering wordt gemanaged vanuit principes als wantrouwen, controle, efficiency en motivatie. Het meeste werk is nu georganiseerd binnen de muren van instituten (bedrijven, overheden, zorg- en onderw ijsinstellingen enzovoort), maar ons werk verandert en onze werkorganisatie moet mee veranderen. Het werk is dusdanig veranderd, dat het huis waar we nu in werken niet meer gerepareerd kan worden. We kunnen de dakgoot niet blijven repareren en dakkapellen en serres bijbouwen bij ruimtegebrek. Het huis waar we nu in werken is van binnen rot. De fundamenten zijn niet meer goed. Bedrijven waar we nu ons werk in organiseren zijn nooit gebouwd om problemen van de 21e eeuw op te lossen. Het is tijd voor nieuwbouw: een nieuwe organisatievorm met een nieuwe slimme inf rastructuur. We zullen ons werk steeds meer gaan organiseren binnen netwerkorganisaties, smart networks of communities. In dit hoofdstuk gaan we in op organisatieschema en inf rastructuur voor smart networks. 9.2 Nieuwbouw

Een bedrijf is maar een organisatievorm en op dit moment vaak niet meer de beste vorm om ons werk te organiseren. Maar het veranderen van bedrijven is lastig. Dus we gaan geen verbouw ing doen maar nieuw bouw. Zo kun je bijvoorbeeld binnen je domein (de markt voor HR professional) een community starten die gebaseerd is op nieuwe grondregels (fundamenten). In communities gebruiken we moderne technieken en gaan we uit van het in dividu, gaan we uit van de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt en gaan we uit van wat ons bindt en niet van wat ons scheidt. We gaan processen vereenvoudigen en zorgen ervoor dat ze nog maar n keer uitgevoerd hoeven te worden met behulp van communitysoftware. Communitysoftware gaat dwars door muren van bedrijven heen. Met communitysoftware kun je tijd-, plaats- en organisatieonafhankelijk werken. Het gaat niet meer om de bedrijven maar het gaat om welk werk we doen en hoe we dat werk organiseren. Ons werk is nu georganiseerd binnen bedrijven met muren, FTEs functiehuizen enzovoort. Het bedrijf is er en vervolgens gaan we hier doelen bij zoeken (het bedrijf moet immers blijven bestaan, de vaste kosten moeten gedekt worden. In de statuten staat zelfs vaak als doelstelling: w inst maken om de continuteit te garanderen). Maar we moeten het omdraaien. We hebben een doelstelling en daar worden middelen bijgezocht. Communities werken met geheel andere uitgangspunten. Dat maakt dat het nieuwbouw is en geen verbouw. We redeneren vanuit de mens en niet vanuit wat de mens gemaakt heeft (bedrijven, politiek en banken).

Pagina 61 van 72

9.3

De bouwteke ning

We gaan terug naar de tekentafel en tekenen een nieuw huis op basis van de kennis en middelen die we nu hebben met als uitgangspunt de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt en de potentie die het Web in zich heeft. We bouwen een nieuw huis voor de problemen waar we tegenaan lopen in de 21 e eeuw. En we zullen steeds meer bestaande processen uitnodigen in ons nieuwe huis : je kunt een nieuw huis bouwen maar toch nog je oude meubeltjes meenemen. Uiteindelijk zullen de oude huizen onbewoond zijn, geen f unctie meer hebben, bouwvallig worden en omvallen. Het belangrijkste onderdeel van het nieuwe huis is de nieuwe fundering. Het nieuwe huis wordt gebouwd op nieuwe fundamenten, nieuwe principes waar je niet van kunt afwijken (anders stort nieuwe huis in). Een aantal principes om ons werk anders te organiseren: New ground rules for community economy 1 5 (UK only): 1. Use c ommunity software: use a profile --> connect --> collaborate network 2. Less agencies: bring demand and supply directly together and do transactions 3. Use principles like sharing, mass collaboration, no hierarchy (see Wikipedia) 4. An organization is more than the added parts (holistic) 5. An organization is a part and a whole (holarchy) 6. All the stakeholders are in charge not only the financial stakeholder 7. Use trusted, semantic & secured data to/from primary processes (no Google) 8. The individual is the smallest building stone and start ing point of your thinking 9. Think in process not in institutions that process them (no boundaries) 10. Use best practice case (dont invent the wheel by yourself) 11. Web 1.5: use 1 independent data infrastructure & flexible channels for information 12. Pull (consumer finds instrument) instead of push (instrument finds consumer) 13. Disconnect logistics and commerce (and also content and publication) 14. Start with: what binds us instead of w hat differs us (compose instead of oppose) 15. Management is no longer control & comman d (but planning & coordination) 16. Best individual choice is not always best for the community (Tragedy of Commons) 17. We need other leadership (authentic, integer, honest) 18. Dont repair your building ore add something to it: build a new one. 19. Reduce complexity: transparent instruments and transactions 20. Reduce reflexivity: you cant solve problems w ith same thinking that created them 21. Use a balanced network (see figure 11.1). Kern van een smart network is nog steeds een markt met vraag en aanbod. Bijvoorbeeld vraag en aanbod van HR instrumenten. Aanbieders zijn bijvoorbeeld de opleidingsinstituten of werkgevers en de vragers bijvoorbeeld inkopers van opleidingen of werknemers. De domeinleider is het gezicht van het domein. De domeinleider is de ondernemer en de innovator en heeft als ambitie: het domein slimmer te organiseren en beter te laten samenwerken.
15

From Weconomics Foundation, see www.w economics.info

Pagina 62 van 72

Steekwoorden zijn: community beheerder, verbinder, trekker, aanjager, voorbeeldfunctie, authentiek leider etc. De network suppliers zou je de vaste kern van een smart network kunnen noemen. Alle processen die we beter gezamenlijk kunnen doen, zoals het aanleggen van wegen door Rijkswaterstaat , laten we niet door marktpartijen uitvoeren maar door network suppliers. Als je in Nederland een transportbedrijf wilt beginnen hoef je gelukkig geen weg aan te leggen. Andere network suppliers die we kennen zijn bijvoorbeeld Prorail en Tennet. Verder kent een smart network ook een toezichthouder, een soort OPTA. Deze is verantwoordelijk voor een eerlijk verkeer, voor stabiliteit en veiligheid. Zie verder figuur 11.1 voor het organisatiemodel van een smart network. Ook een bedrijf kan een smart network worden. Network suppliers zijn dan te vergelijken met de vaste kern van vaste medewerkers.
Community organization model
Foundation: commission of supervision

Domain Leader Supply Partner A

Demand Partner X Intermediary Partner D Intermediary Partner W

Supply Partner B

Community Software

Demand Partner Y

Supply Partner C Network Suppliers

Demand Partner Z

(Network) suppliers

Foundation infra

Organizations

Domain leaders

Funding

Individuals

Figuur 11.1. Organisatieschema voor smart networks

9.4

Het bouwbeste k

Het bouwbestek is een (technische) uitwerking van de bouwtekening. Hiervoor is het belangrijk een aantal begrippen toe te lichten. Kerninfrastructuur Smart networks kunnen met dezelfde kerninfrastructuur werken omdat processen en gegevens die ze gebruiken nagenoeg hetzelfde zijn (informatie en websites is een ander verhaal). We structuren gegevens en basisprocessen die nauwelijks veranderen in de tijd en die nauwelijks verschillen per organisatie (Web1.5). Met de kerninfrastructuur hebben gebruikers n identiteit en een eigen portal om instrumenten aan te maken, te zoeken en te boeken. Aanbieders hoeven maar op n plaats gegevens bij te houden. De kerninfrastructuur bestaat uit de volgende modules: 1. Inlog: accounts, rollen, rechten en domeinen

Pagina 63 van 72

2. Contact: gegevens over organisaties en individuen (subjecten). 3. Product: instrumenten als opleidingen, accommodaties, (objecten). 4. Transactie: proces, koppeling van contact aan product

assessments

Tussen contacts onderling, tussen producten onderling en tussen contact en product bestaan allerlei betekenisvolle koppelingen zoals: is medewerker van is student van is manager van De verzameling van verbindingen: personeelsinformatiesysteem. is collega van is het nieuwe

Channel Een channel is een distributiekanaal van de kerninf rastructuur naar de (eind)gebruiker. We onderscheiden: Portals (catalogus): direct kanaal, direct gekoppeld aan kerninfrastructuur om gegevens te onderhouden en informatie te lezen. Webservices: indirect kanaal, brongegevens worden eerst in een andere databank geplaatst en van daaruit, al dan niet na omverpakken, naar een portal getransporteerd die niet direct gekoppeld is aan kerninfrastructuur. Community Een community, smart network of netwerkorganisatie kan worden gedef inieerd als een domein of een verzameling domeinen waarbinnen minimaal 2 subjecten (levende wezens), al dan niet met 1 of meerdere objecten (niet levende wezens), doelgericht samenwerken en hun bijdragen leveren in het halen van de doelste lling, tot het moment waarop het doel is bereikt en/of een bepaalde mate van instabiliteit is bereikt en het domein ophoudt te bestaan. Community economie De community economie is het geheel van verbonden communities die op een bepaalde manier worden ingericht en relaties met elkaar aangaan en zich op een bepaalde manier gedragen. Communitysoftware. Communitysoftware is software waarmee je niet een instituut (bedrijf, instelling) automatiseert maar een community. Met deze software kun je tijd, plaats en organisatieonafhankelijk (samen)werken. De basis voor community software is een kerninfrastructuur (Web 1.5) waarmee je op n plaats (kern)gegevens bijhoudt. Deze gegevens dienen als grondstof voor informatie op de channels. De kerngegevens zijn betrouwbaar, betekenisvol en beveiligd. Organisatie Een organisatie definiren we als een regime met een bepaald organiserend vermogen, weloverwogen en met het oog om een bepaald doel gesticht. Voorbeelden van organisaties zijn instituten (KvK nummer, BTW nummer): instellingen (onderwijsinstellingen, kerken, overheden, NGOs enzovoort); bedrijven; communities; systemen; zelfstandige professionals (freelancers, contractors, ZZP-ers enzovoort); processen (ketens).

Pagina 64 van 72

Binnen communities worden gegevens en transacties op een andere manier georganiseerd. Kennen we in ons huidig economisch systeem nog vooral door-todoor transport (zie figuur 11.2), binnen communities gebruiken we het hub & spoke model (zie figuur 11.3). Dit is veel efficinter: 12 in plaats van 30 verbindingen. Voor de toepassing van dit model is het belangrijk dat we een stap terugzetten in de ontwikkeling van het Web. Web 1.0 ging over technische standaarden, met name met betrekking tot verbindingen (HTTP en IP) en het presenteren v an informatie (HTML). Web 2.0 gaat al een stap te ver. We denken met Facebook en LinkedIn in publicaties, in applicaties. We zijn vergeten de gegevens , die als grondstof voor informatie dienen, te structureren. Daarom moeten we het Web opnieuw opbouwen en werken aan betekenisvolle, betrouwbare en goed beveiligde gegevens (Web1.5). Web1.5 moet van de gemeenschap worden en niet van Google of Facebook. Ook de standaarden van Web1.0 worden beheerd worden door een foundation: het W3C (WorldWideWeb Consortium) en zijn niet van n bedrijf (wel is de macht van de VS in dit consortium nog te groot). Web 2.0 is van bedrijven zoals Facebook en Google die dingen doen met onze gegevens waarvan de eigenaar geen weet heeft, dit is een gevaarlijke situatie.

Door-to-door transport: not efficient: n*(n-1) = 30 relations

Supplier A System X

Buyer K System 1

Supplier B System Y

Buyer L System 2

Supplier C System Z

Buyer Z System 3

Figuur 11.2: Door-to-door infrastructuur (huidige situatie)

Pagina 65 van 72

Hub & spoke transport: efficint: n*2 = 12 relations

supply partner A

Information

demand partner K interface

interface

supply partner B

Internet Internet

Community software

Internet

demand partner L

interface

interface

supply partner C

Transactions

demand partner M

Figuur 11.3: Hub and spoke structuur

9.5

De nieuwe (Ge le) organisatie in de pra ktijk

We zullen ons nieuwe werk (kenniswerk, creatieve processen) steeds minder organiseren binnen de muren van Blauwe bedrijven en steeds meer organiseren binnen open, organische en flexibele Gele smart networks. Om hier een beter beeld van te krijgen vergelijken we de fabriekmet de f ilmindustrie en met smart networks. De filmindustrie (maar ook bijvoorbeeld symfonieorkesten) zijn in feite geen bedrijven maar communities. Die organisch, flexibel en doelgericht samenwerken. Acteurs zijn niet in vaste dienst en als de f ilm klaar is gaan ze weer uit elkaar. En de f ilmproducent heeft dure materialen die iedereen gebruikt niet in eigendom, maar huurt deze materialen zoals filmcamera s. Faciliteiten worden geleverd door network suppliers (vergelijk het vroegere NOB v an de NOS). Fabrie k Afnemer Eigenaar CEO Recruiter Arbeider Machines Functiehuizen Verzuimregistratie Filmindustrie Bioscoopbezoeker Producent Regisseur Casting Freelance acteur NOB Geen Geen Smart networks Afnemer Stichting Domeinleider HR professional ZP-er Network supplier Geen Geen

Wat is de rol van de HR professional in smart networks? Als we terug gaan naar de evolutie van de werkende mens zien we dat er tijdens de fase van de jager/verzamelaar en landbouwer geen HR professionals werkzaam

Pagina 66 van 72

waren. De rol van HR professional zal in fabrieken (Blauw) verder afnemen om de volgende redenen: steeds meer machines dus minder mensen die er werken. routine matige processen, hier valt niet zoveel aan te managen. Ook de rol van de HR professional zal bij informatieverwerkers afnemen omdat het Web deze taak steeds meer gaat overnemen van mensen. Bij de informatieverwerker zullen we dezelfde ontwikkeling zien als bij de fabrieksarbeider alleen in een veel hoger tempo. Maar voor de transitie van Blauw naar Geel en het inrichten van organisatie voor kenniswerkers is de HR professional erg belangrijk. Dit is mensenwerk. Met name het vinden en binden van human resources aan de doelstelling van de organisatie zal belangrijk worden. Smart networks zijn human resources networks die doelgericht samenwerken. Maar deze human resources zullen waarschijnlijk niet dezelfde hulp nodig hebben van HR professionals als de human resources in Blauw organisaties? De Webgeneratie heeft bijvoorbeeld ook geen behoefte aan een IT helpdesk of trainingen. Ze zoeken het zelf wel uit via het Web. Steeds meer mensen van deze generatie scholen zichzelf (in ieder geval op kennisgebied). Deelnemers in smart networks zullen vaak ZZP-ers zijn en die hebben bijvoorbeeld geen loonadministratie, f unctiehuizen, opleidingshuizen, verzuimregistratie en diversiteitbeleid. Er zal vooral een rol weggelegd zijn voor HR professionals in het vertalen van de vraag (doelstelling, vraag naar capaciteit) naar het aanbod (competenties, mensen enzovoort). Verder zal een belangrijk vraag zijn: hoe stuur en manage je creatieve processen? Of stuur je ze helemaal niet? 9.6 Conclusie

Als we ander werk gaan doen zullen we ons werk (hopelijk) ook anders gaan organiseren. Niet meer in fabrieken (Blauw) maar waarschijnlijk in smart networks (Geel). De rol van de HR professional zal ook anders worden. De eerste taak is waarschijnlijk te transformatie van fabrieken naar smart networks. Het meer en slimmer samenwerken in communities zal een geleidelijk proces zijn in de komende decennia. De balans zal veranderen tussen de oude op concurrentie gedreven bedrijven - aan de ene kant en nieuwe - op samenwerking gebaseerde communities aan de andere kant. Bedrijven zullen blijven bestaan alleen de functie zal anders worden. Belangrijke vragen voor bedrijven zijn: Wat is mijn functie? Waarom ben ik er? Wie zit er op mij te wachten? Wat is kern en wat besteed ik uit aan smart networks? Bedrijven zullen waarschijnlijk een aantal belangrijke functies behouden en een aantal nieuwe erbij krijgen zoals: marketing branding kwaliteitsborging regisseur, aannemer vertaling van doel naar competenties Over een paar generaties zullen de nieuwe grondregels en organisatievormen eerder regel dan uitzondering zijn geworden. Naar verwachting zullen we ons over

Pagina 67 van 72

een paar decennia niet meer identificeren met het bedrijf waar we werken (of misschien zelfs het land waar we wonen) maar met de Facebook of LinkedIn groep (als deze dan nog bestaan) of Tribe (Seth Godin) waar we (tijdelijk) lid van zijn.

Pagina 68 van 72

10.

Literatuurlijst

Amersfoort, P. Van, (1996). Het programmeren en regisseren van verandringsprocessen. Vormgeven aan complexe verander ingsprocessen van organisatievernieuw ing. Vlijmen: ST-Groep. Artikel HRlab, de organisatie van de toekomst, april 2010, Van Cappelleveen, Jonker, Zwart Bax, E. H. (1991). Organisatiecultuur technologie veranderende samenleving. Utrecht: Het Spectrum BV. en management in een

Bax, E. H. (2003). Kansr ijk kiezen. Schoonhoven: Academic Service. Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. M., & Boonstra, J. J. (2003). The change capacity of organisations. General Assessment and Five Configurations. Applied Psychology: An International Review, 52(1), 83-105. Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change, [electronic version], Harvard Business Review, May June, 13-23. Beugen, M. van (1981). Sociale technologie. Assen: Van Gorcum. Block, P. (1996). Feilloos adviseren. Een praktische gids voor adv iesvaardigheden, Den Haag: Academic Service. Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water. over dynamiek van organiseren, veranderen en leren. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als hoogleraar management van veranderingen in organisaties aan de universiteit van Amsterdam op 10 februari 2000. Amsterdam: Vosiuspers. Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Demenint, M.I. (1996), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties: Theorie en pra ktijk van complexe veranderingsrpocessen. Den Haag: Reed Business. Boonstra, J.J. (2005), Weloverwogen kiezen van veranderstrategieen. Management & Consulting 4(5), 21-23. Boonstra, J.J. & Caluwe, L. De (red.) (2006). Intervenieren en veranderen, zoeken naar betekenis in interacties, Deventer: Kluwer. Burns, J. M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row Caluw, L. de, & Vermaak, H. (1999). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Chow, C.W. 1983. The effects of job standard tightness and compensation scheme on performance: An exploration of linkages. The Accounting Review, 58 (4) : 667 Cozijnsen, A. J. (2004). Anders veranderen, sturen op slaagfactoren bij complexe verandertrajecten. Amsterdam: Pearson. Cummings, T.G., Worley, C.G. (2001), Organization and development and change. Cincinatti: South Western College Publishing, 7 e druk.

Pagina 69 van 72

Duck, J. D. (1993). Managing change; the art of balancing. Harvard Business Review, 71 (november-december). 109-119. Es, R. Van (2009), Veranderdiagnose, de onderstroom van organseren, Deventer: Kluwer. Gerrichhauzen, J., Kamperman, A., Kluyt mans, organisatieverander ing, Deventer: Kluwer. F. (1994), Interventies bij

Higgs, M., Rowland, D. (2000). Building Change Leadership Capability: The Quest for Change Competence. Journal of Change Management , 1 (2), 116-131. Homan, T. (2005). Organisatiedynam ica. Theorie organsiatieverander ing. Den Haag: SDU Uitgevers bv. en praktijk van

Huber, V. 1985. Effects of task difficulty, goal setting and strategy on performance of a heuristic task. Journal of Applied Psychology, 70 : 492 Jonker, J., & Witte, M. de (2004). Organiseren is veranderen. met inzicht laveren tussen dillemmas. Deventer: Kluwer. Jonker, J., & Witte, M. de (2010). Verandermanagement. Betekenisverleing in actie, Working paper. Kloosterboer, P. (2005). Voor de verandering: organsiatieverander ing. Schiedam: Academic Service. over leidinggven aan

Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67. Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2002). Het hart van de verandering, de principes van leiderschap bij verandering in de praktijk. Schoonhoven: Academic Service. Kotter, J. P., & Rathgeber, H. (2006). Onze ijsberg smelt. succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. Amsterdam: Business Contact. Latham, G.P., & Locke, E.A. 2002. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist , 57 (9) : 705 Lewin, K. (1951). Field theory in Social Science. New York: Harper Collins. McGrath, K. (2006). Affection not affliction: The role of emotions in information systems and organizational change. Information and Organization, 16(4), 277-303. Metselaar, E. E. (1997). Assessing the willingness to change, construction and validation of the DINAMO. Aalsmeer: VU-huisdrukkerij. Metselaar, E. E., & Cozijnsen, A. J. (2005). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications. Offenbeek, M. A. G., & Koopman, P. L. (1996). Scenarios for information system development: Matching context and strategy. Behav iour & Information Technology, 15(4), 250-265.

Pagina 70 van 72

Oss, L. van, Hek, J. van t (2008). Onveranderbaar heid van organisaties, Amstelveen: Lenthe Publishers. Pettigrew, A. M. (1997). Slagen en falen bij transformatie van ondernemingen. Nijenrode Management Review, 3, 49-60. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Quinn, J.B., Anderson, P., & Finkelstein, S. 1996. Managing professional intellect: Making the most of the best. Harvard Business Rev iew, 74 (2) : 71 Ruysseveldt, J. van, & Witte, M. de (2004). Organiseren van mens en arbeid: Hedendaagse benaderingen van de kwaliteit van de arbeid. Deventer: Kluwer, Open Universiteit. Scott, W.R. 1977. Organizations: rational, natural, and open systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Steijn, B. (2001). Wer ken in de informatiesamenleving. Assen: Van Gorcum. Stoker, J.I. & de Korte, Koninklijke van Gorcum BV A.W. 2000. Het onmisbare middenkader. Assen:

Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverander ing. inzicht, meten, sturen. Delft: Eburon. Straathof, A., & Dijk, R. van (2003). Cultuurverandering bij de overheid. sturen of sleuren?. Utrecht: Lemma. Swieringa, J. (2005). Gedoe komt er toch. Schiedam: Scriptum. Swieringa, J., & Elmers, B. (1996). In plaats van reorganiseren. Groningen: Wolters-Noordhoff. Thomas, W. I., & Thomas, D. (1929). The child in Amer ica (2nd ed.). New York: Alfred Knopf. Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, 71(1), 84-93. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). De discipline van mar ktleiders. kies uw klanten, verklein uw focus, en domineer uw markt . Schiedam: Sciptum. Ulrich, D. (1997). Human resource champions. the next agenda for adding value and delivering result. Boston: Harvard Business School Press. Van de Loo, E.L.H.M, De schaduw van de verandering, oratie 3 oktober 2008 Vroon, P. (1989). Tranen van de krokodil. Ambo: Baarn Waldman, D.A., Bass, B.M., & Yammarino, F.J. 1990. Adding to contingent-reward behavior: The augmenting effect of charismatic leadership. Group & Organizational Studies, 15 : 381

Pagina 71 van 72

Weick, K.E., Quinn, R.E. (1999), Organizational change and development, Annual Reviews, 50, 361-386. Werkman, R.A., Boonstra, J.J., Elving, W.J.L. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen, patronen in het verandervermogen van Nederlandse organisaties {Electronic version], Management & Organisatie, 5, 5-29. Wierdsma, A. F. M., & Swieringa, J. (2002). Lerend organiseren. Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Stenfert Kroese. Zijderveld, A.C. (1991). De samenlev ing als schouwspel; een sociologisch leer - en leesboek. Utrecht: Lemma.

Pagina 72 van 72